《平台战略》是2013年的一本书,由中国人自己撰写,用大量本土案例诠释商业模式。接地气,有逻辑。编者最近翻阅此书,颇受教益,因为他往往用很清晰的表述说出你肚子里的那点意思。
平台战略模式指:连接至少两个特定群体,为他们提供互动机制,满足所有群体的需求,并巧妙地从中盈利的商业模式。如亚马逊kindle连接书商和读者,交易平台(淘宝,甚至市集)连接买卖双方,安卓连接手机商、软件开发商、用户和广告主。
一个成功的平台并非仅是提供渠道和中介服务,精髓在于打造完善,成长潜能强大的“生态圈”,平台连接的任意一方的成长都会带动另一方的成长。
以下为书内容的核心摘录:
1、产业链从单边向多边重组。以出版业为例,原产业链为:作者-经纪人-出版社-印刷厂-经销商-零售商-读者。每一个上层都需要为讨好下级而努力。而如起点
中文这样的网络阅读平台直接连接作者群和读者群,两方互相影响,互相成长,包括群体的数量和作品的数量,同时,价格,速度等都有明显的进步。
2、平台商业模式的特点就是利用群众关系来建立无限增值的可能性,即产生网络效应——通过使用者之间的网络建立,达到价值激增的目的。如不用来往的一个原因是微信上已经建立了更完善的关系网。
3、摆脱传统思维模式的第一步就是摈弃产业链单向流动的看法,扮演连接各方的媒介。如书店不好做,但是诚品书店善用房地产平台,以书店的品牌引流,引入美食街、艺术设计商店等,类似的还有宜家,KFC。
4、分析或设计平台商业模式的首要步骤是定义双边或者多边的群体,了解他们的需求并讨好各方。
5、激发网络效应,包括同边网络效应和跨边网络效应。(同边即同一群体,如淘宝买家相买家;跨边即不同群体,如买家相对卖家)。书中举例开心网抓到了“转帖”、“发表观点”、“投票”等引爆了网络效应。
6、建立用户过滤机制。有些用户会对平台起到副作用,如招聘平台来了一个发一个征婚广告。
过滤的方法有:实名注册,用户彼此监督举报
7、设定“付费方”与“被补贴方”。平台从付费方收费补贴被补贴方的目的是希望以此促进被补贴方群体数量的增加,因为平台的各方是互相促进,被补贴方数量的增加会带来补贴方的增加。(备注:还有一个是可以先花投资人的钱,如滴滴打车补贴用户,京东负利润流血快跑,不过作者整书没有提到任何关于融资方面的事情)
8、补贴方的选择:
a、对金钱敏感方,如注册送20元;
b、成长边际低的群体,如盛大文学的读者群体,增加人数对平台的成本为0;
c、同边网络效应为正向的,如你身边每多一个人注册微信都会带动你更加会注册微信;
d、多地栖息可能性高的群体(即没有粘性),如滴滴打车pK快的打车;
e、现金流汇集困难的群体,如论坛收广告主的钱比用户难收集;
9、赋予用户归属感。个人建议参考《参与感》
10、平台模式对于用户“边”的定义,要求具有开放性的特质。如苹果的硬件商不属于平台的“边”,安卓的属于。因为苹果的硬件商是由苹果决定的,不是开放的。
11、平台盈利的前提是平台的生态圈达到一定规模,建议从平台还没有规模前就收集用户的信息。
12、平台盈利模式:一种为跨边网络效应所引起的两股强大需求,在它们中间彼此带来满足前设立关键收费关卡(增值服务);另一种通过数据收集分析,创造多层级的价值。(第二个书中举例为高朋说服商家低于成本价团购,其实最终目的不是该产品的销售,而是做了一次广告。)
13、平台创立后,如何引爆网络效应(跨越临界点的鸿沟),平台连接双边市场后,该优先发展哪一边。
a、在平台还没有达到网络效应的时候,应该提供“非网络效应的价值”,以期积累到网络效应爆发的临界点。如免费、优惠、体验。
b、以知名用户巩固发展基础,如微博最初以大V带动。
14、耕耘细分市场。一个成长平台企业若没有打造出细分配对渠道的框架,很可能被新进的竞争者侵蚀掉某一细分市场。如淘宝建立电器城,服装,旅游等;
15、累积双边话语权刺激双边成长。平台话语权的提升取决与能否使乙方群体吸引到一定规模的另一方群体,能否为特定用户提供更好的赢利机会。如淘宝对卖家的话语权是吸引足够的买家,而对买家的话语权为有各种产品。
16、实施定价策略。制定定价策略时需要考虑:
a、对一边群体的定价策略会影响其他群体;
b、平台生态圈的发展阶段;初步分引爆前与引爆后,引爆前补贴比较重要。
c、产业竞争格局;如对手免费会对你的定价影响。
17、拟定用户转化策略4步骤:察觉、关注、尝试、行动。如发现淘宝、浏览、购买,让这个步骤流动的更好,甚至加速。
18、拟定用户绑定策略
——提高转换成本部分:
a、互相建立关系,如SNS;
b、投入时间和心力,如建立了一年的博客;
c、投资硬件设备,如购买了Xbox(虽然发现很多游戏不支持);
d、商机损失,如淘宝卖家不敢流走;
——非转换成本部分:
e、平台服务的品牌、方便性、效果;
19、平台生态圈的创新思路,时间、位置、硬件;时间如好声音,经过选秀、比赛、好声音后的选手包装;位置如58同城;硬件如拉卡拉。(个人认为这一章没实质内容,带过)
20、平台竞争:赢家通吃。赢家要求:高度的跨边网络效应,高度的同边网络效应,高度的转换成本。核心为提高这三个的效应,排除限制;
21、平台生态圈覆盖战争——跨界战争:
a、威胁无处不在,认为在既定产业结构里做好自己的角色便能利于不败之地是一种过时的想法;
b、核心是利润池——即从哪里挣钱;
c、保护自己的利润池;
d、攻击对方的利润池,分散自己的利润池;
e、平台企业遭受覆盖时,可以采取和覆盖着相匹配的商业模式,吓阻对方。如ipad上可以读书攻击到了kindle,kindle出了kindle fire攻击ipad。
f、异业结盟。
战略管理的鼻祖:伊戈尔·安索夫,通过了解安索夫,理解战略管理一些概念的发源、本义和实质等等,是深入理解和准确把握战略管理理论的有效方法之一。1965年,安索夫正式出版他的代表作《公司战略》,这本书原创性的提出了“公司战略”的概念,也是他的成名之作。
重温“战略管理的鼻祖”伊戈尔·安索夫,从源头上把握战略管理,明白“我从哪里来”是知道“我往哪里走”以及“如何到达那里”的最好方法。在第一本企业战略著作《公司战略》首次出版的时候,安索夫就明确宣称了自己的战略管理主张,他认为,战略管理目的是“发展一系列有实用价值的理论和程序,使经理人能用来经营??商业公司可以凭借这些实用的方法来做出战略决策。” 《新公司战略》这本著作不但保存了安索夫在《公司战略》一书中原创的战略管理的基本思路,还讲战略管理的后续演进的成果充实进来,这本书集安索夫战略管理思想之大成,吸纳了他最为重要的战略管理三部曲的精华。学习安索夫的《新公司战略》,可使我们对安索夫的战略管理思想有一个全面的了解。
安索夫认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营的主线,决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条主线有四个要素沟通:产品与市场范围;增长向量;竞争优势;协调效应。“公司战略”这个术语包括三大主要部分,分析性的公司战略构建是第一部分,第二是企业能力的设计,第三是对战略执行和能力实施管理。在本书第一部分中,安索夫提到:(1)企业决策结构,(2)战略决策模型,(3)企业目标,(4)实际的目标体系,(5)协同作用和能力特征,(6)战略的概念,(7)多元化和国际化,
(8)竞争分析,(9)组合分析,(10)组合选择和竞争策略,(11)战略的使用。下面重点对企业的目标和目标体系进行概括分析。
在第一章企业决策结构中,安索夫就把企业看作是目的性非常强的组织,其行为由明确的终极目标或目标所支配。在这本书中安索夫关注的是目标的一种用途,就是目标在战略决策中扮演的角色;关注得到是决定目标的商业、经济和社会变量,而不管目标产生的过程。有一个核心问题就是企业应当追求什么样的目
标,是利润最大化,还是股东权益价值最大化,或者是企业利益相关者的平衡满意度?企业只有设定了明确的目标,并以其目标为核心在组织内部形成紧密合作的团队,为实现目标努力奋斗,才能取得成功.可以说组织的发展在很大程度上取决于其目标是否明确。德鲁克在《管理实践》中说过“在每一个领域中,只要企业绩效和成果对企业的生存和兴盛有直接的利害关系,就需要制订出目标来”。
在传统习惯中和历史上,企业建立了一个效率的评价标准就是利润,这是企业所共有的,同时也是其特有的。追求利润或利润最大化似乎自然而然地成为企业的唯一目标。然而在实际生活中,企业目标却是目前商业伦理中最具争议性的一个问题。根据德鲁克的说法,“适当的”利润包括在企业目标之内,但“‘利润最大化’却是一个错误的观念,不管把它解释称长期还是短期利润”。不同的企业对目标以及要务不尽相同,但大多数企业的目标体系会包括以下内容:
(1) 经济目标应着眼于优化企业总体资源转化过程的效率。
(2) 保证长期投资获得丰厚的回报。
(3) 社会目标或非经济目标,满足企业成员的需要和愿望。
(4) 满足外部强大支持者愿望的目标。
(5) 除了恰当的目标以外,还有两个相关因素影响着管理行为:责任好人约束。
安索夫在经济学家的“传统”的方法上增加了长期赢利的观点;同时承认主要管理人员的影响,认为它对最终目标体系有修改作用。
安索夫的目标总体结构模式中,目标和约束条件列表包括三个方面,即经济目标,非经济目标和责任和约束条件,其中又细分为近期目标,远期目标,弹性目标,个人经济目标,个人非经济目标和制约性约束。德鲁克也在《管理实践》中提出了八个关键领域的目标:(1)市场方面的目标。(2)技术改进和发展方面的目标。(3)提高生产力方面的目标。(4)物资和金融资产方面的目标。(5)利润方面的目标。(6)人力资源方面的目标。(7)员工积极性发挥方面的目标。(8)社会责任方面的目标。从而具体来说,组织的战略目标体系应该包括以下十个方面的内容:规模、盈利能力、产品、生产、研发、营销能力、人力资源、财务管理、管理水平和社会责任。
所有的公司都有目标,但是只拥有目标和献身于惊人的艰巨挑战不同,后者
就像攀登高峰一样。真正胆大包天的目标都明确、动人,是众志成城的重心,经常创造出惊人的团队精神。《基业长青》里说“胆大包天的目标可以促使大家团结——这种目标光芒四射,动人心弦,是有形而高度集中的东西,能够激发所有人的力量,只需略加解释,或者根本不需要解释,大家立刻就能了解”。例如通用电气的目标就是“在我们服务的每一个市场中,要作为数一数二的公司,并且改革公司,拥有小企业一般的速度和活力”。而西屋的“全面品质、市场领袖、科技驱动、全球化、重点成长、多元化”略显得难以了解,不易记住。胆大包天的目标可以运用于组织的任何一个层次里。同时最重要的一点,胆大包天的目标应该符合公司的核心理念。
企业战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业目标之间的动态平衡,获得长期、稳定和协调的发展,使企业使命具体化和数量化。企业使命比较抽象,如果不落实为定量化的战略目标,则企业的战略任务就有落空的危险。有了战略目标,可以把企业各单位、部门、各项生产经营活动有机地连接成一个整体,发挥企业的整体功能,提高经营管理的效率,激励广大员工,促进全体员工更好地发挥积极性,主动性和创造性,为企业的进一步发展铺平了道路。
[《新公司战略》读书笔记]
篇一
在《竞争战略》一书中,波特从产业结构、组织的观点和市场结构论的观点出发,以产业结构和竞争优势为基础,阐述了如何使企业获得长远的、全局的和纲领性的谋划和竞争力量的优势地位,将企业生产经营过程中的各种行为因素和市场竞争环境二者有机结合起来,提出了产业结构分析的规范方法,指出企业赢利能力取决于其竞争优势,而企业竞争优势又一定程度地取决于企业所在产业基本的竞争结构。这种竞争结构便是波特的著名的5种竞争力模型。这5种竞争力的综合作用随产业不同而不同,随产业发展变化而变化,结果就使不同产业或同一产业不同发展时期具有不同的利润水平。企业可以通过其战略对5种竞争力发生影响,并影响产业结构,甚至改变某些竞争规则,进而赢得竞争优势。他认为,企业获取超过行业的平均利润,要从两个方面入手:以比竞争对手更高的价格,或者比竞争对手更低的成本来实现。为此,企业可以采取获得竞争力的三种基本战略,即总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。
波特的产业结构论实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性融合,并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来,强调通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析,得出不同的战略决策。
这书是迈克尔波特在管理理论方面的经典著作。作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威,他在此书中提出了行业结构分析模型,即五种竞争力模型。他认为这五种竞争力(行业现有的竞争状况;供应商的议价能力;客户的议价能力;替代产品或服务的威胁;新进入者的威胁)决定了企业的盈利能力。他还指出,企业战略的核心必须在于选择正确的行业,以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
迈克尔波特还提出与产业结构相对应的三种基本竞争战略:成本领先,标新立异以及目标集聚,并说明由于企业资源的限制,企业往往难于同时追求一个以上的战略目标。中国企业家已经非常善于以低价成本的方式进行竞争。要达到这一目的,首先要求企业必须进行规模化集约化生产,以便能最大限度地降低产品成本,从而为企业在市场上赢得主导地位创造条件。比如被人称为价格屠夫的格兰仕,创造了一个奇迹,其2000年生产的微波炉占全球市场份额的30%。成本领先战略的主要风险来自于后来者的模仿。所以,中国企业必须有新的竞争方式,如以产品、技术或者经营模式的创新来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思维方式,阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力,对于经营实践有较强的指导作用。
篇二
竞争无处不在,现在我国的市场经济快速发展,企业的竞争愈加激烈,如何在激烈的竞争中为自己的企业谋取一席之地,是许多企业管理人员关注的问题。《竞争战略》通过对市场的竞争环境、需求环境、企业本身特点等角度进行分析,为企业制定竞争战略提供许多有效的方法与思路。
个人认为,不同类型、不同规模的企业竞争环境与相应策略都会有所不同。因此,应当先为自己的企业定位,然后分析当前市场情况,包括竞争与需求的状况,还有政府的政策,并结合企业本身的优劣,制定出符合自身情况的竞争战略。《竞争战略》中就分析了零散型产业、新兴产业、成熟的产业、衰退产业、全球性产业等几种产业中的竞争。
企业的竞争战略不是一成不变的。根据周围环境与企业自身情况的变化,竞争战略也要做出相应的调整。
今天,我去书店看到了一本名叫《穿越时空遇见你》的书。看到名字就认为非常有意思,再加上封皮是我最喜欢的紫色,所以,我就闹着爸爸把它买回家。回到家,我就不管三七二十一,开始兴致勃勃地看书。这本书非常有意思,主要讲四个主角分别是欧阳小鸟、张天飞翔、朗诗和叶西奇。他们分别演绎着不同的视角来介绍这个故事。我认为最厉害的还是朗诗,担当起那么厉害的职业图书驯服师。而叶西奇写的文章我认为应该是最棒的,可是残酷的现实还是打击了叶西奇,叶西奇从作家改成果酱女。虽说叶西奇不是作家了,但她做得果酱一级棒,名字也超好玩。还有张天飞翔,一个不愿意运动却超喜欢泡在图书馆里看书学习非常优异的男生。而和他截然相反的小鸟竟然是他的表妹。真是不是冤家不聚头啊!
这本书讲述的是小天和他的表妹小鸟来到一家有一池荷花的图书馆看书,却无意间发现了一本崭新的书《谁来驯服不听话的书》。书中讲述的是一个神奇的人物图书驯服师,驯服那些不听话的书的故事。这本书很薄但迷住了小田和小鸟,他们热切的去寻找那个很冷门的作家叶西奇。在此同时也挖掘出了一个重大秘密朗诗是一个图书驯服师!还发现了朗诗和叶西奇有着不一样的关系小天和小鸟还经常穿行在书中和现实之间的魔力地带,他们还一起去参加了梦幻荷花池夜市朗诗把自己做图书驯服师最大的秘密武器揭晓时,他却和莲花池一同消失读了这本书我深刻地体会到,书确实是有灵魂的,这个灵魂不是走路,不是说话,它是活在你的脑海里,它最大的魔力就是,它所讲的故事像一盘DVD,书本上的每个人每件事,就像放电影一样,在你的脑海里活灵活现,所有情节一幕幕在你面前呈现,每次带你走入不同境界。记得小的时候我不爱看书,觉得看书是一件枯燥乏味的事,看书时间长了不是发呆就是想睡觉,现在随着年龄的增长,慢慢明白了,书中真有黄金屋,它能让你学到好多好多东西,拓展你的思维,更主要让你明白好多东西。读了这本书使我开阔了眼界,感受到了书对世界的美好。同学们,让我们在同一片阳光下,共同体验书为我们带来的乐趣和快乐吧!
ZQ学长给我推荐这本书的时候,就说你可以把它当中国近现代史来读,应该很有意思,中国的奇迹:发展战略与经济改革。那天拿着写有书名、作者、检索号的小纸条,第一次穿梭在图书馆一楼找书,以往都只是看看三楼的书。当这本小黄皮书印入眼帘那一刻,还是着实兴奋了一把。就用这本书,开始我真正经济学的学习吧。
所以,这本可以当历史来读的经济学书籍至少让我这个在大四才开始想去真正了解我的专业的人来说,还是一个很符合我口味的开始。读完了,就想写点读后感吧,还不能算作评论云云。
这本书是由林毅夫、蔡昉、李周合著的。林毅夫是一个有着传奇经历的中国人,从台湾游到大陆的学者。本书从发展战略选择与资源禀赋之间的矛盾出发,分析了中国传统经济体制模式内生地形成逻辑,并将这种分析方法及其结论扩展到所有其他国家和地区,指出发展战略的选择是否和资源禀赋的比较优势一致,是决定经济体制模式进而决定经济发展绩效的根本原因。
新中国成立后,出于当时国际形势的考虑,从保家卫国自力更生的角度,我国选择了重工业优先发展战略。但是重工业作为资本密集型产业,需要大量资金、设备且产业周期长,见效慢,这与当时中国所拥有的比较优势即丰富的劳动力资源并不相符,读后感《中国的奇迹:发展战略与经济改革》。为了达到优先发展的目的,便不得不采用扭曲产品和生产要素价格的宏观政策环境、高度集中的资源计划配置制度,以及没有自主权的微观经营体制。然而在这样的经济体制下,并未实现赶超战略,反而与发达国家的差距越拉越远。平均主义、大锅饭导致企业效率低下,生产积极性不高。
78年开始的改革开放,从微观的放利让权开始,在农村的家庭联产承包责任制,使得农民在“交满国家的,留足集体的,剩余的便可以归于自己”的政策下大大提高了积极性,解放了农村生产力。同时,随着资本的慢慢累积,需要资金较少而应用劳动力较多的乡镇企业开始蓬勃发展。在城市,国有企业开始大刀阔斧改革,企业也取得了部分资源的配置权。慢慢地这些资源都流到了被赶超战略压制的部门,而这些部门的发展正是符合中国比较优势的环境。由此,才制造了改革开放中国经济的发展的奇迹。
当然,由于整个发展战略并未改变,经济宏观政策环境并没有改变,基础行业的价格、利率、汇率依旧没有市场化。各种矛盾、寻租行为也层出不穷,金融体制的改革也是举步维艰。
然而,林毅夫分析了中国的改革内在逻辑具有不可逆性,这主要体现在,从微观角度开始的放开,难以再收回,只能进一步推进宏观体制的改革。
这本书,介乎学术与历史之间,语言通俗易懂,道理娓娓道来,或许它的观点仍存在可以修正的地方,但是却是一本良作。能让你更深一层的了解我国的改革开放,了解比较优势,也能让我们坚定,唯有继续推动改革向更深层次的发展,才是我们最好的出路。
[中国的奇迹:发展战略与经济改革读书笔记]
2018第一本书,没想到竟然关于O2O。其实我一直对工具类,或者关于职业专业化的一些书籍不是很感冒。长期以来的书单都是小说类的,用小美的话说,甜食比较多但缺少主食。可能我这个人比较感性吧,对于这种理性描述客观事实的文字,常常看不下去。所以,能窝在西西弗的角落,花了三个小时的时间把这本书一口气看完,我自己也是很意外,可能真的被O2O虐得太惨了吧,哈哈哈哈。
我们一直把全渠道O2O挂在嘴边,其实是全渠道和O2O是两个概念。
全渠道和多渠道不同,不仅为用户提供了多种购买入口,还能够让用户无论选择哪种渠道,都能自由地无接缝获取各种信息,不仅随时随地可以下单,还可以在任何地方取货,不仅提供了入口,也提供了出口,这在一定程度上增加了与用户的触点。从用户角度看就是自由选择入口与出口的模式。
O2O是一种线上线下融合的市场营销手段,全渠道不仅仅是O2O的简单延伸,它的核心在于供应链管理,物流与库存的把控。
前段时间梳理我们的销售场景,下单方式、支付方式、收货方式组合起来的场景拉出来一大串,如果没有对全渠道有一定的理解或者经过一定的培训,是很难区分清楚的。其实我们已经有了全渠道的条件,有多种入口也有出口,但关键是缺乏一个系统的供应链管理,一直在强调线上线下的融合,强化了O2O但模糊了全渠道的概念。延伸出来的业绩计列问题也一直很不清晰。所以,比起一味的扩张建点,更应该先完善整个全渠道的架构设计,以物流为核心,将零散的销售场景整合,通过供应链管理建立成一个闭环的体系。同时,明确每个场景的业绩计列。
第二个问题,体验,虽然从二阶段开始一直把体验放在很重要的位置,但落地真的不咋地,当然这个一定程度上也是基于上层的架构设计。用户随时随地下单的问题已经基本解决了,但是自提点的缺陷(社渠集客无法开发)、物流配送信息有误(电话、地址都有可能出错),使得取货环节的用户体验一般般。如果难以保证更多的用户及时获得产品,也会影响后续的激活、充值等等。再加上王卡这个产品,一生只可以开一张,所以每个开户的机会都很珍贵。
第三个问题,驿站的选择。创建“顾客愿意去的店”很重要,仅仅提供全渠道能够实践的环境是不足以吸引用户的,关键还要提高自身店铺的魅力,接待能力等。目前我们在驿站选择质量上还是草率了一些,数量与质量总是难以兼顾。规模上量确实在短时间内效果显著,但是全渠道是一个长期的战略,前期基础打得不好,后期买单的成本真的太高了,就像设计一个产品,规划的时候思考的问题太少,后续不停地有问题,不停地迭代,运营成本会高很多。虽然前期规划也难以面面俱到,但至少大的方向上考虑周全一些,后续的工作更多的是在原有基础上优化,根据新的变化完善,而不是填坑。
用户只想愉快地、方便地购物,能够实现他们的这一愿望是店铺“,这是全渠道的原点。
感谢您阅读“读后感大全网”的《《时空战略》的读书笔记》一文,希望能解决您找不到好书的读书笔记时遇到的问题和疑惑,同时,hdh765.com编辑还为您精选准备了乡村振兴战略的读书笔记专题,希望您能喜欢!