读致未来的教师有感

读《零售银行业的未来》有感。

读读好的作品，追求的是一种气质、亦是一种涵养。想要学到新的知识，这些经典作品就不可或缺。阅读作品后受益匪浅，心中有了更多的想法，懂得了更多道理，我们也经常会从其他人的读后感中领略到作品的奥妙！作品读后感究竟该如何写呢？小编特地为你收集整理“读《零售银行业的未来》有感”，希望能帮助到你，请收藏。

扩大客户基础，挖掘客户需求，提升客户体验

——读《零售银行业的未来》有感

利率市场化、金融脱媒以及同质化竞争使得商业银行对公业务面临着越来越大的竞争压力，而随着居民收入的增长，居民消费以及理财的不断扩容标志着商业银行零售业务大门的开启，可以预见，零售业务板块将成为银行金融创新以及利润增长的新大陆。《零售银行业的未来》作者约瑟夫?A.迪万纳从银行业的性质及其未来开始阐述全球零售银行的多样性和差异性，启发读者对零售银行业发生的变革的理解，介绍金融技术的创新所带来的新机遇，探讨未来零售银行业务的发展方向。

对比《零售银行业的未来》提到的已进入成熟阶段的国际零售银行业，我国零售银行业务仍处于成长初期。掩卷沉思，提升零售银行业务，要处理好三个关系：财富关系、传统消费与小微的关系、厅堂关系。

一、以交叉营销提升客户粘度，做客户的财富管理专家

随着居民财富的快速增长，大量的社会财富缺乏有效的投资渠道——如何提升客户的价值，成为我行零售银行业务新的增长点。正如约瑟夫?A.迪万纳在书中提到的“预见性银行服务依赖于顾客层级的细分行为模式的察觉，以及对生活方式和人生大事趋势变化的判断”。我们基层营销人员可以通过个体家庭收入、消费习惯、社区环境、职业属性、年龄特征、同类客户群特点等信息，预测目标客户潜在的金融需求，进而从客户需求出发，以贷款融资为核心，以存款为重点，实施结算、代发、信用卡、保险、基金、理财、贵金属等产品的交叉营销，提升客户交叉营销率和综合贡献，并根据客户粘度进行贷款的差异化定价，形成一个良性的金融闭环。

此外，重点搭建由传统储蓄到私银业务的客户提升通道，举例新兴工业园某企主，我们的基层网点可以满足企业员工个人的存取款、信用卡、保险、按揭等基本需求，可以满足企业的结算、代发的需求，却往往对企业主缺乏吸引力。基层网点的领导班子可凭借“地利”，挖掘企业主的在“大额存单”、“撮合”、“子女留学”、“交易融资”等方面的需求，提供信息至分支行财富条线、对公跳线，为其设计专属的“金融套餐”，公私联动锁定优质客户。

二、消费领域贷款是良性规模，小微领域是零售制高点

利率市场化的直接结果是使商业银行的贷款结构向议价能力更高的零售类贷款、中小企业贷款倾斜。具体到风险定价方面，消费领域贷款是良性规模，小微领域是零售制高点。

零售信贷业务具有广阔的发展空间。随着居民收入的持续提高及人们消费观念的快速变化，消费贷款增长将呈现快速增长态势。我行有“县域工薪人员消费贷款”这一产品，具体到柳江县的发展实际，可以衍生面向国有企业员工、公务员、事业单位职工、律师、都市白领等群体，强化我行融资理财功能，和按揭房贷一起迅速做大我行零售方面的低风险规模。

小微企业贷款派生性强，可以带来存款、中间业务收入等大量业务机会。在国家经济结构调整和“正菱”非法融资等地方性事件等综合影响下，我行应整合产品、评审、业务跳线骨干，深入调研本地专业市场，瞄准小微企业客群集中的重点渠道和区域，并在此基础上圈定重点专业市场、重点产业链进行定向开发，凭借庞大的资产规模、雄厚的资金实力以及广泛的分支网络，熟练运用惠农卡、农户小额贷款、农村个人生产经营贷款等拳头产品，尽快打开局面，提高新发放贷款的价值客户获取率，充分利用零售贷款资源提升获客贡献。

三、将人力资源从操作岗转移至营销岗，提升网点创利水平

《零售银行业的未来》有例“随着互联网掀起的行业狂潮，银行高管通过关闭分支机构、增加计算机的使用使之迅速转向自助式服务技术，能够降低成本。”作为一名年轻员工，我2013年10月加入农行，在柳江新兴支行相继从事柜员、会计、大堂经理、网点客户经理，我认为人力成本是最大的成本。作为全球最大的金融企业之一，农行在近年来开发出了很多自助终端，我们应该积极的将这些先进设备引入到基层网点，设立电子银行、自助银行体验区，在客户踏进农行网点第一步时便引导他们使用我们先进的自助终端，有效减少柜员的工作，将人力资源从柜员岗转移到大堂经理、客户经理等主动营销职能的岗位，打造一支数量充足、结构合理、专业素养高、战斗力强的零售专业人才，在客户分流方面下足功夫，挖掘销售机会，深化和细化基层网点的销售管理，提高网点的产能及创利水平。

此外，加强自助银行的选址管理，提高自助设备效能管理力度，积极寻求与政府职能部门、核心企业、专业市场、高端小区、加油站、连锁商超的联合发布合作，以提高现金交易替代率为核心，提高设备交易笔数为目标，加强对整改无效的低效能设备进行撤并，充分发挥离行式自助银行资源，形成以点带面的的效果，拓展大量低成本负债。

综上，只有大力发展零售银行业务，努力改善老百姓对农行基层网点仅有“储蓄业务”这一俗套印象，才能重塑我行厅堂服务，实现交易服务型网点向销售服务型网点的转变。面对新的发展契机，我们务必要加强营业网点服务和营销的有机结合，以服务帮助客户，以服务感动客户，通过服务促进客户信任，实现服务渗透型的营销，才能在基层真正诠释以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的经营理念。

作者简介：熊娅妙，2013年10月进入农行工作，现任广西柳州柳江支行营业室副主任兼运营主管，喜欢旅游和看书，爱好唱歌。喜欢的名言警句是“爱人不亲，反其仁；治人不治，反其智；行有不得，反求诸己。”

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《零售的哲学》读后感300字

哲学是让思维更加合理，从而让我们的生活变得更好的科学。零售中的哲学思想就是关注第一原则，让顾客觉得满意，你就拥有了自己的市场。

7-Eleven集中建店，树立的品牌效应，加深消费者的认知度，从而与信任挂钩，促进消费意愿。而且物流配送效率会大幅度提升，广告和促销活动的成本也会更低，效果还会更好。

为了提高顾客的良好感受，711建立自己的食品研发体系，注重与员工的直接沟通，掌握第一手信息，及时调整经营策略。采用假设、执行、验证的方式紧跟顾客需求，在变化的时代产生不变的满意度。

对于普通人来说，我们能体会到的哲学是不惧怕常规，应依据本质确定解决问题的办法，敢于尝试并完善方法，在变化的世界里寻找理性的快乐。

《零售的哲学》读后感_800字

《零售的哲学》读后感800字

7-Eleven零售的哲学
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铃木敏文
“有7-Eleven真好”全年无休真方便“还在营业太好了”
7-Eleven 创立于美国德克萨斯州原属于南方公司，后来被日本伊藤洋华堂引入,再后来由台湾统一
铃木敏文初次在美国邂逅7-Eleven,对她留有深刻印象,可谓一见钟情。
于是一场暗恋追求战慢慢展开。
在成功签订授权协议后成立York Seven(后为7-Eleven Japan有限公司)
起初解决 小额配送·正月配送·24小时鲜食
采用密集型选址战略
实行共同配送策略，温度管理,有名的店铺经营顾问会议，注重信息收集。
进行完上面这些基本的工作,接下来就是为自己的情人化妆。
首先是店内安装ATM,可谓困难重重,成立IY-BANK银行(即Seven 银行)
其次是7-premium pB(private brand)自有品牌，NDF日本鲜食联合会，Seven现磨咖啡
Seven终端,pOS系统,单品管理，从等待型经营战略 到进攻型经营战略
紧接着是Seven Meal Seven安心送货,Seven轻松送货,Seven Spot服务
再后来是美国南方公司请求收购7-Eleven,成立7I(Innovation)控股集团
最后就是顺应全球化的进程,将自己精心打扮的情爱人推出家门,让大家欣赏她的美。
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从上面的发展进程可以看出铃木敏文对于经营管理的惊人天赋,和令人惊讶的社会,消费者需求的捕抓和顺应能 力，每一次重要的决定都是在力排众异,敏锐的洞察能力确实让人佩服。
其实这也是7-Eleven能一路稳健发展的所在-不断顺应变化。
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零售哲学金句：
1.做不了基础工作的人也无力发起革命。
2.只要有发现问题的意识,有效信息自然就会出现
3.不要随口说出数值目标
4.越看似赚钱的事业越容易饱和。
5.只要信念坚定,就不会做出错误判断。
3.理性上的认识和情感上的接受同等重要
4.不能沉迷于过往的成功经验
5.改变卖方市场的思维方式
6.主动开拓新市场
7.坚持假设-执行-验证的流程,一定会有所收获
8.明确当前的消费模式并非多样化的趋势,而是统一化的趋势。
9.不是为了顾客,而是要站在顾客的立场考虑
10.从等待型经营转为进攻型经营
11.成为有创新能力的推销员
12.尝试网络与实体店铺的相互融合
13.经营的本质无论在哪个国家都大同小异
14.改革要从全盘否定开始
15.妥协即是终结
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2017.1.31 Rain

零售的哲学读后感2000字(3)篇

日本便利店的兴起也有很多外部因素，比如日本的住宅相对比较小只有有限的空间放冰箱和存储食品；拥挤的交通状况促使人们更愿意去家附近的商店而不是开车去更大的购物中心；日本饮食习惯对食材需要经常更新的需求；以及政策上对小店的支持（对退休人员的帮扶）。所以在对原有模式不易改变的前提下，铃木对零售业做整合优化和标准化管理是非常符合当时发展需求的。后期的经济变动，导致日本供应链出现大调整，以及大型连锁实力的增强，让供应商更加依赖大型连锁类零售商，进而回避在后端市场与零售商正面竞争，这可能也是日本的电子商务发展迟缓的原因。中国电子商务发展赶上非典,而且中国国土面积大，资源分布不均，这一点就非常适合电子商务的发展，并且过程的精简提高了交易的效率，也节省了很多中间的额外费用,所以最后成功占据了部分实体的市场。但从数据上看，当前，在电子商务发展比较成熟的情况下，线下市场仍占有很大很大的比重（原因是便利or体验？），但大卖场关店潮也是现状，有文章提到是因为便利店兴起，从铃木的以用户满意为宗旨的经营理念以及细致入微的服务来说，是很符合普遍的消费者想法，但日本模式真的符合中国胃么？中国人普遍更喜欢大品类的超市还是更追求便利？伴随着当下中国电子商务的发展，对于线下超市来说，因为提供的产品是纯粹的经营标品，大众化消费品类，并不具备独家性，所以想要获取更多的用户，唯一的竞争力只有极低的加价率，而线下经营的固定成本本来就大，所以现在产生压力是肯定的。有的选择推出自营商品，企图形成自有优势来应对。那么现在的问题是，是这些超市自己推出的产品优势不够突出难以形成竞争力，还是自有产品种类的方向没选好，不能拉开差距？从盒马生鲜以及7-11来看，把这个“特色”转移到更好的餐饮体验上应该是一个比较好的选择，那么其他方向是否还有可挖掘空间？

《零售的哲学》铃木敏文7-Eleven 便利店创始人的自述。书名有点标题党的嫌疑，但内容其实非常平实，都是以作者的亲身经历来讲述感受与观点，都是实打实的经验之谈，并没有所谓「哲学」。篇幅很短，浓缩了日本 7-Eleven 从创立到壮大的几个关键性节点与事件。按照事件顺序叙述，也没有为了强行归纳而归纳。比较有意思的点：* 保持创新。保持问题意识，让自己置身于信息中，保持问题与各种外界信息的碰撞；表达自己的观点，特别是在众人面前，在传递信息的同时也是对自己思维的归纳。* 真正的便利。作者对「便利店如何带给社区真正的便利」的思考，不在于卖更多种类的商品，而是如何深入社区生活的方方面面，比如为了能方便顾客存取款而专门成立银行，比如开设代缴水电费、充值（悠游卡/西瓜卡）等其余生活便利服务，让便利店成为人们的生活所需，而不仅仅只是一个高级小卖铺/杂货店。* 关于「新零售」的思考。本书中文版 2014 才出版，写作时间更早，但是书中作者已经有很多关于线上/线下零售渠道打通协作的思考，很多观点放到所谓「新零售元年」依旧不过时。在现在这个「新零售」概念被炒上天的时代，回头再看非常有远见的传统零售商的心路历程，受益匪浅。

铃木先生这本书所传达的观念对我目前的工作启发很大。我们的竞争对手不是行业中的其他企业，而是不断变化的消费者需求。

从在日本开第一家店到拥有全球几万家店，全书不断反复强调的，要在纷繁的数据和社会的各种动向中，进一步捕捉未来的可能性，思考“必须做出的应对”。从“等待型经营”，转变为“进攻性经营”。所以7-Eleven从一家售卖日常生活用品的便利店就一路演变成提供简餐，手机下单，社区配送，取款复印等的社区生活服务机构。不进变革了物流配送还率先拥抱互联网，着实让人佩服。

全文讲了很多分析消费者行为的推理过程。统计分析和心理学真是必修的两门学科。“低价促销”真的是消费者想要的吗？低价的前提是消费者的需求和产品的品质，高性价比才能畅销。

经营陷入低谷的企业基本具有两个明显的特征：

1、沉迷过去一帆风顺的成功经验不愿改变。

2、一味想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。

坚持“假设-验证-执行”一定会有所收获。

《零售的哲学：7-Eleven便利店创始人自述》读书笔记6000字

卖什么都大卖，如何做到——《零售的哲学：7-Eleven便利店创始人自述》读书笔记6000字：

对于商业而言，读懂世间变化尤为重要。当你为了捕捉顾客的需求而内心时刻警惕时，当你为了发掘顾客需求而不断换位思考时，当你为了提高经营效率而不断否定、重组时，也许你就能从中读懂世间变化。

任何细微的变化都值得关注。当你发现人口结构开始步入老龄化时，你就该想到老龄化面对的问题是老年人行动不便，能够提供便利购物的店面肯定有赢面；当你发现一家三口的小家庭数量逐步上升时，你就该想到加量不加价已经不是最优的促销方式，加量对于顾客而言已经没有吸引力了；当你发现人们的经济条件越来越好、品味越来越挑剔时，采取价格战无疑是愚蠢的做法，追求品质才应该是企业当下需要重点关注的事情。

当你看到这些现象，什么都没有想到时，可以断言，你的企业已经岌岌可危。

铃木敏文的《零售的哲学》共分为8章，详细介绍了零售行业需要什么样的特质和思考方式。

常识是零售行业的坟墓

20世纪60年代后期，大型超市迎来了繁荣期。在经历了经济的高速成长后，消费者的消费需求迅速高涨，卖方市场的时代正式来临。这期间，铃木敏文供职的伊藤洋华堂加快了开店速度，然而，这一举动却遭遇了当时商业街的强烈反对。“商业街和大型商场可以实现共存共荣”这一看法被认为是狼外婆的谎言，大者为佳。

当时的市场情况充分的印证了大者为佳。当时，日本的小型零售店不断地倒闭，大型超市却迎来了黄金时期。

可是小型商店倒闭的原因是大型商场的挤压竞争么？

我们可以回放当时小型商店的情况：晚上6点就关门，周日全天休息；货架上摆着滞销过季的东西；卖货的人与顾客毫无互动；品质一般，价格不低，种类有限。这样的小型商店，只可能是消费者万般无奈、走投无路会选择的地方。当事业发展受阻时，怨天尤人是最轻松的方法，轻松的背后是止步不前。

经营在于方式方法，核心因素是产品的品质和服务的内容，与店铺的规模大小并无直接关系。过去人们被迫进店消费，现在有了更多的选择，自然不会再去小商店里消费。如果失去了回头客，就失去了立足市场的基础。

正是这段时间，铃木敏文偶然在美国出差时邂逅了一家7-11便利店，店里有咖啡、热狗、日常生活用品，但是店铺规模却很小。事实上，这样的小店在美国有4000多家，其母公司美国南方公司是美国零售行业的顶级大师。

铃木敏文回到日本后，立刻提出让伊藤洋华堂加盟7-11，以改变当前日本小商店面临的困境，并最终实现小商店和大商场共存共荣。

这一计划遭到了公司内部的强烈反对。在当时的市场情况下，小商店零售是一个行将就木的行业，是没有发展前景的。铃木敏文坚持强调小商店应当有区别于大商场的不同定位，寻求差异化的经营方式，最终填补大商场的经营空白，实现共同盈利。得益于铃木敏文过去在公司的声望，他的提议通过了。

7-11在日本的第一家加盟店（7-11丰洲店）是一个叫山本宪司的年轻人开的，他只有23岁，继承了父亲的酒坊。当时禁酒令对他的生意产生了致命打击。与其坐以待毙，倒不如主动出击。这一点与铃木敏文本人倒是出奇的相似。

新店开业后，零售行业常识开始发挥作用：大额订货导致库存不断增加，滞销品被摆在货架上占着地方；节假日不配送又导致畅销品无法及时上货，为了追求一致性和有效期较长而生产出来的味道古怪、难吃的食物。

不破不立，大破大立

铃木敏文首先提出小额配送要求：对于一些对新鲜度要求比较高的东西，7-11的每家连锁店都要每天订货，只订第二天有可能会卖完的数量，绝不增加库存，节假日也不休息。这一点对当时的流通行业而言不可思议，大家从来都是配送大量货物，直到库存耗尽再进货，这已经成为共识了。

山崎面包是最早同意配合7-11的厂商，现在已经是7-11面包的最大供货商，利润实现了跳跃式增长。

此外，当时配送货物是每家公司负责配送自己的货物，一家7-11的小店，每天会有70量车来送货，不仅浪费店铺的人力，也影响经营。

铃木敏文提出了混合配送建议。以前，供应商来店里送货时，都会把别家的东西都挪到后面，摆上自己公司的产品，但是铃木敏文成功的证明了：当向消费者提供更多的选择时，同类的所有产品销量都会提高。最终他成功的说服企业间进行混合配送。1980年，日本流通史上首次实现了牛奶的混合配送。

随后，7-11和流通企业一起建立了新的配送体系。每个配送中心，根据产品的不同特性，分为冷冻型（零下20摄氏度，如冰激凌）、微冷型（5摄氏度，如牛奶、生菜等）、恒温型（如罐头、饮料等）、暖温型（如面包、饭团等）。配送中心根据这4个温度段进行集约化管理，这一方法沿用至今。

除了更改物流体系外，7-11的开店选址战略也很有特点。7-11采用密集型选址策略，优点有3个：

第一，在一定区域内，密集型的店铺有助于提高7-11的品牌效应，加深消费者对其认知程度。认知度与消费者的信任度挂钩，能促进消费者的消费意愿。

第二，店铺集中在一定的范围，能够提升物流和配送的效率。

第三，广告和促销宣传更见成效。有限区域内投放一次广告，从人工成本、效果上考虑更划算。

如果按照零售行业的常识经营，7-11可能甚至看不到开店一个月后的太阳。

亡羊补牢，于事无补

凡事如果只注重眼前，就无法做出准确的判断。只有在获得信息后，进一步研究可能对未来造成的影响，才能及时应对消费者日新月异的需求，让企业保持稳步的增长。反之，一旦跟不上时代的节奏，企业的产品和服务与客户需求之间的差距将被越拉越大，即使事后亡羊补牢也很难让经营返回正轨。

铃木敏文总结了7-11在零售领域独占鳌头的原因：第一，始终贯彻密集型选址战略；第二，具备产品研发与供应的基础体系；第三，注重与员工直接沟通。

用铃木敏文的话说，我们要盯住客户，而不是对手。真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的客户需求。

为了能够让每家店铺贯彻落实总部的指示和要求，7-11公司内部有一个特殊的职位，叫店铺经营顾问。

这个职位最早起源于美国，在美国称为店铺督导，是检查连锁店有没有按照总部要求办事的一个职位，其直接上司是总部的人。

相反，7-11内部的店铺经营顾问并不是为了问责，而是为了帮助连锁店实现盈利，实现更高层次的盈利。出发点不一样，带给连锁店负责人的感觉就不一样，7-11的店铺经营顾问是非常受欢迎的，店铺督导的地位则有点尴尬。

尽管线上视频会议已经如此普及，7-11仍然坚持每2周集中在东京开一次会议。把零散在全国各地的大约2500个店铺经营顾问集合到东京，需要庞大的成本。但是铃木敏文一直坚持这样做。

他认为，会议并不只是单方向的传达，只有把握听众的反应，进行双向的沟通，才能让会议时间变得有价值。如果不进行线上视频会议，你无法看到传达公司指示时员工的反应，就无法确定他们是不是真的理解了你说的内容，是不是认可你说的内容，这直接关系到他们会不会如实的将这些意见传达给连锁店。店铺经营顾问会议并不是总部的独角戏，还设有员工共同讨论时间，大家从信息共享中迸发灵感，进而讨论、落实。面对瞬息万变的时代，如果无法培养出员工的自主性，公司就很难有创新能力。

日本的某位媒体人说，如果你去采访7-11总部的人、连锁店的人、店铺经营顾问、店内兼职员工，询问他们7-11最要的经营策略是什么，他们都会说：“为了成长，必须积极应对变化。”可以看出，总部的指导意见深入人心。

在经营零售店铺时，最大的忌讳是什么？

铃木敏文认为是随口说出的数值目标。比如说，我们计划在xx年之内开1000家店铺。设定这样的数值目标很容易带偏公司的发展方向，如果公司卷入盲目快速开店的风潮中，很难有精力关注质量，非常可能会导致烂尾。

越反对，越要干

铃木敏文说，在过去的40年间，他提出建立一个新事业的想法几乎总是遭受外界的强烈反对。有些是因为没有先例可循，有些则是人们预计开展过程中会产生许多巨大的阻碍等。

“开拓这项事业太过艰辛、这种项目肯定没法赚钱”等类似的反对理由，全是从自身角度出发得出的结论。然而，判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否符合需求。最后，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底。

为什么多数人反对的事业反而更有可能获得成功呢？

20世纪60年代，保龄球运动在日本掀起了一番热潮。当时的日本人均可支配收入大幅上涨，全民大娱乐的背景下，保龄球顺应时代，发展的如日中天。保龄球运动员在场上的华丽姿态，让这项梦幻般的运动成功俘获了男女老少的心。

在这股热潮下，大街上的保龄球馆迎来了盛况。许多处于上升期的超市纷纷开始在门店内增加保龄球馆，以购物之余还能打保龄球来吸引顾客。伊藤洋华堂内部的人也跃跃欲试，大多数同行认为保龄球行业现在是一个一本万利的时期。

铃木敏文坚持投了反对票。开设保龄球馆是没有门槛的，只要有场地，谁都可以开。没有门槛的行业，久而久之只会市场供给过剩，顾客的兴趣也会逐渐下降，转而去寻找其他的有趣活动。

保龄球随后逐渐的被人们抛弃，众多的保龄球馆倒闭，那些后来才开设的保龄球馆甚至都没有回本，就赶上了关店大潮。那些后进入的企业，都赔的血本无归，伊藤洋华堂则避免了这一损失。

在铃木敏文投入很大成本研发7-11的自有产品时，全公司都反对他。大家都认为，投资这么多去做研发，研发出来的产品又这么贵，肯定没人买，最后一定会赔光。

但是铃木敏文坚持认为，只要产品质量足够吸引人，就一定能让顾客掏腰包。7-11的饭团坚持用蒸出来的米饭，而糯米饭团则坚持用煮出来的糯米，啤酒是用精选的小麦酿造。如果工厂缺乏制造的设备，7-11会出钱购置设备。

研发出来的产品，虽然价格很高，但是销量遥遥领先，创造了巨额的利润。

企业必须依靠自身实力和智慧建立可持续发展的事业。如果人云亦云的制定经营方针，最终肯定会被市场淘汰。

消费者买的不是产品，是价值

铃木敏文始终认为，7-11追求的应该是品质，而不是低价。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场中占有一席之地。虽然让顾客形成冲动消费的契机数不胜数，例如令人瞠目结舌的低价、突出产品的新奇感或打造热门话题等，但倘若产品没有建立在品质这一重要根基上，则必将失去顾客二次消费的机会，让顾客对产品的兴趣消失殆尽。如此一来，事业只会昙花一现，毫无成长性可言。

比起价廉，物美更重要。超市内滞销的产品价格足够低，却依然没有人买。可是滞销并不是时代的过错，也不是消费者的过错，这只能说明消费者正在追求新的产品价值。具有高附加值的产品，才是当下被需要的产品。

7-premium系列、7-gold系列，与同类产品相比，价格都不便宜，但是销量却是同类产品的十几倍甚至几十倍。只要产品的品质精湛，无论哪里都可以畅销。

当你认为人们不会花钱买1000日元的小面包时，7-11货架上1000日元的小面包早被抢购一空。

当你觉得销售疲软，人们不再愿意掏腰包，货架上都是100日元2个的直销饭团时，7-11货架上昂贵的7170日元的饭团正在大行其道。

为什么会这样？

如果你从便利店买了一个饭团，惊讶的发现味道居然和家中自己做的一样，惊讶之余很可能会回购。

如果你从便利店买了一个饭团，发现居然比家中做的还好吃，甚至比外面许多餐厅做的都好吃，那我猜想你一定会成为这家便利店的粉丝。

当消费者购买了一种非常优质的产品后，带来的不仅是味蕾的享受，还是心理的认同和享受。心理的认同和享受，会促进再次购买，会给人们再次购买的正当理由。这种正当理由正是消费者主动消费的最大动力。

我曾经从小区旁边的小超市买了一种非常好喝的酸奶，之后变成了这家小店的忠实粉丝。当7-11的宗旨是追求“家常味道”时，它就抓住了你的味蕾。当它的战略变为追求“家中难以实现的味道”时，它就抓住了你的钱包。

所以对于一家企业而言，产品研发能力是重中之重，它是企业的核心竞争力，也是最能体现企业价值的地方。

来，让我打开你的钱包

造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，就是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。

为了能够捕捉这种变化，7-11数年来不厌其烦的向员工和加盟店传达：工作中应该遵循假设-执行-验证的步骤。

流通行业中，产品滞销现象对企业是一个致命的打击，假设店面狭小的便利店摆满了滞销品，那么恐怕连门店的生存也会变得岌岌可危。

所以，了解畅销单品是非常重要的。如何才能够了解到畅销单品呢？肯定是从同类产品中对比销量。铃木敏文在了解到美国出现了pOS系统后，迅速的将该系统引入7-11。虽然如今的收银系统司空见惯，但在当时这是一项巨大的创新。pOS系统可以精确的反应每种单品的销售数量，据此可以判断出畅销单品。

在进行单品管理时，不能只看pOS系统的数据，还要关注其关联商品。比如明天是周末，天气晴朗，将会是大家出游的好时机，三明治、饭团等肯定会热卖，与此同时，饮品的销量也会随之增高。如果订货时只关注了饭团和三明治，第二天将会面临饮品销售一空的尴尬情况。

消费是场心理战。如何打开消费者的钱包，是每一家企业需要思考的问题。

纵观当下的市场，产品的生命周期正在不断的缩短。社交网络发表对热门商品的点评和使用感，使得畅销品的种类越来越集中。那么消费者追求的价值在哪里？

过去，量大曾是一个吸引点。但如今小家庭越来越多，量大已经不再是当下最优的促销手段了。

人们习惯了物质丰厚的社会，比起像上一代人拼命的工作，他们现在的价值观更倾向于以自我为中心的生活。所以已经逐渐丧失了为了适应严酷社会条件而不断改进自身生活步调的能力。换句话说，他们追求的就是自我的满足感。

当我买了一个170日元的昂贵饭团时，饭团带给我的不仅是饱腹感，还是对我工作的嘉奖，对我辛苦一天的犒劳。

当我用年终奖买了一个昂贵的包包时，我买的不仅是这个东西，还有这个东西带给我的社交满足感，和内心对于自我能力的认可。

如果想打开消费者的钱包，经营者就要思考，你自己什么时候愿意打开钱包呢？

应对变化，“朝令夕改”

在当今消费饱和的时代，像过去一样只在表面做文章的“新颖”已经无法撼动消费者的心。除了对品质的严格要求外，还需具备绝无仅有的压倒性优势。我们必须明白，当今时代下，打造热销产品越来越困难了。

所以，“贴近顾客”已经远远不够，必须要开始“进攻型经营”。

过去，加盟7-11的人多是当地的酒坊，他们倾向于不断的向顾客推销东西。总部曾花了大量时间纠正他们的习惯，让他们不要干预顾客选择，将7-11打造成一个自由的购物空间。

现在，7-11再次告诉这些人，要主动向顾客推销商品，主动向顾客提及折扣信息。

与众多传统企业面对互联网冲击时的懵逼状态不同，7-11积极的拥抱了新的销售渠道。Seven安心送货服务、Seven轻松送货服务的开展，让7-11的销售额又增加了不少。

如果你是一个饭后散步路过7-11的人，你想买一些东西，可是又觉得带着散步不方便，在买够一定数额后，7-11即可免费为你送货上门。

日本的老龄化越来越严重，家中的老人外出购物极其不方便。所以在过去的“门店便利”战略上，又增加了送货便利这项服务。

消费者的需求总是不断变化的，所以公司的发展方向、经营策略、广告策略也应该随之进行更新，否则只能面临逐步被市场淘汰的尴尬处境。

在日常生活中探寻顾客的需求，就是在探寻还有哪些不便之处，公司还能做出哪些努力来改变这种不便之处。积极的思考应对的方法，将成为影响未来经营的关键因素。

在今后的市场竞争中，无论是超市还是百货商场，都应该将挖掘目标客户需求放在第一位，关注时代和社会的变化，创造出独一无二的产品。如果不能构建差异化的商业模式，企业的生存也将成为问题。

就像人会衰老一样，企业也会呈现出老态龙钟。通常，这样的企业有2个特征：沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远都不愿意做出改变；一味的想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。

无论是哪个行业的企业，一旦失去了朝气蓬勃的精神，在辉煌的业绩中任由自己老去，最终必将被市场淘汰。

所以企业的管理者必须要保持积极的心态，年轻的心态。换句话说，必须要有危机感，像创业时不怕苦、不怕累打拼那样管理一家已经步入正轨的企业。接纳年轻人的想法，放手让年轻人做事，也是企业保持年轻心态必不可少的一部分。昨日的畅销商品，今天不一定会畅销，也许明天就下架了。

企业也是这样，昨日的辉煌与未来的辉煌其实没有必然联系。只有不断的改变自身，适应社会变革和发展，才能立足于市场。作者：

读妈妈的银行账户有感

读一妈一一妈一的银行账户有感（一）

在这个寒假里，我读完了【一妈一一妈一的银行账户】这本书，对我感触很大。

这本书讲述了上世纪初一个挪威家庭移居美国旧金山的生活历程。维持家计、照顾家人、融入异乡生活所有这一切都令人无比沮丧，但一家人在一妈一一妈一的影响下，始终以智慧和坚毅面对着每天的挫折和挑战。

只要有一妈一一妈一在，家人就充满了战胜困难、共渡难关的勇气。爸爸需要动手术时，只有一妈一一妈一知道怎样跟贪婪的医生太太打交道；房客欠下租金落跑时，只有一妈一一妈一能够找到补偿的方法；一性一格孤僻的姨婆陷入困境时，只有一妈一一妈一知道如何帮助她安度晚年；家里的小淑女们在学校惹了麻烦，只有一妈一一妈一才能化解尴尬也只有一妈一一妈一知道用一个秘密的银行账户、一个美丽的谎言，来确保孩子们生活无忧，快乐地长大成一人。

一妈一一妈一的行动很让我感动，读这本书时，有时感到十分温馨，有时感到十分哀愁，特别是我跟一妈一一妈一要圣诞礼物时，家里的钱已经不多了，所以一妈一一妈一要给我一枚银胸针，可是我没有接受，反而跟一妈一一妈一发起了脾气，并说只要商店里的粉妆盒，第二天，我发现我们家的桌子上有了一个我梦寐以求的粉妆盒，我把粉妆盒拿了起来，突然，爸爸用极低沉的声音对我说：你知道这个粉妆盒是怎么来的吗？我摇摇头，爸爸接着说：这个粉妆盒是你的一妈一一妈一用你一奶一一奶一给她的那枚银胸针跟商店老板换来的。听完之后，我立马向商店跑去，又跟商店老板把那枚胸针换了回来，到家后，我把胸针还给了一妈一一妈一，一妈一一妈一对我说：你做这个决定很难吧。我点了点头，又和一妈一一妈一抱成了一一团一。

这本书对我有许多的教育意义，它教会我怎么在困难的情况下做自己应该做的事，怎么样在这个社会中建议而勇敢的活下去。

读一妈一一妈一的银行账户有感（二）

在读【一妈一一妈一的银行账户】这本书时，让我印象最深刻的一句话就是：只要有一妈一一妈一在，家人就充满了战胜困难，共渡难关的勇气。【一妈一一妈一的银行账户】这本书记录了一个移民大家庭在生活中的点点滴滴。这个大家庭中，有一位伟大的一妈一一妈一，编织了一个美丽而善良的谎言，她说家里有一个银行账户，其实，这位母亲她这样做是为了让孩子们生活的无忧无虑，有安全感，不会对家中的经济条件不好而产生忧虑，所以只要有一妈一一妈一在，再苦再累的日子也会充满一陽一光。这位一妈一一妈一她可以和贪婪的医生太太打交道；可以用尽千方百计来看在在重病靠中的小女儿达格玛；也可以化解家中小淑女在学校里的惹祸，化解尴尬；她可以

这个一妈一一妈一可以说是万能的。她可以把不新鲜的咖啡面包放进烤箱里让面包重新变得美味，也可以把发酸了的牛一奶一变成好吃的一奶一酪。

只要一妈一一妈一在，再苦再累的日子也有一陽一光！这句话说的没错，在生活实际上，不也是如此吗？一妈一一妈一在的日子，会让人感到满足和温暖。在生活中，也许我考试没考好，一妈一一妈一会安慰我，让我重新恢复信心；一妈一一妈一在，我可以向她倾诉我的苦衷；一妈一一妈一在，她可以是我低落的心情，再次出现一陽一光

母亲是多么伟大啊！人们说母亲是一爱一的摇篮，是一个美丽的传奇。在我心中，一妈一一妈一是一个文章中所说的那个银行账户。一妈一一妈一是一座靠山，是一个让我无忧无虑的那张无价的银行卡。

也许大家在没读这本书以前，对母一爱一的理解并不很深刻，但是但合上这本书，看完最后一页，咽下智慧的唾沫的时候，你就可以理解到母亲那浓浓的一爱一意了。同时在这里，我也想确切地认为：在这个世界上，最伟大的无愧是母一爱一了，她给予的我们的每一份一爱一，都包含一着人生的点点滴滴。那么现在就让我们闭上眼睛，去感受那不平凡的一爱一吧！

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