吞食者读后感
卓越的管理者读后感。
书是开启智慧之门的钥匙，阅读一本好书能够让我们受益匪浅，读书，热爱阅读，是一个人成功的不二法宝，在读过一篇书籍之后人们内心都会有一定的收获和体会，此时不妨可以写一篇属于自己的作品读后感，我们如何去领会作品的内函呢？为此，小编花时间整理了卓越的管理者读后感，请阅读，或许对你有所帮助！
卓越的管理者读后感（一）
《卓有成效的管理者》中有效管理的方法和案例给了我很大的启发，更深刻的认知到：管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的。当然，书中对管理者的自身修炼和时间管理等的具体方法没有细致的讲解，没有有效沟通、合理授权等内容，看来侧重点不在具体操作上，而主要突出了管理策略，可能是大师高-瞻远瞩的宏观思路，窃不敢妄自猜测。再就是本书的序有六个长达36页，超过了其中的任何一个章节，有点主次不分、本末倒置。
结合着书中的成熟做法，对照自身的不足，我将采取以下措施来争取有效管理：
1. 积极推行绩效管理：把握公司的战略、目标，做好本部门定位，抓好部门的宏观决策，把公司战略、部门目标、有效决策相结合，在全员中实施绩效管理的办法，加强过程监控，关注员工绩效，从而保障部门绩效，实现公司绩效。
2. 营造高效的团队氛围：组织全员学习《为自己工作》的光碟和《请给我结果》的读后感讨论，积极开展案例培训，并辅之企业文化的宣传、图片上墙等措施，培养员工的责任心，并通过建立良好的运作方法和保障机制来提升员工的工作积极性。
3. 抓好OEC管理：做好周工作计划和日清工作的实施和指导，抓好现场管理和细节管理，做到日事日毕，日清日高。
4. 抓好核心工作的督办：每个人的时间和精力是有限的，采取要事优先和工作计划相结合的管理方法，明确核心业务的进展节点和完成时限，要求定期反馈，掌握核心业务的日常进展，关注核心业务的绩效，是保障目标实现的基本措施。
总之，作为一个管理者，拥有一颗包容、博爱、奉献的心，具备守时、高效、尊重、沟通等良好的职业素养是必不可少，时间管理、进度控制和有效决策无处不在，将管理的基本常识用到日常工作中，关注核心业务绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进，必将取得卓越绩效！
卓越的管理者读后感（二）
根据MBA专业老师的推荐，有幸拜读了德鲁克大师的名着《卓有成效的管理者》一书，可谓受益匪浅。这本书的核心观点是：管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。
这本书主要内容是：管理者必须学会如何让自己的工作卓有成效，先要从管理好自己的时间开始，通过时间管理四象限法，做好决策，要事优先，让自己的工作有贡献值，并能够用人之长，激发别人的潜质，通过人力资源管理的基本措施，取得最佳绩效。而我认为，要取得最佳绩效，这与个人的素质修炼、经历认知、融会贯通、有效沟通、身体力行等密切相关。而其中，掌握基本的业务信息、操作规则和每个组织的文化底蕴，进行有效决策是至关重要的环节。
通过学习，我感触颇深，认为要当一个卓有成效的管理者，应做到：
1. 具有明确的目标：通过目标的确定让自己的工作具有计划性，把自己的日常工作与目标挂钩，心系责任，勤奋努力，通过各项工作的开展围绕目标不离不弃，日常工作计划的执行到位，也就是做好OEC，来达成自己的目标，保证工作目标的实现，并通过实现小组织的目标，来保证实现组织的整体目标。在这个过程中，加强沟通和组织内部的互相认同、团队合作、自我激励和人才培育是实现组织目标的根本措施。
2. 做好时间管理：书中所说的某公司董事长所想的三部分时间的安排都不能兑现，某大公司负责人经常参加对公司发展没什么好处的应酬，可想我们普通管理者的时间管理会有多么难，会经常被上司干扰，计划工作难以保障。由此可以看出，工作有计划、时间有管理、沟通要及时的重要性，学习那个财务经理用一个通知方式解决会议时间过长、同时兼顾他人不会觉得被忽视以及某公司三个部门合并的做法，实在必要。合理安排临时性工作，忙而不乱，抓住核心工作的进展，不让自己的时间被外界所左右，是让自己的工作有序进行的基础，是保证工作实现最佳绩效的根本措施。
3. 用人之长，建好团队：掌握人力资源管理的基本方法，合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通，就像越南丛林作战的青年上尉尚未所说的游击战中，每个人都是管理者一样，必须根据现场和形势，区别对待；学习那个财务出身的新总经理一心为公司发展想方设法关注青年人才的做法，还要学习那个将自己一个文件处理部门转变成银行的推销部门的做法。而保证团队协作和公平竞争，并进行及时激励，才能建立良好的团队合作氛围，取得最佳绩效。
4. 关注经营核心，发挥集中优势，进行有效决策：管理者应该把自己有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，着眼于战略目标，着手于战术策略和行动措施，按时间管理四象限法处理好轻重缓急的工作，并且充分利用自己专业学历、经历特长，做好综合分析和换位思考，善于以史为鉴、总结经验，检讨自己，把握机遇，有胆有谋，大事宜简，小事宜柔，进行及时有效的决策，方能成就大业。学习那位医药公司能够分析全世界药品消耗趋势，研发突破领先并结合某国健康保险的宏观思路和高-瞻远瞩的战略思维方式，超前思维、准确定位，必然发展不断。还有美国贝尔公司组织管理架构的调整策略，带来了集权和管理方式、经营发展的良好结局。要深刻的以非洲两个热带水果加工厂中一个厂因管理和决策不到位引发的难以全身而退的惨痛教训。
5. 大事讲原则，小事讲方法：责任与义务同在，关注结果，更要讲究方法策略。同样是为了让下属认知不足，提高业务操作水平，批评和表扬甚至两者结合用汉堡包的方法效果不会是一样的。在这个过程中，我们一定要为了结果采取一个下属接受、认同并能积极付诸行动的方式。从书中的案例日本人只看员工优点不重员工缺点、终身雇佣的晋级制度可以看出，管理方法的不同，会带来不同的结果。
卓越的管理者读后感（三）
在这本书中，德鲁克对管理者的定义与人们通常的理解不同，他认为，尽管绝大多数经理人都是管理者，但并非全部，而许多非主管人员也正逐渐成为管理者。也就是说，在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，影响该组织的运转效率的话，他就是一位管理者。这一定义后来发展为组织管理学中的自我管理概念。德鲁克举了越战中一位上尉的发言为例，当记者问及他如何在战场指挥其下属时，这位上尉回答道，自己虽然是战地上惟一的负责人，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。因此，在德鲁克看来，和游击战类似，其实每个人都是管理者。如何做到卓有成效呢？从上述定义出发，德鲁克论述了两个主要思想：管理者的工作必须卓有成效，而卓有成效是可以学会的。为此，他进一步提出的建议是：管理者要做到卓有成效，就必须明白自己的长处和短处；管理者应该使自己和他人的长处得到发挥，扬长避短；要集中时间和精力做最必需做的事情；做事情要有优先顺序；要善于作出有效的决策等等。
管理的概念不是当领导，管下属，而是一种思想、一种科学，用来让资源投入产出的比例更好，即更有成效。管理同样也涉及个人、组织的各个方面。管理工作要从自我管理做起，养成卓有成效的习惯。
作为管理者怎样才能做好管理？怎样养成好的管理习惯呢？通过学习感受到，一个卓有成效的管理者必须在思想上养成的五个习惯：
第一、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会系统的工作，来善用这些时间。时间管理非常重要，一个人的精力是有限的，因此合理的分配自己的时间是很重要的，决定了个人的成就。
第二、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作，他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段。他们会首先自问别人会期望我做出什么成果？ 这一点要求个人把目标放在心里头，大到人生的目标，小到一件事的目标。并做到以始为终，不断地向下一个目标进发。
第三、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处，下属的长处。还善于抓住有利形势，做他们想做的事。这就要求个人要知己知彼，古人言 知人者智，自知者明。，充分沟通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的优点。
第四、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守有限次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。
第五、有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤，决策是不同意见的讨论的基础上的判断，不是一致意见的产物。他们需要的是正确的思考和研究，一个人是否可以做正确的决策是长期经验的积累。
综上所述，作为管理者，最重要的要培养一种好的心理素质。首先，要养成不急不躁的心理，这样才能考虑长远利益；其次，要有一颗包容心，这样才能不至于为了自身利益而不顾全局利益，又一颗包容心，才能让他人充分发挥他人的长处，容他人之短处；坚持才是卓越之道。因此，学习是无止境的，管理大师德鲁克《卓有成效的管理者》我们要认真去读、要身体力行做，必定会有新的收获。
公司提倡从领导开始学习读书的习惯是正确的，作为公司的中层领导者，我们更应该去学习先进的管理理念，站在公司的立场去思考一些问题，走在其他人的前面，这样我们才能带领整个部门共同发展。
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管理者的管理eq读后感
篇一：管理者情商上课有感
管理者情商上课有感
一学期的管理者情商课结束了，从中让我学习到很多东西，让我明白了情商的重要性。EQ的高度决定个人成功的高度。借着EQ，人类可以完成一次进化；EQ，划时代的发现，它可以通过改变情绪来改变生活；成功=20%智商+80%情商。讲到三国时候有一个人物，他叫周瑜，周瑜长得很帅，小伙子长得很帅，智商高，会领兵打仗。据说毛泽同志评价周瑜还有一句评价的话是这样说的，据说，毛泽东说什么，周瑜是个共青团员呐。周瑜怎么是共青团员呢？是说周瑜年纪轻轻地就当了大官，当了大都督。老干部，老将，老领导，都不服他，这么年纪轻轻当大官，后来33岁的周瑜，火烧赤壁，打了大胜仗，老干部，老领导都服他了。他的智商这么高一个人，后来怎么死的？对，被诸葛亮三气而死。《三国演义》第56回就有这么一段，叫做孔明三气周公瑾，是周瑜昏暗，马上断气了，昏厥了，慢慢醒过来了，徐徐醒来，他仰天长叹，既生瑜，何生亮。他大叫了数声，好几次连叫数声而亡，寿36岁，当时周瑜的事业正是如日中天，已经成功，他本来应该取得更大的成功，应该持续的成功，但是他顺利的时候指高气昂，遇到逆境的时候，他既生瑜，何生亮。他心胸狭窄容不得人，爱动怒，爱生气，嫉贤妒能，多次想把诸葛亮干掉。所以，他不但没有取得更大的胜利，不
但没有持续的成功，却因为大大的生气而早早地撒手人寰，可悲，可叹。
EQ的高度决定个人成功的高度；对一个人成功与否来说：智商因素只占20%，出身、环境、机遇等占20%，情商占60%。有人认为：“智商决定择业，情商决定升迁。”科学论证得出结论：“EQ是人类最重要的生存能力”，今生的成就至多20%可归诸于IQ，另外80%则要受其它因素（尤其是EQ）的影响。在我们的生活中经常看到这样的人，受过高等教育，他的智商使他具有非常丰富的知识，使他能顺利地到一个单位就职或者从事一项研究工作。如果他情商高，情绪稳定，适应环境能力强，有良好的人际交往技巧，不因外界因素的影响而情绪变化无常，受到挫折时能重整旗鼓。这样他的智商和潜能就能得到充分发挥，在工作中游刃有余，走向成功。反之，一个人智商虽高，却以此自负，情商低下，昼夜为自己周围并不理想的环境所困扰，那他的结局或是愤世嫉俗、孤芳自赏，没有良好的人际关系。这样他就有可能或高不成低不就，或一辈子碌碌无为；或是走上邪门歪道，毁于高智力犯罪。由此可见，一个人成功与否，情商与智商一样重要。成功者往往智商情商皆具。
篇二：情商读后感
情商读后感
篇一：情商读后感
一次逛超市时，陪女儿随便到书架上看看有没有她需要的书籍，偶然间发现很醒目的地方放置着一本＜情商管理＞一书，当时我顺手翻看了序目，作者介绍。内容广泛，是一本值得一看的书籍，当即就购买了下来?
书中强调情商（EQ）是建立在智商（IQ）的基础上，人但凭智商高成不了大气，情商（EQ）是一种能力，可以感觉、了解和有效应用情绪的力量与智能作为人类的能量、信息和影响的来源。情商不只是显示出理性的智能，但却是来自人心的智慧。情商让我们学习认同与珍惜我们和他人的感受──在我们日常的生活与工作中，适当地回应他们，有效的应用信息和情绪的力量。情商鼓励我们继续探索我们特殊的潜能和目标，及启发我们内在最深处的价值与渴望，转化思想为实际的生活。
情商一书大致分为以下几个概括；
1]自我的醒觉，即个人有能力赏识和了解自己的心情，情绪和本能的冲动，和其对他人的影响。
[2]自动调节或控制力或转化冲动和心情及延缓判断而能三思后行。
[3]同理心或了解他人情绪结构的能力及适当响应他们情绪反应的技能。
[4]人际关系技能，即显示个人在管理人际关系上和建立网络的专精能力。人际关系技能也包含寻找共同点与建立亲善关系的能力。
“情商”并不是一种抽象的理论，也不仅仅是一种品质。它有先天遗传的成分，但和智商相比，更多与后天的培养息息相关，原因很简单：一个人的大脑是依赖重复的经验成形的。情商具体细分为“自信心、爱心、独立能力、意志力、竞争意识、目标性、乐观、诚实、交际与合作”。
篇二：情商读后感
没读这本书之前，我一直以为“情商”就是会为人处事，左右逢源。读了这本书以后，懂得“情商”不仅包括处理人际关系，它还包括管理和识别他人的情绪。
“情绪智力”通称为情商（EQ），有5个主要领域：
1、了解自身的情绪——自我意识
2、管理情绪——处理情绪
3、自我激励——控制情绪
4、识别他人的情绪——同理心（了解他人感受的能力）
5、处理人际管理
正如大家所切身感受到的，情绪破坏心智，焦虑、愤怒、悲伤或者抑郁的学生无法学习，人们无法正常工作。热情、自信等情绪对于提高成就具有引导作用。管理自己情绪的能力很强，适应社会的能力也强。
决定个人成功的因素，智商占20%，其他因素占80%，其中最重要的是情商。
当今社会，随着大学的扩招，大学生成倍地增加，学历已不再成为找工作的决定因素。怎么样在人才如此泛滥的环境显突出，不仅仅靠能力，还有情商！人才竞争的激烈，有能力的人不一定坐在显赫的位置上，经常出现马占牛位（大材小用）的现象，这是为什么呢？
在人力资源中，最难的是“管人”。人要怎么管理呢？拿制度？拿权利？这样既使把人管住了，人家心里会服气吗？心里受了委屈，还能在公司拼命工作吗，还能在公司呆的长久吗？显然不能。如果我们在处理棘手的事情时，面对胡搅蛮缠的员工或顾客时，懂得管理自己的情绪，怀有同理心，还害怕处理不好吗？
情商不是天生的，可后天培养，当然关键时期是在童年。现在培养和发展情商还为时不晚，愿与君共进步。
篇三：学习EQ沟通管理感想
学习EQ沟通管理的感想
EQ沟通管理，这是苏老师为我们所讲的课，首先从选题上看就很有吸引力。
美国匹兹堡大学商学院的专门调查表明：各大企业在选择商业人才时，首先注重沟通能力，其次是价值观、领导能力、合群性及商业伦理。美国普林斯顿大学对一万份成功人事档案进行分析，结果发现，“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25%，其余75%取决于良好的沟通能力。哈佛大学就业指导小组1999年调查结果显示，在500名被解职的员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。良好的人际关系者,可使工作成功与个人幸福获得率达85%以上。
可见，情商沟通，对于我们每个人的工作和生活都具有很大的影响力！在日常工作，80%的人是因为沟通问题而与成功失之交臂。苏老师的讲课深入浅出， 详实有趣，为我们打开了一扇成功之门。
沟通是一种信息的双向甚至多向的交流，将信息传送给对方，并期望得到对方作出相应反馈效果的过程。沟通是双向或多向的，成功的沟通是有反馈的。沟通的重要性体现在：统一团体内成员的想法，使产生共识，以达成团体目标；提供资料，以掌握工作的过程与结果，使管理工作更顺利；相互交换意见，使“知”的范围扩大，“不知”的部份缩小，以利问题的解决，强化人际
关系，鼓动工作情绪。
人性化管理沟通是指按照人的自然生活规律和人际交往习惯，在充分尊重和理解他人的个性、文化、习性、价值观、思维方式等因素的基础上，而采取相应交往策略并与之相匹配的高效率沟通。人与人的有沟通有时表面看起来，并不一定是和谐的，如：在课堂上，苏老师让两个学员扮演的农民企业家A和中层管理干部B（一线销售经理）的沟通方式，让一咋看大跌眼镜，可是仔细想来，他们这是基于了20年的感情，相互彼此非常的了解，这也是一种有效的沟通方式。 可见，人性化管理沟通不一定是和谐的，有时是存在冲突的，只要这个冲突符合他们的感情基础，互相认可就是人性化管理沟通。在管理沟通中，也符合28定律，80%是通过和谐方式沟通的，20%是利用冲突的手段沟通的。真正的高手有时是要在管理沟通中制造冲突的，冲突越明显，沟通效果就越好，正所谓没有冲突制造冲突也要上，但高手一定是在冲突中收放自如的，在你没有建立一定的情感基础时慎用。真正的高手是掌握何时和谐,何时利用冲突。在需要冲突时，也需要把握尺度，收放自如。什么是收放自如？外表生气、内心平静才可以达到收放自如。在现代企业中，人性化管理沟通的本质和目标不是和稀泥、和事老，而是要以创造业绩和绩效为衡量标准的，所以有效的人性化管理沟通的核心是为企业创造业绩。
人与人的互动是一切管理工作的基础，有效的互动是建立在尊重和互相了解基础上的。重叠/交集越多，共容性越好，融合
度越高。增强互动,互动越多,交集越多.互动是什么?共同的兴趣爱好,能力和意愿,这些越多,团队绩效越高，多辅导、多训练,辅导意愿,训练能力,工作准备度是由能力和意愿组成的.
通过这次学习，我掌握以下几个定义：
1、EQ的五大定义：认识自我情绪的能力，妥善管理自己情绪的能力，了解别人情绪的能力，自我启发和激励的能力，人际关系互动管理能力。
2、人的四种类型，活泼型、力量型、完美型、和平型。对待活泼型性格的人要充满热情，对待力量型性格的人要充满尊重，对待完美型性格的人要欣赏，对待和平型性格的人要真诚。对同一个人不能总是采取同一种领导方法,不同的任务,工作准备度不同(即能力和意愿不同),领导方法也就不同。
3、EQ管理沟通的法宝：提问和倾听。无论我是否同意,我都将 尊重你的观点，给予你 表达它的权利，尽最大可能 理解 它，同时将我的观点更有效地与你交换。这是沟通最有效的方式，基于对别人足够的尊重，也会使别人更尊重自己。
4、做好跨部门沟通：基于尊重和欣赏，换位思考，知已知彼。多了解其他部门的业务运作情况，学习其他部门的业务知识，凡事应站在整体利益的立场考虑问题，对本自己要求严一些，对其他部门要求松一些，从自己做起，从现在做起，才能达与跨部门沟通和谐，才能圆满完成的相互之间的工作。
5、沟通技巧：改进沟通，善于改进各种类型的沟通，努力克
服与他人之间的障碍时要力求客观，尽量使沟通媒介与信息内容相配。学会聆听和提问，准确无误的传递信息。
6、沟通的八项原则：尊重对方并表达你的真诚，认真地倾听别人的谈话，记住别人的名字和职务，面带微笑，把赞美当成一种习惯，避免不必要的争论，留心自己和对方的身体语言，求同存异。
我认为，这是一次很有意义的培训课。
管理者的情商读后感
管理者的情商读后感（一）
学习完余世维老师《管理者的情商》，使我从一、什么是三Q以及三者之间的关系（智商是对科学知识的理解，学习、逻辑、思考能力；情商是人际关系的运作激励信心，领导团队的作用力及热情；逆商是对逆境的反应，遇到困难怎么办）；二、高智商低情商的一般现象及存在的问题（改革开放后，经济体制改变，抗环境力差，不能适应环境；传统忠诚度瓦解，向心力低，不能委曲求全；传统的个体户时代已经过去，凡是要求团队效率，不能顾全大局；功利主义抬头，道德屈服于现实，不能领到群众）；三、怎样正确认识运用情商（情商不是情绪的发泄，是对情绪的察觉与利用；察觉自己的情绪，善用别人的情绪）；四，情商对管理者的重要性（领导者的三力：思考力、决策力、执行力）；五，情商的基本元素诚实（认识自己，了解客户，投入工作）；六，情商的最高风范，负起责任，培养自信。（直接面对问题，迅速解决困难；鼓励他人冒险，积极给予支持）这六个方面全面、深刻、具体领会了管理者的情商的重要性。使我认清了自己的长处与不足，为今后的工作起到了指导性的作用。现就个人的实际情况及工作表现结合学习的具体内容谈几点感想。
一，认识自己。本人学历不高（高中毕业、湖北函授大学肄业），但一直虚心好学，从不墨守成规，出生于物资和文化生活都很匮乏的六十年代，踏入社会几十年，从事过多种行业，经历过工作、创业、婚姻感情等方面的失败，抗逆境的能力特别强，深感团结协作、勇于创新的团队精神的重要性，崇尚言行一致、雷厉风行的工作作风；与人交往真诚热情、直言不讳，不善于阿于奉承、溜须拍马，嫉恨两面三刀，阴奉阳违；做事竭尽全力，一丝不苟，力求完美，敢于付出，乐于奉献；以企业、团队利益为重，不在乎、不计较个人得失。敢于承担错误与责任。
二，了解他人。本人加入大北农已三年有余，为了融入集体和团队，我从没放松过学习，无论是企业文化还是专业知识方面的学习。俗话说：读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数。也许是本人深知时间的宝贵与成功的机会不多的缘故，在工作中始终有一种使命感、紧迫感、危机感，把行动、立即行动、马上行动看得相当重要，虽没有先天下之忧而忧，后天下之乐而乐的博大胸怀，但是凡事都从大局出发，善于发现和思考问题，并尽自己的最大能力解决问题，所以在工作中难免得不到别人理解，加上沟通上的不到位，也难免与别人发生摩擦。这也与本人激进的血型与性格有很大的关系。
三，投入工作。我把工作当做自己生活的一部分，我热爱自己的工作。从没把工作与生活区分开来。工作中始终把争创第一作为自己的目标，我想过失败，想过成功，但是从来没想过放弃；虽然跌倒过、痛苦过，但是我把它们当做生活的试金石与历练，当做一种乐趣，在我眼中再大的困难都是可以战胜的！我不敢说自己是一个很有能力的人，但是我会竭尽所能用心去做好每一件事情；也许有时依然不很完美，但是我问心无愧；我也不祈求我的付出能得到他人的认可与赏识，但是我会一如既往地热爱自己的工作，不达目标誓不罢休！我会调整风帆，但是决不会改变人生的航向；我会纠正自己的错误与不足，控制自己的情绪，让情商管理助我成功！
管理者的情商读后感（二）
这学期利用学习之余时间再次拜读了《卓有成效的管理者》一书，又一次让我感到受益匪浅。此书作者彼得德鲁克曾任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问，管理学是他一生主要的研究对象。此书是彼得德鲁克40多年前写的一本着作，但是书中的思想和观点，现在读起来也仍然让人感到那么实际有效，感觉对自己的学习甚至是整个的人生规划都具有非常重要的指导意义。
这本发表于四十多年前1966年的经典作品在今天看来依然是那么的真实而适用，极富洞察力而且文笔自然。管理大师德鲁克在书中重点阐述了如何成为一个卓有成效管理者，主要包括：管理者必须学会如何让自己的工作卓有成效，先要从管理好自己的时间开始，通过时间管理四象限法，做好决策，要事优先，让自己的工作有贡献值，并能够用人之长，激发别人的潜质，通过人力资源管理的基本措施，取得最佳绩效，等等。在书中，德鲁克把管理的适用性扩展到了非常广泛的范畴。组织类型从企业、商业延展到了几乎所有的各类社会组织，只要有组织的地方就需要管理；只要需要做出决策，那就需要管理者了，管理不再是高层经理的特权，管理者队伍被扩大了。德鲁克从来不将管理者等同于经理，他认为管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，无论其是否有下属，无论其职位高低，只要他们在工作中需要做出影响整体绩效和成果的决策。管理者阵营的扩大有利于专业人员、知识工作者等生产力的释放与激发，实质性地推动组织专业能力的根本性提升，使管理成为一项应该被广泛掌握的能力。
进一步讲，德鲁克先生认为管理者是必须在工作中影响整体绩效和成果决策的知识工作者，由于知识工作者的工作难以监督，因而组织效率将取决于组织成员是否能够对自身进行有效的管理。要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法就是提高有效性。书中随后提出，随着社会的发展，现代组织中知识工作者的数量日益增多，并且更重要的是知识工作者们的成果通常要结合起来才能够产生效益，因此管理者的作用和以前相比要重要得多。以上的种种理由，说明管理者必须力求有效！
德鲁克先生还认为卓有成效的管理者都有一个共同的特点，就是他们在实践中都要经历一段训练，正是因为有了训练，他们工作起来才卓有成效。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合，而且必须靠学习获得。接下来他告诉我们，要成为一个卓有成效的管理者必须要在思想上养成的五个习惯，分别是善于利用有限的时间、注重贡献和工作绩效、善于发挥人之所长、做到要事优先及善于做有效的决策。这五个习惯是此书的精髓部分，全书也是围绕这五点来展开说明的。
德鲁克先生教了我们卓有成效的五招，这五招看似简单，但是要学好、学透，就需要我们在不断实践地基础上，充分理解这五点的内涵，最终将追求成效变成一种习惯，只有这样才能真正的做到卓有成效！下面我分别对这五点谈谈我的读后感想。
第一点：卓有成效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
读了德鲁克先生建议管理者在时间上的一些做法后，我真正意识到时间管理的重要性，同时也认识到平时大多数普通人浪费了大量的自认为没有浪费的时间。我深刻认识到，时间正是像德鲁克先生所说的那样，是一种最为特殊也最为稀有的资源。人这一生的时间有限，用于工作的时间更为有限，对于一个管理者来说要想在有限的工作时间里做出影响组织整体绩效和成果决策的成就来，必须要做到善于充分的利用好自己有限的时间。
正如德鲁克先生教给我们的那样，首先要诊断自己的时间，也就是要了解自己的时间是怎么使用的，然后分析自己做过的事情中有哪些是不一定必须亲历亲为的。然后是要统一合理的安排可以自由支配的时间，自己要有一种刻意的倾向，用短的零散时间去处理必须由自己处理的不费时的事情上，把大块的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。如果我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好，可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基础。
第二点：卓有成效的管理者重视对外界的贡献。
有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。德鲁克先生的这句话直接道出了重视贡献是有效性的关键。只有站得高，才能望得远，只有重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限、不为其本身的技术所限，才能看到组织的整体绩效，也才能更加重视外部世界，才能使我们卓有成效，因为只有外部世界才是产生成果的地方。有的管理者是为了实现自己的人生价值而工作，他们工作的理想状态是用尽自己有限的能力在为组织创造价值的同时实现自己的人生价值。然而注重对外界贡献的管理者的工作却不一样，他们以整个组织为基点，放眼于外部世界，工作的同时更是为了挖掘组织工作中尚未发挥的潜力。相对比较来看，重视贡献的管理者能够超越自己有限的能力为组织创造更多的价值，与此同时也可以超越自己的人生价值，这是因为他们重视贡献使自己拥有更高的视野，使自己成为卓有成效的管理者。重视贡献是卓有成效的管理者应具备的一项基本素质，只有期望为组织做出贡献的人才会主动去思索我能贡献什么，才能使自己的价值最大化。
第三点：卓有成效的管理者善于使人发挥其长处。
德鲁克先生告诉我们：管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处来共同完成任务。可见，管理者要想卓有成效，必须充分发挥人的长处，这样整个组织才能得以卓有成效。组织里的每个人都是各有所长的，作为管理者，能够充分了解到每个人的长处所在，并且想办法使其长处充分地发挥出来，只有这样才能使组织作为一个整体的战斗力更强，才能出色地完成任务，才能使管理卓有成效。正所谓八仙过海，各显神通，组织的突出特点正是内部成员所有长处的总和。
第四点：卓有成效的管理者先做重要的事情，而且一次只做好一件事。
德鲁克先生告诉我们，如果想要做好一件事情，那么最有效的办法就是把所有的精力都投入其中。因为对于我们绝大多数人来说，即使在同一时间内专心致志地做一件事情，也不见得真能做好，至于同时做多件事情就更不必谈了。为了达到卓有成效，有效地利用我们的才能，最好的办法莫过于集中一个人的所有精力在一件事情上。德鲁克先生在此重点是要告诉我们，要先做重要的事情。前面已经说过，人的工作时间是非常有限的，管理者的时间更是极为重要，所以管理者要本着要事优先的原则，利用较长的连续性的时间优先做对组织有大的贡献的工作。这一点和我们在哲学上学到的处理问题的一条原则很相似，即认清矛盾的主要方面优先解决，因为有的时候事情矛盾的主要方面就可以决定最后的结果。凡事都有个先后的顺序，但是如何决定事情的优先是件很复杂的事情，好在德鲁克先生帮助我们总结得出了几条确定优先次序的重要原则即：重视将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。德鲁克告诉我们的要事优先，一次只做好一件事原则，对于年轻的管理者来说更具有指导意义。他不仅给我们提供了决定优先事情的原则，而且还教育我们要脚踏实地、一心一意地做好所面对的事情。
第五点：卓有成效的管理者必须善于做有效的决策。
德鲁克先生告诉我们，一项有效的决策常常在多种不同且互相冲突的见解中产生，它决不会是一致意见的产物。这也是做出有效决策的基础，只有这样的决策才是成熟的且经得起推敲的决策。这点启迪了我们，在做决策时要容得下异己意见的存在。德鲁克先生通过研究发现，有效的决策者都具有相同的特性：他们在做出决策之前，都着眼于具有战略性的最高层次的观念性认识。随后，他提出了有效的管理者做出有效的决策时的五大特征，即：一是要确实了解问题地实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；二是要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界件；三是要仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受；四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；五是在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。接下来德鲁克先生对这五大特征分别进行了详细说明。
这五大决策特征及其详细说明让我对有效决策的真正涵义有了进一步的认识，其决策的重心在于合理的行动。有效的决策有赖于一定的步骤，但是更有赖于决策者的分析能力和随机应变能力，即决策者能够根据外界环境变化来制订出最适合于目前状况的有效决策。
总之，《卓有成效的管理者》这本书告诉我，一个优秀的管理者首先是自己的管理者。将自己有效管理起来，然能进一步去影响、指导他人。管理者在内心上和实际工作中的有效性训练很重要，要有一种倾向性的意识去自我提高，发展自己的有效性，这样才能成为一名真正的卓有成效的管理者。
管理者的情商读后感（三）
用了6个小时看了本书，余世维的《管理者的情商》。之前听过他的讲座，但更多的是对企业及管理的认识及经验之谈。不说没有收益，但，事情的辨证要我知道，出发点不同，站的角度不同，认识的也会有偏颇的。
关于管理，我最近的认识是越来越深刻了，但，毕竟是个学习的过程。
其实智商在他这本书里没有着重强调，但，依然是个前提。没有一个普通的过的去的头脑，没有技术知识的积累和沉淀，再好的EQ也难发挥它应有的作用的。
关于人的成就与最终所取得的成就，在国人看来，从小看老。小时候的天赋秉性，往往对后来道路的发展是有决定作用的。但，人的成长过程中，环境及个人认知的变化，也会有影响的。在我看来，天赋秉性是前提，后天的培养跟训练是根本。所以，仿佛一个艺术品的成就，一个概念的好坏决定了发展的方向，但，后来的精细刻划也是必不可少的。
天命谓之性，先天界定了许多基本的元素。
处中国之环境，办中国之事业，为中国之人际。真的好难，对我来说，最近的心理路程恰是这个转变的过程。中国特色不仅是中国发展，中国的经济，跟多的时候，也是中国的处世方式。人只有到了一定的高度，或者说成就的时候，才能有跟好的界定好坏，真假的能力。我也一直崇尚西方的管理经验，也曾努力想结合中国特色的人治，希望有好的优化的制度并行。结果我又错了，我在矛盾中寻找自己的影子。
对于团队，对于核心凝聚力，对于执行前进。不仅仅是一个公司，一个团体，往往更多的时候，是对个人来说的。所以，独善其身在国人看来是理所当然。我以我傲然的姿态投入到我的工作中，却以我淡然的结局来看简单的书。所以，我才发现，当所有的问题的出现的时候，最该问的是自己。
不仅仅是3Q，更多的时候，是有没有来剖析自己，以一个低级的身姿来仰视。
所以最终，我们要努力，要完善自己来完善未来。
有效的管理者,读后感
篇一：《有效的管理者》读后感
“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。”这是美国管理协会对德鲁克的评价。今日有幸拜读“现代管理学之父”德鲁克的名著《卓有成效的管理者》，收获了很多启示。身为一名管理者，首先应该学会管理自己。即序中所说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。
何谓管理者？德鲁克说，管理者并不是由他的权利和职位所界定，管理者真正成为管理者的理由，在于他对组织贡献的责任。在这个定义下，我认为在一个组织中所有人都可以称为管理者，而不是说只有拥有职权的高层管理者才是管理者，只要他能为组织作出贡献。因此，每个人都应该学习管理学，无论管理他人管理组织还是管理自己，都应像管理者一样工作和思考。在《卓有成效的管理者》中，所有讨论的内容有两个前提：1. 管理者的工作应该是卓有成效的；2．卓有成效是可以学到的。这也是现代特质理论的核心——领导是一种动态过程，领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育、实践、培养加以造就。
我曾经也是一名学生组织中的管理者，在一年的管理工作中我成长了许多。而在结束了一年的管理工作后重新学习管理学，并且读了《卓有成效的管理者》这本著作后，我又对我去年的工作有了很多新的认识，并且有些后悔没有在担任这个职务之前系统学习过管理学。在此我想结合德鲁克对于“一个优秀的管理者必须具备五项主要习惯”这一内容，总结一下我在我们学生组织的管理实践中的一些经验和体会。
首先，善于掌控时间。时间是最稀有的资源，时间一去不复返，永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。在我们每一次活动之前的策划工作中，都要制作时间推进表。从前期准备到每一次复赛、彩排直到决赛，总结所有需要完成的工作和需要完成的时间，再把每一项任务细化到每个人，并分配到每一天甚至每个小时。这样每个人拿着推进表就能得知自己在今天需要做的工作，每完成一项都要向负责人汇报，由该项任务的负责人进行监督管理，并针对实际情况及时进行修正或调整。因此在几次活动之后，我脑中不再是“距决赛还有一个月”或者“一场晚会两个小时”，而是在脑中形成一个完整的时间表，比如“X月X日XXX去签发红头文件、X月Y日XXX去联系新闻中心”或者“X点X分~X点Y分第一环节、X点Y分~X点Z分终场节目”。
其次，注重贡献和工作绩效。重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。作为一个学生组织，在每个活动的红头文件上，都写着“为挖掘同学们喜爱的校园歌手”、“为展示我校学生的风采”之类的话语，这就代表着该项活动的的服务对象应是全校学生，其参与者和观众都是面向全体同学的。所以在制定策划时，我们几个领导者会开一个小型会议，每个人分别代表一个角色，如主办方、参赛选手、评委、普通观众、老师，然后假象是在活动举办的过程中，从自己所代表的角色的视角提出自己的感受或者意见，再汇总起来依据有效的意见来改动方案。从去年一年的活动来看，虽然不能满足所有同学的需要，但是能够做到让大部分人满意。
第三，善于发挥人之所长。德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。每次活动的工作分工都是非常重要的一个环节，一场活动的分工包括催台、传麦、放音、灯光、ppT、算分、主持礼仪、道具等，如何针对干事不同的特点和优势进行分工，并且做到每项工作都有擅长此项工作的人去做的同时考虑到干事的意见让他们去做自己想尝试的工作，是需要我们几个管理者争论很长时间的一件事。一年下来，应当让每位干事将所有类型的工作都尝试一遍，并在其中找到自己的优势项目或重点发展项目，这是我们的最终目的。
第四，集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序。他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。比如一般的学生组织每周都会开一次例会，在一次例会中需要制定一周工作计划，并总结上一周工作的完成度。但是一旦到了大活动的前一周，可能会每天开一次会，把平日的工作暂时放缓，汇集所有人集中精力完成这次活动的准备。
最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在
“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。就像学过的程序化决策和非程序化决策，一个部门首先需要一套完整地程序化决策，这是由部长在管理部门之初指定的，在之后的活动中这些程序化决策就可以由副部长甚至干事自己来制定。但是很多时候需要的是非程序化决策，这通常是活动举办过程中的突发状况。在刚担任副部长的时候，我曾经很害怕遇到这种突发状况，因为这需要在很短的时间内制定最有效的决策，我总是担心我不能作出很有效的决策。在后来不断地锻炼中，我渐渐适应了突发状况的发生，并且可以逐步让我制定的决策变得越来越有效。另外我惊喜地发现，能够制定有效的非程序化决策的管理者更受尊敬。
这就是我的感受，卓有成效的管理者会造就一个成效显著的组织，并且卓有成效的管理者是可以后天学习的。我认为我并不是一个天生的卓有成效的管理者，但是通过一年坎坷的实践下来我确实让自己更加卓有成效了。每个人都是管理者，每个人都可以变得卓有成效。效率可以让一群平凡的人去做不平凡的事业。
篇二：《有效的管理者》读后感
张浩冬 1423130105 国贸141
《有效的管理者》读后感
德鲁克首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。 2002年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。德鲁克开创了“管理学”这门学科，而“管理”曾经被认为是少数所谓的管理者的事情。德鲁克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一个人都需要“自我管理”，当目标一旦确定后 ，无论是个人目标、还是组织目标，行动起来的永远是个体或个人，他们应该是这样的：不是被别人驱赶着工作、而是自己驱赶自己奔向目标。
德鲁克在《有效的管理者》这本书的序中说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人，本书的目标则是如何有效地管理自己。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。
德鲁克通过讲故事般的叙述，以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。 “有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会，但不是可以教会的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯。
1.善于利用有限的时间
他认为，时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。时间一去不复返，因而永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。
2.注重贡献和工作绩效
重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到
服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。
3.善于发挥人之所长
德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。
4.集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序
他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。
5.有效的决策
他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。
以上是对德鲁克个人以及他的《有效的管理者》的认识。
读了德鲁克的《有效的管理者》，给我启发最大的是第二章《认识自己的时间》中的一段话：“管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件，那是因为凡是可能发生的危机早已预见，并已将它们转化为例行作业了。”
这段话告诉了我们一个道理：那些突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓的表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。这是我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。
结合我国管理工作的种种案例，也充分证明这个道理。例如：过去政府应对许多特发性事件相对薄弱，平时疏于预防，而且政府行政结构对待突发性事件反映也不够灵敏，人员也没有具体分工，缺乏整体应对机制管理的有效性。直到从冰灾，SARS病毒的传播，三鹿奶粉事件，地震等各种事件相继爆发后，才让国家意识到这些问题的严重性。因而开始逐步建立起这种规范管理，预防机构也逐步加强！从而促进实现了国家对突发性事件的应对管理的有效性等等。
篇三：《有效的管理者》读书笔记
《有效的管理者》读书笔记
最近有在读彼得·F·杜拉克的《有效的管理者》一书，觉得挺好的，很有感触，在此写下读书笔记，给大家分享一下。
作者在序言中写到，他认为管理的有效性是可以学会的，也是必须学会的；同时他也认为虽然有效性是可以学会的，但有效的管理者不常见。故他希望这本书能促使担任管理工作的能人要求自己成为非常有效的管理者。
管理者的职责在于求取工作的有效性。组织内的管理者，有四个无法控制的主要现实问题：管理者的时间一般容易“属于别人”；管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工作”下去；只有在别人利用他贡献出来的东西时，管理才有有效性；管理者置身于组织之内。这四个现实问题，是管理者无法改变的，是管理者存在的必要条件。在工作中管理者必须要设想到以上问题。
有效性是是一种后天养成的习惯，是反复实践的合成物，而习惯常常是可以培养的。要作为一名有效的管理者，必须养成一下五种思想习惯：①有效的管理者知道把实践用在什么地方；②有效的管理者注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身；③有效的管理者把工作建立在优势上，建立在自己、上级、同事、下级、形式的优势上；④有效的管理者把精力集中于少数主要领域，优异的工作将产生杰出的成果，给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的决策；⑤有效的管理者做有效的决策，按适当的顺序采取适当步骤。 每位管理者在履行自己的职责时，都要把大部分时间浪费在毫无作用或极小作用的事情上，而显然这些事情又是非办不可的。按最低有效性的要求，管理者的多数任务都要求相当大的时间定量，因此，必须要知道时间是怎样用的。而力求去掌握时间，必须先记录时间。有效的管理者每年定期做时间记录两次左右，每次持续3~4星期，这样可以再重考虑和规划自己的时间表；尽可能找出那些非生产性和浪费时间的活动，让别人去做他们能做的事，并从中摆脱出来；管理者控制并消除浪费别人的时间。所有的有效管理者，都要永远坚持对自己的时间管理，不仅要经常做时间记录，并要定期分析记录，要根据自己的自由时间，对重要事情给自己规定完成的限期。
有效的管理者总是把注意力放在贡献上，他不是只看到自己的工作，而是抬起头来，把目光朝向目标。重视贡献，才能转移管理者的注意力，使他不致局限于自己的专业、某种技能、自己的部门，而是注意整体工作。以贡献为重，就是以有效性为重。
有效的管理者能发挥人之所长。为了取得成果，人必须利用所有人的长处——同事的、
上级的和他自己的长处。能利用这些长处，才是真正的机会所在。有效的管理者根据某个人能做什么，决定人事安排和晋升，不是通过配备人员的决策来减少弱点，而是最大限度地利用长处。如何用人？四个方面：①永远警惕出现“不可能”做到的工作；②每项职务都必须在要求高低和范围大小上有伸缩性；③有效管理者懂得，用人时他们必须首先了解某个人能干什么，而不是先看某个职务要求什么；④有效的管理者，要想用人所长，必须能容忍人之不足。
有效管理者总是先做重要的事，并且每次集中力量做一件事。必须决定，哪些任务应该优先，哪些属于次要。有效的管理者，只集中精力处理当前的任务，而不会轻易去作别的承诺，然后，他会观察形势，选择下一个需要优先处理的任务。
只有管理者才能做决策，有效的管理者会做出有效的决策。做决策并不是说做一大堆决策，而是做重大决策，要力求分清哪些是具有策略性的和哪些只是一般性的，而不是考虑如何“决绝问题”。应该知道，何时应按原则做决策，何时应按实际情况做决策。
以上即我看《有效的管理者》一书的读书笔记，从上述的角度分析，做有效的管理者，通向有效性的第一步就是记录时间的实际使用情况，消除不必要的时间浪费；将注意力集中在贡献上，将目光聚焦在成果上对待任务；学会用人之道，用人需扬长避短；使用时间四象限将重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急的事情分开，将重要紧急的事情先做；根据不同的意见作出有效决策。在今后的工作中，会根据上述分析，对自己的行为和习惯进行纠正，争取做一名有效的管理者。
有效的管理者读后感
有效的管理者读后感（一）
看到了关于用人方面的说法。德鲁克认为，人无完人。用人应当重点发挥人的长处而不要盯着短处。样样皆通很可能意味着一无是处。但是传统的西方企业的用人方法，或者是绩效考评方法，往往会导致没有缺点的人，结果也就是仅仅符合最低要求的人。而日本企业则因为不能因为某人绩效不好而降级或者开除，所以干脆没有考评制度。德鲁克很怀疑日本企业所取得的巨大成就和这种文化有关。
我已经体会过了这两种文化。的确，现在所在企业的考评制度，有看上去非常全面的评估点，年终考评时都要非常消耗精力的去做评比，可是真的有用么？很可能一个人在项目上费心费力，在考评时却因为每一个考评点上有明显的弱势，被比了下去。由于每个项目的难度，要求各不相同，很难比较两个不同项目上的人谁的贡献更大，而某些容易比较的点，比如证书的级别，下属人数，就会导致决定性的影响。结果是引导大家都在容易比较，容易量化的事情上花精力了，要确保自己没有容易被比下去的弱项。可是正如德鲁克所说：知识工作者的脑力劳动是否真的有效，其实是很难评估的。对项目经理来说，考出很多证书的人很可能不如埋头干活的人有效，下属十个人的组长也未必比一个带枪匹马的人更有效。但是公司上级如何裁决？
相比之下，以前的民营以及日资企业，倒是因为没有这么全面的评估，大家没有很大的心理压力，可以更专心地投入在工作上。
东西方的企业文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人认为人性本恶，而东方人认为人性本善。西方企业不相信员工会自觉地努力工作，所以注重用制度防止员工偷懒，也就是重法治，而东方企业则相反地，重人治。很难说两个方向谁更好。我现在注意到的是，东方企业正在引进西方企业完善的制度，而西方企业则对管理者提出了很多新的可以认为是人治的要求。
希望我在接触了这些不同的企业文化后，会成为更完美的管理者。
有效的管理者读后感（二）
一直以来，我认为管理讲的是天分，讲求的是个人才能，注重的是个人魅力，而书本的知识只是纸上谈兵，无法真正在真实的管理中发挥作用。但是读了《卓有成效的管理者》一书，我的想法却改变了。德鲁克讲到的知识工作者的生产力，就是做好该做的事情的能力，也就是有效性；一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果这些论述，激发了我学习管理的动力，并了解到卓有成效才是管理者所应追求的目标。一个人要成为卓有成效的管理者，注重的不但是先天天赋、个人才能、个人魅力，更要注重后天的学习和提高。这样才能与公司共同成长和提高价值。
针对如何卓有成效，德鲁克提出了五点要求：分别是善用时间、讲求贡献、善用人才、要事优先及有效决策。可以说，德鲁克先生教了我们卓有成效的五招，这五招看似简单，但是要学好、学透，就需要我们在不断实践地基础上，充分理解这五点的内涵，最终将追求成效变成一种习惯，只有这样才能真正的做到卓有成效！下面我就谈谈我读了《卓有成效的管理者》一书的读后感想。
一、时间管理善用时间
读了德鲁克先生建议管理者在时间上的一些做法后，我真正意识到时间管理的重要性，同时也认识到平时大多数普通人浪费了大量的自认为没有浪费的时间。我深刻认识到，时间正是像德鲁克先生所说的那样，是一种最为特殊也最为稀有的资源。人这一生的时间有限，用于工作的时间更为有限，对于一个管理者来说要想在有限的工作时间里做出影响组织整体绩效和成果决策的成就来，必须要做到善于充分的利用好自己有限的时间。
正如德鲁克先生教给我们的那样，首先要诊断自己的时间，也就是要了解自己的时间是怎么使用的，然后分析自己做过的事情中有哪些是不一定必须亲力亲为的。然后是要统一合理的安排可以自由支配的时间，自己要有一种刻意的倾向，用短的零散时间去处理必须由自己处理的不费时的事情上，把大块的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。如果我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好，可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基础。
二、绩效管理讲求贡献
有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。德鲁克先生的这句话直接道出了重视贡献是有效性的关键。只有站得高，才能望得远，只有重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限、不为其本身的技术所限，才能看到组织的整体绩效，才能使我们卓有成效。重视贡献的管理者能够超越自己有限的能力为组织创造更多的价值，与此同时也可以超越自己的人生价值，这是因为他们重视贡献使自己拥有更高的视野，使自己成为卓有成效的管理者。重视贡献是卓有成效的管理者应具备的一项基本素质，只有期望为组织做出贡献的人才会主动去思索我能贡献什么，才能使自己的价值最大化。
三、人员管理善用人才
德鲁克先生告诉我们：管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处来共同完成任务。可见，管理者要想卓有成效，必须充分发挥人的长处，这样整个组织才能得以卓有成效。组织里的每个人都是各有所长的，作为管理者，能够充分了解到每个人的长处所在，并且想办法使其长处充分地发挥出来，充分发挥上司所长、自己所长、同事所长，只有这样才能使组织作为一个整体的战斗力更强，才能出色地完成任务，才能使管理卓有成效。正所谓八仙过海，各显神通，组织的突出特点正是内部成员所有长处的总和。发挥每个人的所长，也就是善用人才。
四、工作管理要事优先
德鲁克先生告诉我们，如果想要做好一件事情，那么最有效的办法就是把所有的精力都投入其中。因为对于我们绝大多数人来说，即使在同一时间内专心致志地做一件事情，也不见得真能做好，至于同时做多件事情就更不必谈了。为了达到卓有成效，有效地利用我们的才能，最好的办法莫过于集中一个人的所有精力在一件事情上。德鲁克先生在此重点是要告诉我们，要先做重要的事情。前面已经说过，人的工作时间是非常有限的，管理者的时间更是极为重要，所以管理者要本着要事优先的原则，利用较长的连续性的时间优先做对组织有大的贡献的工作。这一点和我们在哲学上学到的处理问题的一条原则很相似，即认清矛盾的主要方面优先解决，因为有的时候事情矛盾的主要方面就可以决定最后的结果。凡事都有个先后的顺序，但是如何决定事情的优先是件很复杂的事情，好在德鲁克先生帮助我们总结得出了几条确定优先次序的重要原则即：重视将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。德鲁克告诉我们的要事优先，一次只做好一件事原则，对于年轻的管理者来说更具有指导意义。他不仅给我们提供了决定优先事情的原则，而且还教育我们要脚踏实地、一心一意地做好所面对的事情。
五、决策管理有效决策
德鲁克先生告诉我们，一项有效的决策常常在多种不同且互相冲突的见解中产生，它决不会是一致意见的产物。这也是做出有效决策的基础，只有这样的决策才是成熟的且经得起推敲的决策。这点启迪了我们，在做决策时要容得下异己意见的存在。德鲁克先生通过研究发现，有效的决策者都具有相同的特性：他们在做出决策之前，都着眼于具有战略性的最高层次的观念性认识。随后，他提出了有效的管理者做出有效的决策时的五大特征，即：一是要确实了解问题地实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；二是要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界件；三是要仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受；四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；五是在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。
德鲁克的经典着作《卓有成效的管理者》虽然写于1966年，但是其基本的理论和思想，在四十多年后的今天，仍然影响着许多现代的管理者，在现代企业的经营中发挥着重要的作用。《卓有成效的管理者》这本书让我明白，一个卓有成效的管理者首先是将自己有效管理起来，然能进一步去影响、指导他人。可见《卓有成效的管理者》一书确有过人之处，值得我们用心学习。也正是多读书多学习，我们才能成为一名卓有成效的管理者。
有效的管理者读后感（三）
今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多成功人士推荐的书，看起来却没有太深刻的感受，可能是我还没有到达看这本书的地位。
其中最产生共鸣的部分，就是书中所说的对时间的管理。上班以来，一直觉得浪费了很多时间，尤其是在年底总结2009年一年的情况时，觉得自己好像什么都没做。每天下班回来也感觉时间匆匆溜走，做饭，吃饭，上网，还没来得及干什么有意义的事情，就到了要睡觉的时候了。回想起来，每天晚上也就能看上两个完整的英语新闻，和朋友聊聊天，前段时间在网上种菜偷菜，现在回想确实浪费了很多的时间，没有任何收获。很多时候也意识到自己正在浪费时间，却提不起精神去做该做的事情，感觉惰性又在侵蚀自己。书上说最好让别人帮忙记录自己的时间，我想如果真能找到一个人帮我记录时间，我一定会大吃一惊，自己曾经浪费的时间。
还有就是要事优先的原则，回想起来我总是无法掌握此原则，好像总是被周围的环境所牵制，尤其上班以后，闲的时候想静下心来去做自己该做的事情，如翻译资料、看书、学习，可是总是迫于办公室嘈杂的环境，无法静下心来。现在真的对此很烦恼，很多时候都有力不从心的感觉，明明很想做一件事情，却总是一再耽误。
另外书中提到要把眼光集中在贡献上，这一思想确实给了我很大的启发。在工作中，这种思想可能会更让人容易得到满足，也更容易让人保持奋斗的激情。其实这句貌似口号的一句话，并不是告诉人们要多么无私，可能更多的是告诉人们怎样调整自己的心态，使自己能够保持一种激情，从而产生更高的效率。
至于其它更多关于如何管理方面的思想，我可能收获得不是很多，毕竟眼前我的首要任务是把自己先管理好。从现在起，应该严格给自己一个时间的限定，按照自己的计划去进行，避免浪费更多的时间。还有保持好的心态，不要受外界环境所影响。
管理者的孙子兵法读后感
管理者的孙子兵法读后感
随着国内市场经济的快速发展，企业管理与企业发展逐渐不协调，造成许多企业管理停滞不前，工作效率低下。既浪费了人力资源，又给企业增加了一定的发展阻力。因此，管理在现代企业发展中的作用显得逾发突出。在此基础上，XX铝业公司领导根据公司管理中存在的诸多问题，组织全体员工观看《管理者的孙子兵法》与《中层变革》，我看了以后，感触颇深，特别是XXX老师的讲座给人一种听君一席话，胜读十年书的感觉，因此，观看之后，特留此一感，以供各位同事共勉。观看XXX老师的讲座，让我感触颇深的是许多我们日常工作中存在的问题孙老师都能一针见血的把他指出来，教授我们解决方案，这对我们基层管理者有着很大的帮助，特别是对今后工作协调方面、处理上下级关系方面给人一种拨云见雾的感觉。
孙老师的讲座强调管理者的职能作用，他举了一个比较幽默的例子来说明工作没做好，完全是猪头（管理者）的责任。这与我们公司许多基层管理者遇事相互推究，相互指责，从不找下自己的原因有很大共鸣，于是乎，管理者下属员工同样养成遇事拖拉、推究的工作性格，而工作性格又验证了孙老师所说的性格决定命运。因此，孙老师的讲座让我如临其境，仔细回想我们工作中的一些不好的行为习惯，不正是阻碍XX公司发展的拌脚石吗？
在实际工作中生产平稳的时候大家“和平共处”，遇事相互推诿，没有多少人主动找找自身原因，正真解决问题，相反，推诿说辞变成员工茶前饭后的笑柄。同时，许多基层管理者骄傲自满，无明显工作责任感，当别人提出好的意见时想着他是针对你，为难你，遇事总抱着上有领导的行为习惯，从不主动查找原因，解决问题。这就是猪头的责任，也从侧面反应出了带头兵在企业发展中的重要地位。
从我们公司的管理现状看，现在还不是谈管事理人，无为而至的时候，应该把管理工作从授能、授责、授权学起，从基层到高层，提高管理者的管理意识，提高他们的责任感和使命感，突出管理者的地位优越性，放弃只要结果不要过程的管理模式，虽说结果至上，但孙老师所点评的过程控制也是相当重要的管理环节。
同时，怎样体现管理者的价值观，通过管理者改变员工拖拉与干扰因素，也是孙老师谈管理的重点。每个班组都有我们俗称潜水的员工，也有认真负责，综合素质较强的员工，我们必须在管理上从管理者做起，端正思想，在提高自身素质的同时，着重培养品行、技术过硬的那30%人群，培养他们对自身前途的渴望。充分调动优秀员工的积极性，通过他们，把70%停滞不前员工的思想，行为改变过来。而不是眼看优秀员工被混水王子同化。
孙老师在讲座中还强调了汇报工作谈结果，解决问题谈方案的思想，给我很大的启发。是啊，以前许多基层管理者向上级汇报工作时长篇大论了半天，工作结果是什么依旧不清爽，导致领导对你本人失望至于，你同时丧失了自我存在岗位上的价值；另外，遇事总是在领导面前讲这讲那，甚至事情没做，先谈条件，搞了半天，解决方案一问三不知，都是我们日常工作中普遍存在的问题。如何解决这些问题，值得我们大家在以后的工作中自己去体会，自己从自身工作思路去解决。因为，这是自身的行为和习惯问题，而态度、行为、习惯、性格、命运是连在一起的。也是取决于自身的。
从此次观看讲座气氛来看，总体是好的，但是，部分管理着抱着服从指令安排的心态来看，我个人觉得是没多大进步的，对于那些在观看录像过程中人在而神不在的管理者，在今后公司的发展中必遭淘汰！
关于孙老师的讲座，还有许多精髓之处，我以上体会只是凤毛麟角，诸多管理内涵值得大家去深刻检讨和体会。
管理者培训的个人体会
经过公司举行的这次培训,到现在心情一直很兴奋,同时也有一种紧迫感。记得刚来到培训地点,看到黑板上几个大字”活在当下,...
经过公司举行的这次培训，让我体会到了作为一个管理者的荣耀。到现在心情一直很兴奋，同时也有一种紧迫感。记得刚来到培训地点，看到黑板上几个大字”活在当下，发现自己“，觉得自己应该还有潜力，接下来听到白老师讲到逃避、信任、责任和义务，过去、现在，未来，领袖风采，红黑游戏等。。。
在白老师讲到几个细节，以及列举的游戏，时间虽短，但对我们帮助很大，受益匪浅，这以下几个方面感悟频多。
第一是责任，责任有工作责任、社会责任，和自我责任，有的责任承担起来似乎很难，而有的则很容易，但是难也好，容易也好，其区别不在于责任的类别，而在于做人做事的态度。只要你端正态度，心甘情愿的将责任承担起来，就会做的好。
第二是 加强和同事的沟通。比如在培训期间，白老师组织我们做游戏，不仅增加我们同事之间的团结友爱。也明白了团队的力量是最大的，只有我们团结一致才能更好的完成任务。在团队合作中，加强彼此的沟通时激发团队最强力量的主要途径，因为我们由木桶原理，知道只有加强沟通，才能发挥最短板的最大的效应。
第三要具备敬业精神，我应该寻找自己的不足，并努力向上司，向同事学习，比如”提升工作效率的技巧，组织安排的技巧，提高工作积极性的技巧。待人接物的技巧。表达能力与合作技巧等。
本次的培训我的收获很多，谢谢公司赐给我的培训，让我明白了以后的工作目标和努力方向，只有在实际的工作中思考和实践，才能有效。因为知道不等于做到，我相信在不久的将来，我会以优秀的业绩来回报公司，为公司的发展做出自己的贡献。
读《做优秀管理者》有感
读《做优秀管理者》有感
近日，公司为了提高广大职工的阅读量，拓宽职工的学习面，公司工会特举办了“书香·航空”读书活动，二分厂分工会积极响应，组织分厂职工积极参与“书香·航空”读书活动。
读《做优秀管理者》一书让我感受颇深，受益匪浅，感觉书中分析的非常有道理，要想做一个优秀的管理者，就是要具备以下几个方面：一、作为一个管理者最重要的一点就是要树立榜样，做员工的好榜样，要管理好一个团队，首先要严于律己，宽以待人，率先垂范，以身作则，身先士卒，所以榜样非常重要。凡事要以合理化为目标，要有敬业乐业的精神，还要善于时间管理，有时间观念，从基础做起，不怕吃苦，不好高骛远；要有积极主动的态度，忠诚度与责任感。 二、选择适合的发展战略，战略目标是企业各项工作的纲领。正确的战略选择是做正确的事，而不是正确的做事，这个对企业中每一个层面的管理人员都非常重要，因为正确的战略决策不仅事关企业的前途命运，而且还涉及每一位员工的切身利息。三、工作标准化、管理制度化，尽量吸收工作新知识新方法，全身心投入，尽心尽力工作，保证按节点完成各项工作任务。要上下沟通和理解，及时有效的沟通不仅能解决许多工作中现存和潜在的问题，更能让团队成员知道团队需要他们，激发他们的工作热情，形成和谐的团队。管理者要必须了解团队中每个人有形和无形的需求，尽力满足他们的需求或者引导改变他们的需求。在团队中培养良好严谨的工作作风，随着这方面能力的加强，团队成员会更有活力、更有聚合力、更加忠诚。四、人性化的管理，工作是严谨的，但是管理者和团队之间是要有人性化的，管理者要切身站在成员的立场上思考问题，要协调好成员的工作情绪，建立好上下层之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。协调好上层关系，把上层的任务和思想传达给每一位自己的成员，让团队至上而下达到良好的协调，以至圆满完成工作目标。五、做高情商的管理人员，情商高的管理者应有以下表现和状态：一是乐观豁达，自己心情愉悦，有较好的个人魅力。二是充满活力，对待生活和工作充满希望，在非正式组织里也是小核心，其他人相信跟他合作有前途。三是尊重他人，周围的人与其打交道感觉舒服和愉快，愿意和他交往。四是使团队成员之间关系融洽，人际关系广泛，朋友较多，无论在企业内外都能把事做好。管理者要提高自身的品德修养，自身要品行端正、身心健康、为人正直、信心十足、心胸豁达，自己周围的人做错了事不会斤斤计较，不会为了小事念念不忘，经常能站在对方的角度去考虑问题，看人不会从一两件事去肯定或否定一个人，能洞察事物的本质，具备一定的计划性和严格的执行力，勇于担当。管理者要有声有色地工作，有滋有味地生活，有情有义地交往；管理者要有能力、有责任感、有进取心、有智慧、有业绩；管理者要自信、自觉、自律、自强、自知、自省。做优秀的管理者，实现自身价值，使个人和团队获得双赢。
作者：二分厂 王小强
《卓有成效的管理者》(精选)
德鲁克的《卓有成效的管理者》堪称管理届的经典书籍，一直未静下心认真拜读，近期终于能够一睹风采，饱览精华，因为觉得异常珍贵，故写下学习心得，以感谢德鲁克先生的智慧和投人。经典管理智慧都是耳熟能详的。也许你也会和我一样很好奇，德鲁克先生说的卓有成效的管理者是怎样的，要具备哪些思想呢？在本书中，重点阐述了一个卓有成效的管理者在思想上必须养成的五个习惯：掌握自己的时间、我能贡献什么、如何发挥人的长处、要事优先、有效的决策。历经几十年，我们读来还是字字珠玑，每个佐证的案例和观点里面都饱含了智慧。。
日常工作里，我们也都自认为是一名管理者，终日和各种方案、各种表格“打交道”，所谓“足不出户”的在自己的格子间里做着自己熟悉的管理工作，但是这些工作是否能够为“客户”所需，是否“能够为别人利用”，我们也许很少去思考，都是急着把各种各样的手头工作、会议，一件接着-件地做完，但是不知道为什么事情总是做不完，忙碌也始终未曾间断，而业绩的体现有时更是差强人意。用德鲁克先生的话来形容，我们]是被迫于“日常运作”，这些付出的“日常运作”时间是否有效？这些运作是否都指向着我们既定的目标？作为管理者，想要取得成果和绩效，我们就必须要匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上，由我们的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。也许你会担心减少很多“不必要”的工作会有风险，但德鲁克先生告诉我们，大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。所谓“足不出户”的在自己的格子间里做着自己熟悉的管理工作，但是这些工作是否能够为“客户”所需，是否“能够为别人利用”，我们也许很少去思考，都是急着把各种各样的手头工作、在我们的常识中，管理者有着行政高低的区别，却从没想过从贡献的角度去诠释过管理者。一直以来“打工”的角色意识一直存在，而这种意识，不仅会降低个人对组织作出贡献的有效性，还会影响“打工者”个人的时间有效性。如果重视了贡献，那么每个人都是“企业的主人”，是企业的一-份子。当下集团推行的价值贡献积分机制的衡量标准中就有着‘多付出了多少努力，新创造了什么价
值，带来了什么贡献”的内涵，这正好诠释了导向价值贡献。只要我们在开展工作过程中，能够重视结果输出对组织的贡献，那么必定有价值输出。“互动沟通”被誉为近20年最引人重视的一-项管理课题，我们都知道现在组织中需要沟通，也缺乏沟通，但是“互动沟通”的结果却收效甚微。如果重视了贡献，那么上级在与下级沟通中，就会有意识引导下属主动思考，然后输出他觉得可以做出的贡献，这样主管就能够进行有效的判断，最终促进成效。
《管理者而非MBA》读后感2000字
亨利.明茨伯格的管理学著作《管理者而非MBA》分为两个部分，十五个章节来阐述作者对现今的管理教育MBA教育的批判和对管理教育的一些变革方案对IMpM项目的推介。
该书的第一部分题目为MBA之非。传统的MBA项目被认为是针对管理的教育，但它却以错误的方式培训了错误的人，并且得到了错误的结果。作者围绕该观点在该书第一部分中展开议论。这一部分包括七个章节。
以下是自己印象深刻的部分：
第一，很多时候MBA院校接收的都是不想在原有工作生涯继续的人，而这样的人，由于没有深刻领悟过去经历的价值，而无法再去拓展成长。 对生意的渴望，与对生意的激情，是两个纬度的事情。 很多读完MBA的人，读了之后，感觉管理能力也没提高，很可能是这些人没有对管理的渴望。 很多事情也如此，很多事情都是目标不明确下，做出的决定。
第二，MBA学校，在授课方面，更像是讲课，讲理论，讲道理，但这些方面与实际情况有距离，同时，这也无法传递真正的管理经验。 想想看，很多MBA学院，或者领导力课程，管理课程也都是一脉相承，用理论，模型，案例来讲。 目前的MBA学院在课程体系以及评估方面更倾向于 赢在经济，而不是赢在社区和环境。信心减去能力就是傲慢。商学院的学生多数都是傲慢程度比较高，不是谦逊的。 对我的收获是，设计课程时，需要多维度来设计，既要包括对管理能力，职涯发展有提升价值，也要包括 社区和环境(人类共同体)价值，可以通过让学员在心智方面获得觉察等。
第三，目前的大学教育和MBA教育基于科学方面来演绎，可以说是术的层面。相对于是瞬息万变的商业环境，计算机型领导无法游刃有余，而可能导致失败。说的是不是情商的问题啊? 我会觉得，道就是基于人类共同体的发心，法就是 技巧，科学就是术的方面，而基于法与术通向道的，可能是艺术。
第四，作者将MBA对社会的荼毒也逐一阐明。 REMM-resourceful Evaluative Maxmize Model 的提出者，认为不存在不可交换的生活必需品。这个反人性的观点被多数MBA学院践行。 目前的教育提议也存在反人性的方面，学生学习的与工作中脱节。不过，更好的更实际的方法是什么呢? 会觉得，课程需要更多的关注对于系统的支持，并且需要让学员有灵活性，具有对每一个当下的敬畏之心。 尽可能的去看到自己的人格特征，进行多种尝试，来确认。以更开放的视角来看同样的事情。
该书的第二部分题目为培养管理者。这一部分包括八个章节。
在第二部分有学习到以下内容：
第一，课程的重要性是，在于学员学到了什么，而不是老师教了什么? 管理者的培养包括，沉或浮，调动指导和监督，管理开发自助学习餐桌，行动学习，以及公司学院。 很多课程只是娱乐，无法带来实在的收获。 Mil (隆德管理)的模型，更加灵活，更加人性化。 管理开发与管理教育形式的模型， 有些课程的逻辑很乱，讲授者也不在意这个事。 教授的与学习到的，是有差异的，应该鼓励学员在学习的情景下，引发思考，获得更多的收获。培训师应该具有激发的能力，提高场域的创造性。 课程结束后，让学员回答两个问题，你学到了什么，这会带来什么不同? 领导力项目需要包括：个人成长，反馈，概念性理解，持续强化，并且是持续性的，不可能一劳永逸，教练是一个好的工具。， 行动学习的核心是，专家不给明确的答案，而只给模糊的方向。与教练有很大相似的地方。会联想到心理学中，给意见是代表贬低与不相信。很认同。 文章结尾，提到，针对不同的管理者，需要有不同的策略，最先做的事处理焦虑与建立信心，然后提供基础培训，之后逐步根据工作实践提供支持。针对不同阶段的不同管理者，需要以教练的方式提供不同的培养方式。
第二，
对于培训师/引导师的定义 教师在一个反思课堂上的角色在这个项目中,作为教师,我们从事 教学;正如前面提到的,我们的工作是把有趣的内容介绍给班上的学生。所以我们演讲,我们分发阅读材料,我们引导案例讨论,我们设计练习,我们组织模拟实验。我们做的是所有管理学教授应该做的一切(我们甚至给论文打分)。 但是除此之外,我们的角色任务是激发深刻而富于洞察力的反思,这种反思要求的是倾向上的转变。我们必须帮助参与者吐露他们的经验,并且通过指导他们来建立概念输入与他们的个人经验之间的关键联系。 这要求在内容尤其是过程方面进行一定的策划,但最主要的是它要求参 与:教师队伍必须投入,通过出席来保证身体的投入,通过思考来保证头脑的投入,通过活力来保证情绪的投入。看上去它比诸如演讲之类的行为要简单,但其实它的要求要比那多得多。如果要我指出对所有这一切来说最为关键的技巧的话,那应该是在当前的教育中最少提供的东西:倾听!教授必须听清楚大家发言的95%。 教师们负责为讨论定一个调子,它必须是开放的、灵活的和终止怀疑 的一它应该具有高度的思考性,让所有人做好多听少说的准备,然后再以 人们刚才的发言为基础进行讨论。通过最出色的课程表现出来的一切最佳意图都是必要的,但还远远不够。学习在相当大的程度上依赖课堂上设定的调子周围充满了信任,这是通过每个人之间的彼此尊重达到的境界。 教师队伍要对班级负起责任,尤其是在那些将他们的教学内容于参与者的经验结合起来的专题讨论会当中。
第三，怀特海(1932)声称大学应该是冒险的家园(147)。想象一下把每 一个管理开发项目当成一次冒险来对待当做一个创造点子而不仅仅是钞 票的机会。想象一下推倒那些不幸的墙壁，让那些关于管理开发的最好的点 子融入到管理教育当中，反之亦然。但愿某一天，成为一家声名煊赫的管理 学院意味着勘探一片新天地，而不是开采一个品牌
整本书读下来，会觉得，我们需要思考的是我们正在做什么,而不是我们声称自己要做什么。然后我们可以考虑如何以一种不同的方式做事。正如这本书努力要表述的,我 们需要重新思考我们要教育谁,如何教育,为了什么目的;我们需要重新思考我们如何做研究,为什么做研究,为了谁做研究;我们需要重新思考我们怎样组织起来完成这两件任务。而后,如果我们诚实面对,那么我们除了变革之外就别无选择。 但是我们能够在我们现有的结构框架中做到这一点吗?它们能够实现我们需要的那种变革吗?甚至这会不会该是由我们的学生、或者他们的雇主 或者整个社会的反抗行为来实现呢?或者,真正的变革是否应该在那些竞争性的其他选择新的方法、新的学院、新的人群的兴起过程中出现呢或许搭乘着特洛伊木马悄然袭来?
《卓有成效的管理者》读后感
德鲁克《卓有成效的管理者》这本书，仿如良师益友，虽然面对的是不同的事实，却能从不同的角度说出你不曾想、更不曾想到的理念，常有茅塞顿开之感。
目前，在国内企业当中盛行着一种历史继承下来的文化劣根性，那就是‘结果导向’，我们并不是说结果导向这句话有问题，也不是说关注结果不对，事实往往是这样的，领导关注的是结果，而非成果，是结果而非过程。其实从辩证的角度去看，失败的结果和没有绩效的结果，其缘由都是因为过程的控制和管理失误造成的。而当今的领导们、管理者们，在面对这个问题时，往往将责任归咎到下属身上，领导不承担责任，管理者也不承担责任，最后的结果是：失败是理所当然的，国家和企业都成了失败的最后买单人。那么谁应该对成果负责，我可以告诉大家，管理者对成果和绩效负有不可推卸的责任。企业的管理者对企业的成果和绩效负责，国家机构的管理者对国家的成果和绩效负责，那么谁是企业和国家的管理者呢？只要是在本职岗位上发挥出自己的长处，并产生了外部环境满意的成果和绩效，无论他职位多么低下，都是一个卓有成效的管理者。
只要是管理者，无论身处何位，都必须卓有成效。我们非常清楚，中华历史文化经过了5000年，历史传承下来了伟大灿烂的文化，但也孕育出我们认为目前国家及企业的文化劣根性：浮躁、投机取巧、思想僵化，这看似微不足道的几个小问题，其实足以影响中国未来的企业发展根基。我们有值得国际社会尊重的企业吗？费尔先生通过长期的卓有成效的企业治理（主要是四个方面），给美国人留下了一个让世界尊敬的企业-贝尔公司，然而我们的企业呢，1900年以后成立的企业，有几家健在？是王守义十三香，还是国窖1573？
作为一个卓有成效的管理者，首先应该考虑的是：我能做什么？我所能创造的成果是什么？而不是我不能做什么，我不能创造什么成果。反之，考虑用人时，应该着眼于机会而不是问题，一个有效的管理者在用人时考虑的是一个面，而不是一个点，要卓有成效就一定要充分发挥自己、上司、同事、下属等的长处，而不是别人的短处，只要是这种短处和不足不对成果产生影响，则可以不考虑这种不足。
中国企业的管理者大多都很浮躁，我们就拿企业内训来说，这是一个企业必须长期坚持做下去的工作，对培养企业后备干部和树立企业管理正向价值观有着非党巨大的价值，然而在很多企业里，这项开支被认为是浪费公司财物的一项工作而被抹去。还有就是企业管理标准化的问题，在目前国内企业，还没有哪家企业敢说，自身在企业标准化建设与管理方面达到世界同行业的水平和高度。类似以上两个重大的问题还很多，都被中国的很多企业家甚至管理者给否了。这不能不说是中国企业在管理方面的悲哀；浮躁就像阿喀琉斯之踵无形的长在中国企业的腿上，侵蚀着企业的机体、荼毒着企业的环境、摧毁着国家的根基。所以卓有成效的管理者必须杜绝浮躁的习气，并坚持因事用人的原则。
要成为一个卓有成效的管理者，必须首先在思想上具备以下5个方面的素质
1、要使工作卓有成效首先必须对自己的时间进行分析和管理；包括整理时间、管理时间、统一安排时间。
2、卓有成效的管理者重视贡献，包括自己和他人的贡献，他所追求的管理是：如果管理不能产生成果和贡献，管理就是失败的；如果客户对生产出来的产品或服务的价值不认同，管理者所提供的管理就是失败的。如果管理者不能培养他人，发展自我，他所提供的管理也是失败的。有效的管理者对成果负责，而不是结果，并不是完成了工作就完了，而是要达到成果和绩效的要求，简而言之，就是内部的贡献和价值要被外部环境所认同和接受。
3、充分发挥自己和他人的长处；这是管理者在用人时首要考虑的问题，着眼于长处而非短处，有效的管理者必须时刻问自己，他能做什么？他的能贡献什么？他适合其他岗位吗？
4、要事优先原则，卓有成效的管理者在处理工作时会分出事件的轻重缓急，并会针对事件进行适当的分类和排序，因为他们非常清楚，自己不是天才，能同时处理好两件甚至几件重要的事件的人屈指可数，所以，他们会着眼于一件重要的事情，并脚踏实地的把他们做好，然后再进行第二件要事。这样组织的成果和绩效才能出来。
5、有效的决策，卓有成效的管理者都非常清楚，他们随时都会面临着决策，决策是每个管理者面对的工作，卓有成效的管理者所做的决策一般都是重大决策，所以决策的信息、要素、环境、内容、风险等都是决策所要考虑的因素。决策必然使之有效！
我们一直在谈MBO,以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，目标管理的根基必须是脚踏实地，兢兢业业，而不是投机取巧，很多时候，我们都非常崇拜一个知识渊博的专家和学者，总是认为他们必定卓有成效，然后事实证明，最没有成效的往往就是这些人，因为从知识-成果是要经过一个转化过程的，这个过程也可以叫做一个系统工程，断然不是投机取巧就能够做好的。人们的认知给这些人套上了光环，其结果，卓有成效变成了无效，浪费了企业宝贵的资源而没有实际的成果。所以企业和岗位都不需要天才，有效的管理者如果能让平凡的人做出不平凡的事，他的工作一定是卓有成效的。
如果我们沿用中国目前这种教育体制下造就的管理者，其创造力肯定在大学时代已经全部剥夺了。剩下的只有‘思想僵化’，作为一个有效的管理者，思想僵化是一个非常严重的问题它会束缚你的管理，近而蚕食你的成果。如果思想僵化，你很难做到卓有成效，思想僵化最显着的体现是拒绝改变与创新，固步自封，缺乏团队的横向沟通与合作，凡事只重视表面，而不尊重本质。思想僵化是卓有成效的死敌，两者不能存在于一个有机的组织体系当中。思想僵化有时往往会伪装成‘重视原则’，作为一个有效的管理者一定要识别出这种伪造的思想和作风。
德鲁克先生与郎咸平教授对我的影响很深，他们虽然各自在不同的领域，但有一点是相通的，那就是管理的有效性问题，过去人们总是追求卓尔不凡，我的理解是，卓越如果是由平凡的人创造出来的，那才是管理的境界。过去我们总是纠葛在管理的细枝末节，总是觉得每天很忙碌，但实际绩效却平平，那都是因为没有仔细地最自己的岗位和工作的有效性进行总结和反思造成的。比如，你学会记录时间吗？你坚持每天将每个时段做的事情进行记录了吗？你分析过这些时段所做的工作那些是有效，那些是无效吗？你学会管理时间吗？你学会删除无效的事件，然后将整理出来的时间进行管理吗？每个人的精力和时间都是非常有限的，你学会将重要的事件用一整块时间去处理吗？人最难管理的就是自己的时间，特别是管理者，要想卓有成效，就必须对时间进行分析和管理。
这个时代注定不会产生伟大的卓有成效的管理者的，因为人们关注点早已偏移，即便管理者过程的有效性根本没发挥作用，也可以通过其他途径将这个看似已经失控的过程，转化为成果，至少在当下这片土地上，这种化腐朽为神奇的力量是存在的，这是这个时代最伟大的产物，也是这个时代悲哀。市场竞争、世界范围内的竞争总有一天会告诉我们正确的答案，其实答案已经远远的在哪里等着，所有人都可以看到只是有些人假装‘鸵鸟’罢了。
最后，我的总结是，一个卓有成效的管理者必须首先做好组织沟通的工作，同时重视团队的协作与贡献，自己要不断的努力发展，并要为企业、下属、岗位培养接班人。再卑微的工作，只要其产生了令外部环境满意的成果和贡献，他就是一个“卓有成效的高层管理者”。
卓有成效的管理者,读后感
篇一：卓有成效的管理者读后感
《卓有成效的管理者》读后感
《卓有成效的管理者》的基本观念大致是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者，就必须卓有成效。这个卓有成效并不特指某类特殊的人，而是通过学习能够到达的一个能力。
第一章讲述“卓有成效是可以学会的”
首先从什么是管理者入手，解释这个角色不仅限于传统观念上的公司管理层，而是只要在组织中对于运作会产生影响的任何个人。接下来弄清“成效”这个词。尤其是作者特别指出有效性与知识多寡、能力强弱的区别，后者并不能保证“有效”。所以知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应该看其结果，而不应该看机构的规模大小和管理工作的繁简。
第二章强调“掌握自己的时间”
作者讲到时间“租不倒，借不到，买不到，不能用其他手段获取，没有弹性，无法调节，不能存储，完全没有替代品”。这差不多是个最高优先级别的资源。但是现状是，人们不善于管理自己的时间，“计划”通常只是纸上谈兵或美好的意愿，很少能真正有执行力实现。而且工作后，大部分时间就不再是自己的，而是其他人的，有些类似身不由己了，对于管理者尤其如此。所以多花些精力，或者说，多花些时间，来认真规划一下时间的管理，绝对是稳赚不赔的好买卖。
第三章提出“我能贡献什么”
这章作者强调了“贡献”并且简单得给出了几方面的衡量标准——直接成果、新的价值观、培养明天开发所需要的人才。接着谈到有效的沟通能使专业人员的工作卓有成效。通过“互相沟通，团队合作，自我发展，培养他人”这几点建立有效的人际关系来加强沟通。
第四章出主意——“如何发挥人的长处”
充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。因为我们的时间、资源、能力有限，组织才比个人更有生产力。如果不能用人所长，组织甚至不如个人的简单堆积更有成效。首先必须指出：用人所长但不要纠结于克服人的短处，没有缺点的人同样也可能缺少优点。我们可以通过组织的能力来抵消人的缺点，使长处得到发挥。其次管理者需坚持“因事用人”而非“因人设事”。即使“因事用人”遇到了困难，也不能“因人设事”,
关于职位的相关设定是从四个方面入手：1.职位设计，必须是可以达成的，如果有多人在此职位上失败，职位必须重新设计；2.职位需要有成长性，需是个可以获得成长经验，可以衡量与自我衡量的职位；3.虽然不能“因人设事”，但还是应该先考虑人可以做什么，后考虑事情需要什么人。这样可以为人找到“其他”适合的工作，而不会局限于眼下；4.容忍短处，与不去纠结短处相一致，但不能胜任的人应该果断予以调离，没有理由阻碍。 用人需要考评，这其中包括期望和绩效：哪些方面做得好；还可以做得更好的方面；可学习和发展的领域；以及是否相信其工作并且公正管理。而后是与上司的相处，让上司有效。这个就是要了解上司擅长的领域和习惯的交流方式，达到与之共同发展。最后提到卓有成效的管理者是顺应自己的个性，不会勉强自己，更可以轻松做到别人难以完成的工作。总结来讲就是，用人所长不是单纯的观念问题，而必须要果断的去实践。
第五章阐述“要事优先”原则
人的精力有限，所以争取一次只做一件事情，然后把这件事情做好。接着提醒管理者要“摆脱昨天”。摆脱昨天，最基本的含义就在于已经失败的东西，不能舍不得前期的投入，因为无论再投入多少都会跟着一起沉下去。此外作者还重点强调了事情的另一面：失败的过去可以放弃，同时也要警惕成功的过去，它同样会成为一种阻碍。接下来一个问题：要追加一项业务么？好，不过得先看看过去的业务是否应该删除一项！否则组织就会不断的膨胀。
这大概是在逼迫我们把新旧业务做一个对照，分出其中优劣。如果新的更好，当然旧的要靠边；反之如果旧的更好，就不需要急着更新。推陈出新说的就是这个道理。随后是先后次序的考虑，作者的参考意见是“重视将来胜于过去，重视机会胜于困难，自己的方向不要盲从，高目标不要保守。
第六章说明“决策的要素”
首先讲述ATT的“费尔决策”以及通用公司的“斯隆决策”这两个案例，提出关于有效决策的五个要素：
1.确实了解问题的性质，建立规则体系来解决经常性问题；
2.找出问题的边界条件；
3.出解决方案所必要的条件，以及可能的妥协；
4.决策方案的可执行性；
5.通过反馈来验证决策的有效性。
第七章解决“有效的决策”
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是基于现有自己的见解。好的决策，是应该从不同意见中来，非有不同见解，否则就不可能有所谓的决策。同时作者提醒我们一件事情：决策的反面意见是不决策。作者在“我们应该如何判断？”给出的意见是用收益和风险来判断，预期收益就该做；而且做或者不做，必须选择一项不犹豫折中。
第八章给出结论“管理者必须卓有成效”
这基本上这是个总结性质的章节。总结之前所阐述的观点：
1.时间管理，包括记录时间的使用和分析时间纪录。
2.管理者应该以贡献为目标。
3.用人所长。
4.要事优先，并呼应时间管理。
5.有效决策及其方法。
首先必须有个明确的目标——成效，然后必须对这个目标给出明确标准。针对我们的工作，第一是时间，自己的时间、他人的时间，怎样规划和管理才能获得更多的“有效时间”；接着是人力，不但要找到合适的人还必须要用他的长处，这才是人力的成效。最后针对某些关键环节，努力追求“决策的成效”。同时作者不断地强调：卓有成效是可以学会的，也必须学会。
篇二：《卓有成效的管理者》读书笔记
《卓有成效的管理者》读书笔记
一、 图书介绍
《卓有成效的管理者》一书由美国德鲁克著作，许是祥翻译；2009年9月由机械工业出版社印刷出版。本书将把丰富的思想营养呈献给那些希望管理好自己的组织的管理工作者，以及渴望经营好自己的事业与人生的知识工作者。
二、 作者介绍
彼得-德鲁克，美国著名管理学家，现代管理学理论的奠基人。德鲁克著述颇丰，计有15部管理学著作，13部经济学、政治学和社会问题著作，2部小说，1部自传。他的著作被译成了20多种文字，畅销于世界各地。他卓越的学术成就给他带来了20多个名誉博士学位。作为管理学界的“智叟”，德鲁克年逾九旬而不辍耕耘，目前仍执教于加州克莱蒙特研究院，并不断解深刻的著述。代表作有《管理的实践》，《管理：任务、责任与实践》、《公司的概念》、《有效的管理者》、《后资本主义社会》、《旁观者》、《剧变时代的管理》等。
三、 推荐理由
《卓有成效的管理者》告诉我们：
1、一群平凡的人，能做出不平凡的事吗?
这是完全可以做到的，只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。
2、卓有成效可以学会吗？
卓有成效是可以学会的。
3、每个人都必须卓有成效吗？
卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。 管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
四、 读书心得
谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？德鲁克认为：一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。在《卓
有成效的管理者》这本书中，德鲁克一再给我们看见，卓有成效是可以学会的。卓有成效也是必须学会的。
如此，组织就能使一群平凡的人，做出不平凡的事。
本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：
1、重视目标和绩效；只做正确的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。
3、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。
4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。
5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。
6、他只做有效的决策。
第一章 卓有成效是可以学会的
从把事情做到到做对的事情。知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。知识工作者必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。
其中有这么一个例子：记者问一位青年步兵上尉：“在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？”那位青年步兵上尉回答说：“在那里，我是惟一的负责
人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。”
我们不能以有没有下属来判断是不是管理者，衡量工作要看其结果。
要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成一下五个习惯：
1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工人建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。
5、有效的管理者必须善于做出有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步聚。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺勤的决策数量并不多，但一定是根本性的决策，他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。 经典摘要：
1、一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效。因为他们没有意识到才能本身并不是成果，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益
2、对于“体力工作者”而言，我们所重视的只是“效率”，所谓效率，可以说是“把事情做对(to do things right)”的能力，而不是“做对的事情(to get
the right things done)”的能力。体力劳动的成果，通常可以用数量和质量来衡量，但是对于“知识工作者(knowledge worker)”而言，他们的劳动成果很难用数量和质量来衡量。
3、我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。
4、知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，以及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，从而成为朝九晚五在办公室里磨时间的人。
5、知识工作者并不生产本身具有效用的产品，他不生产有形的产品，他生产的是知识、创意和信息，只有通过另一位知识工作者，将他的产品当做投入，并转化成另一种产出，它们才具有实际的意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。
6、组织是能使个人才干得以增值的一种工具。
7、什么是“管理者”，我们将其定位成：知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中作影响整体绩效和成果的决策。
8、一位知识工作者是否是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定。在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然他们没有下属，但是他们依然属于管理者。
9、每一位管理者面对的现实，一方面要求他们具有有效性，另一方面却又使他们很难达成有效性。
10、管理者面临的主要约束包括：1）管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；2）管理者往往被迫忙于“日常运作”；3）管理者本身处于一个“组织”之中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算是有效；4）管理者是身处在一个组织的“内部”，受到组织的局限。
11、在组织内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织外部。组织不能够像生物那样，以自身的生存为目的，组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献后，才能算有所成就。
12、一般情况下，我们很容易找到的人才肯定不会是全才，所以我们任用的人才
充其量也只能在某一项能力方面比较优秀，而在其他方面表现平平。
13、今天许多受过高等教育的年轻人，具有的一个缺点：以自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满，不屑于其他。
14、世界上并不存在所谓的“有效的个性”。有效地管理者和不称职的管理者，在类型、性格和才智方面，很难加以区别。
15、有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。
第二章 掌握自己的时间
有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。那么如何将零星的时间集中成大块连续性的时段？以下三步骤可实现：
1、记录时间；
2、管理时间；
3、统一安排时间。
时间对管理者的压力：每一位管理者的时间都是很大部分是被浪费掉的。表面上看起来每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。作为管理者需要坐下来与其他人共同讨论应该做些什么，为什么该做，然后才能弄清楚他们的工作做得怎么样，这样很费时。作为管理者还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。作为管理者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要足够了解。作为管理者他需要资料，需要讨论，还需要指导他人，而且他不但需要?a href="www./zhaoshangjiameng/" target="_blank" class="keylink">加盟霞兜氖奔洌餐枰加盟芪碌氖奔洹?/p>
如何诊断自己的时间：1）记录时间耗用的实际情况，必须在处理某一工作的“当时”立即记录，而不能事后凭记忆补记；2）做有系统的时间管理；3）将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。
有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”，真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间，便立刻再仔细分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已知道这层道理，因此不至于过分删减。
篇三：《卓有成效的管理者》读后感
摆脱过去，掌握未来核心价值
——读《卓有成效的管理者》后感
我眼中的管理学从来都不是一门静态抑或纸上谈兵的学科，它的许多理论来源于实践，历经升华也会回到实践中检验，并从真实的事例中得以启发和印证。
由美国蜡烛制造商威廉·波克特与肥皂制造商詹姆斯·甘保于1837年在美国成立的宝洁公司，是一家真正意义上百年老企业，到今天为止，它承载者对全球数十亿女性及婴幼儿用户的真诚关爱，从与消费者联系的情感诉求来演绎每一种品牌概念，以一种向上、向善的力量在风雨变换不定的市场中屹立了177年不倒，成为了许多有思想，有见识和创新意识的年轻人最佳选择去向之一。
今年8月，其现任总裁阿兰·乔治·雷富礼在一次电话会议中，宣布即将裁撤其公司旗下的近100个品牌，主要是年销售额在1亿美元以下的品牌，多年来以多品牌称霸全球日化用品行业的宝洁，这一次，为了提高营业额，将资金和资源集中于发展成熟或有较好的市场前景的品牌也不得不忍痛割爱，舍下那些市场占有率并不高的小品牌。
在过去，宝洁一直是多品牌细分管理的典范，“收购品牌”也一直是宝洁在业界的杀手锏。从20世纪80年代开始，宝洁就先后收购了伊卡露、德国威娜、吉列等上百家公司及其品牌，其产品涉及洗发、洗涤、食品、卫生纸、护肤品、药品、剃须刀等几十个行业，渗透于全球160国家和地区。
而近年来，对于宝洁所面临市场环境正在发生着巨大的变化，竞争在不断加剧。仅仅从中国市场看来，在美容、护肤品行业，就与欧莱雅正面面临正面交锋，欧莱雅依靠其旗下的兰蔻品牌，在中国的市场占有率一路走高，甚至有远超宝洁的趋势。更何况还有一直以来与宝洁如影随形，势均力敌的联合利华公司这一强大的竞争对手。
宝洁不仅要面对外来竞争对手的打压，还要考虑中国本土日渐崛起的日化用品品牌。中国的民族产业正在迅速崛起，相宜本草、纳爱斯以及广州立白等中国本土品牌正在这片有着巨大市场挖掘潜力的中国土地上飞速成长，日渐成熟，在洗涤用品、尿布、牙膏等系列产品中，中国本土的日化用品品牌已争得近乎半壁江山。根据宝洁公司于今年8月1日发布的季度财报显示，其同期净利润增长3%。但在宝洁现任已有67岁高龄的CEO雷富礼的眼中，这样的数字并不能让他
满意，宝洁也许还可以做地更好。
宝洁公司现任总裁雷富礼的一生也可谓披荆斩棘，一路拼杀，1977从哈佛商学院毕业便加入宝洁公司，从一个小小的碗碟清洗剂品牌助理做起，一路升迁，先后负责过公司亚洲分部和北美洲分部的工作，于2000年出任宝洁公司CEO，2年后成为宝洁集团董事长。2009年雷富礼在选定自己的继任者之后退休，而2013年5月经重新受聘又一次回到宝洁高层，再次成为宝洁的CEO和董事长。许多人提起这个向来温柔行事的总裁，便有一个形容——“并购狂人”，他也是鲜有的可以同时接受两种不同的决策理念的领导人。而今，做出从公司经营的300多个品牌中裁撤近乎一半品牌的决定，也是以创高盈利为目的。那些曾经收购抑或推出的品牌，已经失去了它曾有的价值，那么就需要管理者调整战略决策，主攻公司的核心价值，将更多的资源放在那些盈利效率高的品牌以为公司带来更多的利润，近几十年来，宝洁公司几乎90%的利润都是靠那几个核心品牌来创造，在公司盈利状况不佳的情况下，砍掉那些盈利能力差的品牌可以减少公司的负担，轻装上阵才能走地更远。
就像管理学大师德鲁克书中所写的那样，“管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有的价值的过去”，“不论昨天的行动和决策是他自己做的，还是前任做的，他都得弥补和抛开。”在我看来，宝洁公司总裁雷富礼要做的就是摆脱公司曾有的过去，他要进行的不是一次调整，而是一次重大的战略变革，改变公司公司多品牌的经营战略，而要掌握公司的核心价值，主推为公司创高额盈利的品牌，集中优势和资源，将宝洁转变为高盈利的公司，提高宝洁的运行效率。
德鲁克说“我们至少可以把昨天遗留下来的，不能再产生成果的工作尽量减少”，宝洁公司CEO要做的就是要减少其公司运作品牌的数量，而提高其核心品牌的质量，稳固并扩大现有的日化用品的市场占有率，提高整体的利润。
对于宝洁的这一举措，会对中国的市场格局产生怎样的影响，许多学者都有不同的说法，但是这无疑无论对于宝洁还是中国本土的产业都是一次重要的机会。于宝洁，摆脱掉过去小受众，低盈利的品牌，加强核心优势战略，不仅可以提高其盈利能力，也会精简宝洁的机构设置，提高行政允运行效率。于中国，这一改变也许会增加中国市场上日化用品的多样性，拉开更为激烈全面并且升级的竞争格局，也会使许多本土产业同时面临机遇和挑战。
我们在做任何决策时，要考虑的因素多种多样，有边界条件、执行力、执行人员的能力、以及决策涉及的范围等等许多因素在内，但是我们最终的目的，都是为了使自己或是组织以更加有效地行事方式，达到所追求的目的。无论是对于个人、企业还是政府都是如此。
个人对于自己的管理，也同样是一种人力资源的管理，总有些时候，我们需要驻足停留，反思曾走过的道路，回味看过的风景，思索未来前行的方向，而不是一味地向前赶路，否则到头来走错了方向才悔然不已。人活于世，总是要向前看的，过去的，无论是辉煌的成就，还是不堪的失败，都造就现在如此性格的自己，而不应该成为未来的羁绊或障碍。这就需要我们能够及时摆脱过去，过去的成就不是可以骄傲的资本，世界上没有什么事情是一劳永逸的，昨天的努力只能代表过去，而未来还需要不断调整方向，继续做更好的自己。
无论是自己所处的环境，还是现阶段努力的方向，抑或是学习工作的方法，都是可以改变的，当你认为陈旧的方法已经不能再让自己发挥更大的价值或者潜能的时候，也要适时地调整个人人力资本管理的策略。
这不禁让我想起了新东方科技教育集团的创始人之一——俞敏洪，想起了他也曾经历的那段人生的最低谷的岁月。不是所有成功的人的道路都是一路风雨无阻，春暖花开的。在北大求学时期的俞敏洪，是班里很不起眼的学生，他没有俊朗的外表，得不到喜欢的女孩的青睐，成绩也不是很突出，是一个湮没在人海中毫不起眼的再普通不过的人。那时的他也十分郁闷。后来大学毕业，他留在北大成为了一名教师，可是在北大的工作生涯于他而言也并不是那么地顺利，他受尽同事的排挤。终于，他在认真思考自己的生活之后，下定了决心，离开了他生活了多年却并不适合他的北大。开始了艰苦的创业之路，从一个还不到20人的小的英语培训班，做到现今培训机构遍布全国各地的英语教育领先集团；他也从一个一贫如洗的英语培训老师成为了当今中国称之无愧的“留学教父”，他为大量的中国学子铺就了国外求学之路。也许必要的时候，需要自己跳出那个不适合自己的环境，摆脱那个束缚自己的过去，才会到达一个可以尽可能发挥自己才能的领地。
微笑的脸总是面对前面，回头只是偶尔的调节动作。有时候，摆脱过去，才能看到更美的风景，收获更优秀的自己，掌握自己更大的价值。
卓有成效的管理者读后感
【篇一：卓有成效的管理者读后感】
管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。上述五点言简意赅，通俗易懂，但细细想来，确实也是切中要害。对于管理者特别高层管理者而言，有效决策应该是至关重要的，读后深受启发和教育。
《卓有成效的管理者》告诉我们：一群平凡人，能做出不平凡的事业，只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
但怎样才能成为卓有成效的管理者呢？通过阅读德鲁克的《卓有成效的管理者》，我认为关键有以下几点：
首先要把工作当成一种乐趣，要有敬业的精神。学之不如好之，好之不如乐之，只有对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣和发自内心的喜爱，才有可能在工作中用心思考，努力完成。通过工作来学习，获得经验和知识，实现自我价值，投入的热情越多，效率也会越高，将工作当成自己的事，将敬业当成一种习惯，这样才能更好的投入到工作中。
其次要善于利用有限的时间，集中精力于重要领域。如何管理时间是管理者必须要解决的问题，一个人的精力是有限的，因此合理的分配自己的时间是很重要的，决定了个人的成就。在我们的日常工作中，总会有许多琐事占用了大量的时间，使我们总是感觉每天都处于忙碌中，但效率却不高。因此有必要对时间做合理的分配，将有限的时间和精力集中于重要的领域，按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守有限次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放。
管理是实践，管理不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果。管理就是决策是美国著名管理学家西蒙的一句名言，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。一个人的知识10%是培训中得到的，20%来自向有经验的人学习，剩下的70%是在实战中获得，因此只有不断的学习-实践-再学习，才能使自己的能力得到提升。
管理者不能仅执行命令，还必须能做出决策，并承担做出贡献的责任，不能推脱，要愿意承担全部责任，为自己所做决定引起的错误与缺点所造成的损失承担责任。如果他企图回避这项责任，那么他将失去下属的信任。别总带着问题找领导，因为领导不是为你打工的，领导有自己的事情和责任，他更需要的是你对问题的见解和解决方案！因此作为一个有效地管理者，需要从多方面考虑做出正确决策，而不是研究能为人接受的决策是什么。决策是一种判断，是若干项方案中的选择。管理者的职责就是把该做的事情做好，就是要进行有效地决策。决策是不同意见的讨论的基础上的判断，不是一致意见的产物。他们需要的是正确的思考和研究，一个人是否可以做正确的决策是长期经验的积累。在做出决策时，要确实了解问题的性质，仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再做出决策；决策的同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
通过阅读《卓有成效的管理者》使我懂得了成为一个有效得管理者，必须要有良好的习惯，热爱自己的本职工作，善于利用时间，集中精力在重要领域，善于做出有效地决策，只有不断地学习实践，身体力行做，必定会有新的收获，成为卓有成效的人。
【篇二：《卓有成效的管理者》读后感】
怎样才能成为卓有成效的管理者？看似简单的问题其实不易回答。在《卓有成效的管理者》这本书中，德鲁克先生给了我们很好的诠释。初读此书觉得一本写于1966年的书，且当时该书的作者对中国的国情不甚了解，这本书能够适应目前中国纷繁复杂的经济环境吗？但是阅读此书后我大为改观，对德鲁克先生表示深深的佩服，他确实是一位智者，一位管理大师中的大师。德鲁克先生说：管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。XX发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该是XX自己培养的管理者，他们熟悉并了解自己的企业，并深深根植于XX的文化、历史发展和现实环境中。只有XX自己人才才能建设现代XX。XX的科学发展需要大量的卓有成效的管理者，这些管理者应该根植于XX的文化，对于外部的的管理知识和市场经验，能够取其精华，消化吸收以化为己用，促进XX管理的现代化和XX企业的可持续发展。
一：欲求人，先求己。
从管理学的角度来看，就是要管好别人，先管好自己。一屋不扫，何以扫天下，一个连自己都管不好的人，怎么能管好一个企业呢？孔子提倡修身、齐家、治国、平天下，修身是最基本最重要的前提，而德鲁克先生从管理的角度把修身的方法进行了细化。他讲的不是晦涩高深的理论，不是管理别人的窍门和花拳绣腿，而是从个人的角度出发，提出管理有效性的关键在于自己，而不是他人。提高自我管理的有效性，实现自我管理，才能把自己的思想转化为他人的行动，从而转化为企业的效益，把知识转化为成果。
这给我们以启示，这为XX企业培养人才和XX人个人成才提供了很好的方法，XX个人成才立足于修身，动心忍性，增益其所不能，而不是哀叹伯乐的稀缺，世人眼光的平庸，追求自我管理，实现自己的价值和理念，努力将自己的思想转化为企业效益和企业发展动力，这是XX卓有成效管理者的最高品质；企业优秀管理人才不是求来的，是培养出来的，自己培养根植于XX文化、历史的人才，培养具有超越XX现实局限性，具有发展战略眼光的管理者，这才是XX人力资源的最高任务。
二：学会管理时间，把握好你的每一天。
每个人都应该做到这一点，让自己的生活充实，管理者更是如此。没有时间观念的管理者谈不上是一个优秀的管理者。何谓时间观念？或许很多人都认为时间观念就是不要虚度光阴，不要睡懒觉，不要贪玩，要把大部分的时间用在工作上面，这种理解只是停留于表面。为什么很多人忙忙碌碌，却也是一无所获？他整天奔波劳碌，你能说他很懒吗？造成这种现象其中一个重要的原因是他没有把时间用在点上。时间是最宝贵的财富，因为每个人都拥有的，所以也是最平凡的财富，许多人花费时间都是凭感觉，没有将时间安排好，把时间浪费在毫无意义的事情上面，比如经常在挤公交车、经常有无聊的应酬、喜欢追求完美从而把时间浪费在繁杂琐碎的事情上面，诸如此类的事情都会导致时间管理的失效。有效的时间管理者会高效的安排自己的时间，对自己每天所花费的时间进行诊断，看看自己是不是把时间花在了没有收获的事情上面，哪些时间是没必要花的。对时间进行记录，然后进行分析总结，提高自己的效率。金钱有限，我们都知道把钱用在刀刃上，花在我们最需要的地方，同样的道理，时间有限，我们都应该把时间花在最重要的事情上面，提高时间管理的质量。
这给我们以启示，将最宝贵的时间花在自己最有价值的事情上，这是最高效的资源配置，其结果是自己获得最充实的快乐和最有价值的成就感。XX需要倡导和引导这种个人价值观，使得个人价值观和公司价值观的同方向，这有利于个人的快速成长和发展，也有利于公司的快速成长和发展，因为个人的成长和发展在于高效利用了时间，公司的成长和发展是整合了无数员工快速成长和发展的结果。
三：扬长避短，优势互补，每个人都是一座宝藏。
大家都知道扬长避短就是做事情利用自己的优势，发挥自己的优点，避免做自己不熟悉不擅长的事情。德鲁克先生认为扬长避短有三个对象，除了自己之外，还有下属和上司。对下属扬长避短，许多人都知道，但很难做到。做考核的时候，喜欢挑别人的毛病，用放大镜找别人的缺点，这样的评价制度能起到什么作用呢？能发现人才、培养人才吗？能提高员工的积极性和主动性，提高企业的效益吗？金无足赤，人无完人。每个人都有短处，谁都避免不了犯下大大小小的错误。正如毛泽东同志所说：世上只有三种人不犯错误：一种是未出生的人，第二种是死了的人，第三种是泥塑的人。所以管理者要严于律己，宽以待人。容忍他人的缺点，发现别人的优点，看到下属的长处，把他放在合适的位置，人尽其才，这样才能有效的把一群平凡的人组织起来，做出不平凡的事情。当然，需要说明的是容忍他人的缺点是有限度的，对于毫无良知，大奸大恶之徒，绝不能姑息养奸，不能让他在组织里生存，以免破坏组织的活动，影响到他人的工作，影响企业的正常运转。德鲁克先生提出的发挥上司之长，对我们也有良好的借鉴。这首先要求我们了解自己的上司有什么长处和短处，知道上司能做什么不能做什么，通过加强和上司的沟通，调整好自己的工作方式，上下一致，才能发挥最佳效益。
这也给我们以启示，每个管理者都有可能是一个伯乐，一般管理者修炼成卓越管理者也就是一般人员修炼伯乐的过程，这点明管理者修炼方向和卓越管理者的主要出彩之处。成就下属，升华自我，对管理者来说，这是一个多么朴素的管理理念啊，那些所谓管理技巧在此都变得毫无价值。如何成就下属，这是卓越管理者浓墨重彩之处，那么成就事业就是卓越管理者成就下属之后自然结果。作为一名管理者确有茅塞顿开的感觉。
细读此书很有收获，觉得实在可以用里面的管理思想来思考自己的生活、学习和工作。我们以前一直在追求着时髦的管理知识和技巧，却不曾认真思考过自己的生活和工作，不曾想过如何先实现自我管理和自我修炼。此书犹如一座灯塔，给我指明了思考和修炼的方向，相信会有越来越多的人能够从中受益。
【篇三：卓有成效的管理者读后感作文】
我之所以选这个题目，是基于著名管理大师德鲁克提出的用人之长观点，结合自己实际，谈谈学习完《卓有成效的管理者》后的一些实践与想法。
我们知道：古往今来，得人才者兴旺，失人才者衰亡；有人才者昌盛，无人才者衰退。大到一个国家，小到一个企业都是如此。如何使企业始终拥有人才，如何使企业兴旺昌盛，我认为最重要的是形成一个科学的人才观，在尊重人才、爱护人才、培养人才和正确使用人才上达成一种共识，形成一种文化，成为一种习惯，即人人都是人才。从而实现吸引人才、保留人才，各类人才心情舒畅，各得其所，有用武之地的良好局面。
现在一谈到企业，肯定要谈到企业的竞争力。谈到企业的竞争力，就少不了要谈到企业的战略、企业的文化。说企业的竞争是战略的竞争，是文化的竞争等等。我认为都有道理。但最直接的，企业的竞争力如何，说到底是其拥有的人力资本如何。一个企业拥有什么样的人才，也就决定了这个企业有什么样的战略和文化，有什么样的今天和明天。宝洁公司总裁讲：假如你拿走了宝洁的人才，却留下了金钱、厂房和产品，宝洁将会失败；假如你拿走了宝洁的金钱、厂房和产品，留下了人才，宝洁将在10年内重建王国。通用汽车公司总裁史龙。亚佛德讲：你可以拿走我全部的资产，但是你只要把我的组织人员留下来给我，五年内我就能够把所有失去的资产赚回来。这些都是公认的成功的权威者。我完全赞同这些观点。我一直坚信：
企业没有好的产品、项目是可怕的，但只要有好的战略，就不怕没有好的产品、好的项目；企业没有好的战略和文化是可怕的，但只要有好的人才就不怕没有好的产品、好的项目、好的战略和好的文化；企业没有好的人才才是最可怕的，即使一时有好的产品、好的项目，甚至好的战略，也终将因为没有人才、没有文化而成为历史的星光一闪。追求卓越与可持续发展是人所共求的目标，而实现这一点的关键在人才。对此，我坚信：虽然人才有标准，人才就是人才，但是，作为管理者，只要爱才、重才、育才，用之得当，人人都是人才！关键看管理者是否真正识才、爱才和善于用才。
有些人常爱讲这么一句话，离开谁地球都会照转。这句话没错。毛泽东离开了，中国也没塌了天。但是如果用这种观念和心态对待人才，也真的会有地球不转和塌了天的危险。如课程中的案例已经给我们启示了，还有太多的事例可以证明这一点：周文王拥有姜尚而灭商兴周，商纣因杀害人才而灭亡；刘邦因拥有张良、萧何和韩信诸多人才而灭楚兴汉，项羽有人才不用，韩信、范增一个个出走，最终落得个乌江自刎。这些可能都是别人的，是历史，也许离我们比较遥远，但我觉得必须谨记这些经验和教训，确立科学的人才观。这是非常重要和必要的。
一、人才有标准，人才就是人才
不同的历史时期、不同的国度、甚至不同的团队都有自己独特的人才标准，但许多标准有其共性，就是德才兼备。但是什么是德、什么是才，却是个很难明确界定与把握的标准。说你行你就行不行也行，说不行就不行行也不行。不服不行。这个讽刺对联说的在现实生活中并不少见。有人把人才分为四种：有德有才是精品，有德无才是次品，有才无德是危险品，无才无德是废品。还有人将人才用另外的方法也分为四种：有德（态度好）有才是人财，即可以直接创造财富；有才少德（态度不好）是人才，即有本事但难合作，有用不好用（艾森豪威尔有句名言：人才有用不好用，奴才好用没有用）；有德（态度好）少才是人材，即本领不大，但忠诚认真，是可用之材；无德（态度差）无才是人裁，百无一用，只好裁掉。
现在的人才标准是什么？就是常说的德才兼备。德能正其身，才能胜其职，理能成其文，言能明其意。就是说，他的品德足以使其有一身正气，厚德可以载物；他的才能可以胜任所在岗位的职责要求；能够用文字把道（原）理表达出来；能够把自己的意愿说得明白、道理讲得清楚。我想具备了这些，就是人才，就是某一方面的有用之才。这就说明，人才的确是有标准的。但是人才又是有区别的。因为骏马能历险，力田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋；生才贵适用，慎勿多苛求。这就需要我们不要让有屠龙之技的去杀鸡宰牛，也不要让只会过家家的小儿去真的修房造屋、更不要让在小河上摆渡不错的河工去大海中扬帆远航，而是要认识人才，正确运用人才。
二、管理者爱才重才育才，人人都可以成为人才
正如德鲁克讲到用人所长，每个人的长处各不相同，所以人才有类别也有层次，人才有标准也有变化。管理者喜爱什么样的人、重用什么样的人、培育什么的人，就决定了能够吸纳、保留和使用什么样的人才。人才的确就是人才，但是从一定意义上讲，只有管理者把人才当人才去尊重和爱护时，他才有人才的自律与自重，才有人才的光彩，也才像人才、是人才。情人眼里出西施很容易在现实中得到佐证。这既是因为用爱和尊重去对待对方，也是因为被爱和尊重而闪烁光彩。为什么恋爱中的男人最潇洒，恋爱中的女人最漂亮，是因为爱着，也知道被爱着。
同样，只有管理者把人才当人才去使用和培育时，他才有才干得以提升的机会，不断取得进步；才有展示自己才华的舞台，不断创造奇迹。这类的例子很多，都给人以思考。
管理者爱才、重才、育才中，我认为最重要的是爱才。第一是爱全才。只要不武大郎开店、不忌贤妒能即可。但是全才哪儿有？德厚才高，能文能武，能说能做，会做事还会做人，上得厅堂，下得厨房。这样的人才古今少见。但相对而言，态度好，有才华的人才，让人爱起来比较容易。像周恩来温文尔雅，又才华横溢的谁能不热爱。第二是爱傲才。恃才傲物是毛病，也是多数有才华者的通病。第三是爱偏才。有高峰必有低谷，有所长必有所短。就如课程案例中的实际案例所表现。第四是爱人才。钢铁是材，栋梁是材，镙钉是材，细木同样是材，彼此不可替代。爱第一种人才容易，爱后三种很难，但第一种少而又少，后三种才是现实中常见的人才，也就是各用自己长处的人才。
对不同的人才如何培养使用也是对人才具体的爱护。现在流行的领导模式教课书上大致分为四种：支持型、教练型、授权型和指挥型四种。不能说哪一种类型的领导方法好或者说不好，而是对什么样的人，对一个人所处的不同时期，要采取什么样的领导方法。对工作能力不高，工作意愿很高的人，就是适合指挥型的领导方法，要通过强有力的组织、监督和控制开展工作；对有了一定的工作能力，但工作意愿不是很高的人，就适合教练型的领导方法，就是要通过指挥和有力的支持来开展工作；对工作能力强动辄想变动的人，就适合支持型的领导方法，多赞扬、多倾听、多做些辅助性工作；对那些工作能力很强，工作意愿也很强的人，就适合授权型的领导方法，放手让他们大胆地干，少指挥、少干预，正如德鲁克课程中的有效授权。
我们公司以知识型员工为主，他们自主性强，工作具有创造性，劳动过程很难监控，劳动成果很难衡量，有较强的成就动机，蔑视权威，有较强的流动意愿等。这些都需要采用合适的领导方法进行教育培训与管理。
三、用之得当，人人都是人才
人才有种类、有层次，只要放在合适的位置上，人人都可以做成本位置的最好。西方有个谚语：什么鸟都认为自己的歌最好听。其实人也一样，没有人不认为自己不同凡响的。几乎人人都认为自己不一般，是个人才、是个人物，但又几乎都认为他人有这样那样的缺陷。可悲的是，人人渴望被表扬被鼓励和肯定，但又非常吝啬对他人的表扬、鼓励和肯定。尤其是一些管理者，常犯的毛病是总看他人不行。其实，发明创造的科学家是人才，卫生做得最好的清洁工同样是人才，两者同样不可替代。今天的大人才也是从昨天的普通与平凡中走出来的。管理学上有句名言：垃圾是放错位置的财宝。没有毫无用处的人，只有放错位置的浪费。孙悟空喂马、韩信看库房、搞接待、当小兵都是放错位置的浪费，是人力资源的浪费。关键是要把合适的人放到合适的位置上去。
管理者如果什么都要是自己最好最强，结果只能是冠冕堂皇的能级原理下的武大郎开店。人才进不来，留不住，结果只能是领导最好最强。乐毅、诸葛亮、管仲、爱因斯坦们就永无出头之日。当然，燕昭王、刘备、齐桓公、普林斯顿研究院也就不可能会有后来轰轰烈烈的故事。刘邦的三个不如，恰恰说明了他真正意义上的最好最强。刘邦说了平时我们经常引用的一段话，他说：你们知其一，不知其二。运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；填国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，我不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，我不如韩信。三者皆人杰，我能用他们在合适的位置上，这是我所以能取得天下的主要原因。项羽有一个范增还不用，所以被我打败。管理者能在胜利后还如此清醒与谦虚，实在不容易！
管理者如果苛求人才，希望人才十全十美，就什么人才也找不到。就像前面讲到的骏马有骏马历险的本事，但你非要让它种地，肯定就显得平庸。同样，牛是耕地的好手，但历险奔驰肯定也是平庸之辈。错不在马也不在牛，在使用者的无知。现在一些管理者对人才的要求是：要有激情、能创新，但不能爱冲动、太鲁莽；要稳重、能处变不惊，但不能凡事按部就班；要德厚，还要才高；要能说还要能写还要能做；要会做事，还要会做人，会公关会协调等等。这样十全十美的人才到哪去找？
但是，也有管理者习惯于挑人毛病、找人不足，对什么人都不满意、都看不上。结果搞得人人不自信，都觉得自己不行，不是人才。其实，管理者的天职不是抠出人的短处以显示自己的聪明，把人治住，而是在激发每个人的长处的过程中，使人人成为人才、人人成为英雄。只要我们真诚地尊重人才、爱护人才、培养人才，合理地使用人才，就可以最大限度地发挥现有人员的聪明才智，使人人都是一定意义上的人才；也只有尊重人才、爱护人才、培养人才，合理地使用人才，也才能吸引人才、保留人才，使在用的成为人才，留得住，外面的人才引得来。一个企业如果能够做到这些，就有理由相信，企业一定会葆有无限的生机与活力，就会不断产生过硬的竞争力。
企业能有今天是因为我们拥有人才并能正确地加以使用，把好钢用到了刃上，把每个人的长处发挥了出来。企业要有美好的明天，当然要不断地引进人才，但关键是尊重、爱护和培养人才，科学地使用人才。因为员工都是人才。只有把员工当人才看，只有科学地对待员工，新的人才才能引得进来，老的人才才能留得住，普通的员工才能变成不一般的人才，才能成为真正意义上的人才。只要我们有科学的人才观，在公司形成了尊重人才、爱护人才、培育人才的良好习惯、各类人才都受重用并有用武之地的文化氛围和局面，就没有我们克服不了困难，就没有创造不了的奇迹，就没有实现不了的人生价值。
【篇四：《卓有成效的管理者》读后感】
看昨日之德鲁克，风华正茂；看今日之德鲁克，风采依旧。
德鲁克先生1966年作品《卓有成效的管理者》，迄今为止已有45年，依然是领导学领域的奠基之作，依然是全球企业管理者追随卓有成效的行动指南。事实证明，德鲁克早于40多年前就成为了管理学领导学领域的先驱。
在上世纪60年代，当几乎所有的管理学书籍与理念都还停留在阐述管人的时候，德鲁克先生便提出了现代组织管理的核心在于自我管理的思想，时至今日，这个思想依然处于领导学管理学领域的研究前沿。
到底什么样的管理者才是所谓之卓有成效呢？以下五项是作为卓有成效的管理者至少在思想上养成的习惯。
一、时间管理。有效的管理者知道他们的时间用在什么地方，他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。而要想做到先驱前面所言，又必须要按照时间管理的步骤来一一实施，具体步骤为：时间抽样记录（以连续4个星期来记录每天发生的事，每年抽3个月），时间评估与诊断，时间控制（清除时间浪费），统筹安排时间。
代表案例：海尔日清工作法
二、重视贡献。有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们首先会自问：别人期望我做出什么成果？我能做出什么贡献？我有没有把这种重视贡献的理念作为一种组织文化传播给其他同事呢？所以，一个有效的管理者一定是贡献至上的，这里所说的贡献，不是一个人/一个部门的勤劳与付出，而是在于成果的产出，因为他们的付出与勤劳对组织而言没有任何的价值，只有把勤劳与付出转换为组织的最终成果（对企业来说就是钱、市场占有、利润），才具有价值。
代表案例：白莉安标准
三、用人所长。有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。只看到人的短处与缺点是不会产生任何成果的，唯有用人之所长才能产生成果。而用人所长的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。其次就是我们要坚持因事设人，而非因人设事。
代表案例：美国南北战争时期，林肯任命格兰特将军为总司令
四、要事优先。有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效（组织中一切成果都源于外部，内部只有成本与人工，外部才有绩效）就可以产生卓越的成果（含直接成果与间接成果）。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一（first、things、first、do、one、thing、at、a、time）。重要的事先做（整块时间做事），不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。而要想确定优先次序，勇气就至关重要，其中就包含：重将来而不重过去（过去的成功，往往演变成经营管理上的自我主义的资产，危害将来）；重视机会，而非只看困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全与方便。
代表案例：杜邦公司的砍掉昨天
五、有效决策。有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在不同意见讨论的基础上做出的判断，他绝不会是一致意见的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策（比如拍脑袋决策、拍屁股决策），真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而非令人眼花缭乱的战术。决策的重视点不是解决问题，而是分辨分析问题的种类，当问题的种类清楚了，问题基本也就解决了。有效决策同样也有步骤，具体步骤为：见解为先（假设预先）、搜集事实为后（依托数据、报告、材料来科学论证）。然而要想确保搜集事实是有效的，就要求管理者必须亲自去深入了解情况，我们需要组织化的信息作为反馈，但如果反馈不能反映实际情况，或者反映的不是事实的全部，我们又不肯亲自去察看，那么我们所做的决策也可能就是无效的（边界条件）。
代表案例：美国贝尔电话公司的总裁费尔先生
综上所述，卓有成效是可以学会的。今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使得这两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效是必须学会的。作为一个当代MBA，一个管理者，让自己变得卓有成效，已经是当下之重，当然，真正做到卓有成效则是需要长期坚持实践的，我想对本书的阅读与学习仅仅只是卓有成效远征的起航，而非结束。
【篇五：《卓有成效的管理者》读后感】
一口气把此书读完，深有感触，全书以提问牵引与实际的管理实践联系甚为紧密，此书还非常确定的回答了一个问题卓有成效是否可以学会？答案是肯定的。与此同时发现自身在管理实践中确有很多方面考虑欠周全。记录心得以备后鉴。
书中开篇向我们展示了什么是管理者，书中将管理者的定义扩大为能为组织作出贡献的知识工作者均可称之为管理者。我认为，现代意义的管理者可以有更为宽泛的理解，即拥有管理需求的人均可称之为管理者。这是一个泛概念。例如一个清洁工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎样的方式和时间来完成工作，只要自身有管理这方面的需求，那么，我认为他就可以称之为管理者，至少是自我管理者。
对于管理者真正的制约不是金钱或是其他资源，而是时间。所有的资源都可以创造而唯独时间是无法被创造且是绝对固定的。但由于他的免费，很多人都忽视了、那么，对于这样真正稀缺和高价值的资源，我们应当给予绝对的重视和精确的管理。把自己的时间花在真正创造价值上，这里，德鲁克提供给了我一个方发，抽样记录自己一个月的时间消耗，不要事后回忆，要马上记录，这样可以不断查看自己的时间支出，以作出正确调整。此外，德鲁克还提出，时间应当整块运用而不是零散支出，比如一个报告，我花3小时写完要比我每天10分钟花18天写完质量高出许多，这点我深以为然，并在实际中应用。
管理者自身还应当准确定位自己在组织中的位置，想清楚，我能贡献什么。这是我作为SIFE队长和学生会副主席欠思考的问题，在SIFE，考虑的事项过于细节，求全责备。结果弄得自己比较疲惫，周边的伙伴也跟陀螺一样跟着我转；与此相比，在学生会我就不尽责了，很少主动策划事情，更多的是事来受命，虽能解决问题，但毕竟未能作到自己的最好（做到自己的最好也未必就是最好，人际关系等方面的考虑），如此说来只是说明自身未能很好的给自己定位，以明确自己在组织中的贡献点在何处。想清楚这个，还需要重点花功夫的就是人际关系和有效会议了，通过这两者来控制组织的作为以及体现自身的贡献。
组织中的人不可能劝全是通才，往往是各种人才都有，这样的组织也才平衡。从我的角度来开展工作就需要明确他们各自的长处和需求是什么，然后关注他们的长处并发挥他们各自的长处来提高业绩，而不是把焦点放在短处，这样往往选出来的人是不差的人，而组织需要的是优秀的人哪怕只在一方面。但这并不是不考虑短板，这对于不同的工作或岗位来说有不同的标准和底线，这是我需要把握清楚的。同时，应该明确什么事情是重要的事情，可以按照紧急、重要来划分四个维度从而决定做事的先后顺序。
小结一下自身要明确的项目：1、自身在组织中的位置；2、自身的贡献点在哪；3、明确成员的长处；4、明确事情的性质。
我在组织中的工作其实大部分就是做决策，那么决策的有效性就直接决定组织工作和我自身贡献的有效性。德鲁克给出了很好的参考准绳，即，以结果为导向。把所有决策的焦点放在最后的结果上，这样就不至于偏颇。
通过此书的一些启迪，我非常赞同德鲁克先生的观点，管理者必须卓有成效。否则，是对社会资源的一种浪费。
【篇六：《卓有成效的管理者》读后感】
德鲁克管理大师在《卓有成效的管理者》一书中重点阐述了成为一个卓有成效管理者的几点要素，这些要素看似简单通俗易懂，但细细用心想来，确实也是切中要害。对于企业管理层而言，有效的管理应该是至关重要的，尤其是高层管理者的有效决策。我们应该认识到有效管理的重要性，要未雨绸缪防患于未然。那么，什么是卓有成效的管理者呢？引用管理大师的格言及书中内容写点读后心得。
一、管理者，就必须卓越有成效：
企业需要有效的管理者，一个人的有效性与他的智力、想像力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人如果没认识到才能本身并不是成果，结果往往是无效的。才能唯有透过系统的、条理的工作才能有效。
现在人们普遍追求单纯的高学历，认为高学历就代表高能力，却未考虑有效不是单靠高学历所能带来的，当然有效的工作，也是知识工作者所必须要会的。正如书中这样说到：知识工作者的工作能力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。
所以说，有效性虽然是人人可学，但却无人可以教。只有靠自己在工作中不断去学习、探索、求是、创新。
就像我们公司用的计划营销系统、pDM系统、MIp系统等，刚入公司的新员工，如果没有系统培训学习，就算他有再高的学历，对着电脑也会慌乱，感到束手无策。同时，如果不能用心去思考，学习，同样工作也是无效的。
二、专心，是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作
德鲁克大师的这句话，引出的是做事的专注。
从小启蒙老师的教导最多的就是上课要专心，集中精神，学习才能有效率。其实，老师所强调就是现在所说的有效。平时工作多而杂，在做的过程中，还容易被打断，可能刚闪在脑里的想法就被扼杀了。专注做事才是解决的办法。而要做到专注做好事情，就必须要对自己的时间做好安排。
三认识你的时间，只要你肯，就是一条卓有成效之路
德鲁克管理大师指出：有效管理者不是从执行任务开始，而是从掌握时间开始。时间是一项特殊的资源，是世上最稀有的资源，它是无法用其它资源去弥补和替代的。某一项资源的缺失，我们可以暂用其它去替代，但时间失去却完全不行。而时间却又是我们容易忽视的，如果不去了解它，不去掌握它，那么我们注定也要成为一个在办公室毫无成效的人。
我们应该了解自己的时间实际是耗用在什么地方，因为时间的应用与浪费是攸关有效性和成果的关键因素之一。记录时间、管理时间、统一安排时间是管理者有效性的基础。
记录自己时间实际耗用的情形，是更好管理时间、统一安排时间的前提，只有分析了解自己的时间实际的用处，才能有针对性、合理的将时间做整块的运用，才能在同样有限的时间内产生更多的价值。最佳的时间分配管理应该是重要排在第一，不重要次之。管理者对于不重要不紧急的事情应该学会授权，没必要事必躬亲，将大量的时间浪费在无关紧要的事情上。
现在营销市场瞬息万变，谁能把握营销速度，谁将会是最后的赢家。速度营销实际也就是营销时间，抓紧、抓住最佳时间拓展渠道，分销产品，就能在同样的时间内稳住并提升市场占有率。每月的销售任务，在月初要尽早的分解给业务并分解到核心分销客户，并在发下同时下放本月销售政策，政策可以分时间段享受不同的资源奖励，激励客户回款发货，提前完成销售任务。
四、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于高层管理者
有效管理者一般注重贡献，有效管理者应该在直接成果、价值观的认识与实现、培养开发人才三方面有所贡献，三者之间应根据管理者本人以及所处地位及机构本身的需要划分重点，即要有轻重先后之分。
经常可以听到这样一句话领导不管你用什么方法、有什么理由及借口，他只看结果，也就是个人对公司的贡献成果。一般情况下，一个注重贡献、注意对成果负责的人，往往能以整体的效绩为己任，责任感强烈。对于接手一项新任务，我们应该先想别人期望做出什么成果，而不能没有头绪的一头钻进去。
有效的管理者应该学会如何发挥别人长处。这点在实际企业用人中的应用是非常重要的。我们应对每个人的能力进行全面了解，根据他们的兴趣和特长，合理安排工作，用其所长、避其所短，做到人尽其才。另外，一个组织的发展和壮大需要借助于每个成员的长处，有成效的事情都是人的长处来造就的。汉朝的韩信能征善战，是因为韩信有很强的军事才能。当然，人无完人，每个人都会有缺点，我们不能捏着别人的缺点不放，掩盖了其优点。正如书中提到的美国前总统林肯明知格兰特嗜酒贪杯，还是任命他为总司令，是因为林肯知道只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。
五、管理者的有效决策
现如今，很多企业都有完善的组织及决策系统，大多数决策都是由多人做出的（如股份制公司）。那么在决策的过程中，总会有不同意见的时候发生，这时候一般会以投票来决定。但是集体的决定是不是一定就有效呢？对企业的发展前景是不是就是乐观的呢？所以，
管理者在做决策之前，首先要考虑问题的性质，对企业会有什么样的影响，行动也要将决策纳入其中，不能纸上谈兵。同时，最好有完善的组织及决策系统。
有效管理者不做太多的决策，他们所做的是重大的决策。高层管理者的决策决定着公司的发展脉搏，系着企业发展前景。
企业需要有效的管理者，管理者应不断的自我发展，在工作中不断学习，在学习中拓展自己的思维，思维敏捷就会有创新，在创新中积累经验最终形成规律，在规律指引下向更高创新冲刺。
企业需要有效的管理者，唯有有效性才能建造高绩效的团队，才能让企业在激烈的竞争中独占熬头。
【篇七：读《卓有成效的管理者》有感】
管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用个人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。上述五点可谓言简意赅，通俗易懂，但细细想来，确实也是切中要害。对于高层管理者而言，有效决策应该是至关重要的。
管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口，即便引进管理者也是权宜之计，而且引进的人数也将是寥寥无几。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。目前中国面临的最大需求和面临的最好的机遇，应该是迅速培养卓有成效的管理者。
那么，什么事卓有成效的管理者呢？德鲁克指出一位卓有成效的管理者一般具有以下六个特征：
第一，重视目标和业绩，只做正确的事情。
第二，一次只做一件事，并只做最重要的事情；他极力审慎地制定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。
第三，作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想，远景和观念；他的原则是：我能做哪些贡献？
第四，在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。
第五，他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道，有些事情不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。
第六，他只做有效的决策。
但是，另一方面，作为一个管理者，作为一个自然人，他也和正常人一样受到各种各样的条件的约束，他所能利用的资源也是相当有限的，于是，如何最大限度地优化配置资源，也成为管理者的一大能力要求之一。
有效的管理者知道，时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为工作成就的生产程序里，最稀缺的资源，就是时间。
有效的管理者也知道，人力也是一种重要的资源，每一个工作者都必定有自己的优点和缺点，而缺点和短处几乎是不可能改变的。管理者的任务就是，最优化地利用人力资源，使人发挥自己的长处，利用好人的长处，而同时使人的短处和缺点不发生作用。
时间是最有限也最有弹性的资源。人力资源具有协调、整合、判断和想像的能力，有它的特殊优势。大师德鲁克也着重写了这两种资源的使用原则。管理者要主动地按照事情的轻重缓急合理安排时间，而不是被时间安排。联系到我们的现实工作：理想状态下我们最好能主动地面对和管理一切工作事务，是人安排事情，不是事情推着人走。我们的销售管理活动要把工作中消耗的时间和处理的事项标列出来，同时持续地进行改进。比如市场与客户工作，我们绝不能被动地被所谓项目和机遇牵着鼻子走，要主动地设计规划客户管理工作，主动地开发市场，主动地维护客户。
关于人力资源的论述，也让人茅塞顿开。简言之，就是用人所长。无论是上司、同事、下属还是自己，要多运用大家的强项，互相补充，团队作战。书里面一个很妙的地方在于，在论述如何发挥人的长处之前的一个小章节，讲的是人际关系。互相尊重、讲求贡献是合理的人际关系的基石。有合适的人际关系，才有大家各展所长的环境和土壤。管理可以学会，却不可以教会。同样，一个人的发展和成长也只能通过自身的努力探索实践来完成。一个组织的成长、成功也要靠组织内部的精神磨砺才能实现。因此，我们要着重建设良好的人际关系，重视贡献，让每个人通过自己的努力做出自己的贡献，促使我们的团队做得更好。
读了德鲁克先生的《卓有成效的管理者》之后，真的受益匪浅，特别对于我们在日常生活和班级里的事务起到一个很好的帮助。在学习上，特别进入大学生活以来，学习和人际交往都发生了很大的变化，如何更好统筹学习和各种活动之间的关系，如何更好的安排和利用时间，如何更好地协调和处理同学们之间的人际的关系，这些都是我们面临着的问题，《卓有成效的管理者》在一定程度上为我们指明了方向了，将指导我们更好地适应大学生活和更好地在大学生活。
【篇八：卓有成效的管理者读后感】
彼得。德鲁克《卓有成效的管理者》这本书，仿如良师益友，虽然面对的是不同的事实，却能从不同的角度说出你不曾想、更不曾想到的理念，常有茅塞顿开之感。
书中重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。
善用时间、关注结果、善用人才、要事第一、有效决策此五项说起来容易，落实到具体问题中，无不关系到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控能力。对于管理者而言，有效决策应该是至关重要的，修炼有效的决策能力，必须掌握足够的信息、规则、文化。
德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征：第一、重视目标和绩效，只做正确的事情。第二、一次只做一件事情，并只做最重要的事情。第三、作为一名知识工作者，知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能做那些贡献？第四、在选用管理者时，要注重出色的绩效和正直的品格。第五、要知道增进沟通的重要性，但要有选择性地搜集所需要的信息。第六、只做有效的决策。
怎样才能做一个好的管理者，养成好的管理习惯呢？通过学习感受到，一个卓有成效的管理者必须养成五个好习惯：
第一、有效的管理者知道如何掌握自己的时间。他们会系统的工作，善用这些有限的可控制的时间。时间管理非常重要，一个人的精力是有限的，因此合理分配自己的时间很重要，决定了个人的成效。
第二、有效的管理者重视对外界的贡献。有效的管理者懂得将自己的工作与长远目标结合起来，常自问：对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？永远强调的是责任。大多数人都做不到这一点。我们重视勤奋，但忽略成果。对于重视对外界贡献的人来说，他们能为适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变。重视贡献的人，因为都有把工作干得更好的心理动力，会让别人充分了解自己，也总想了解别人需要什么，发现了什么以及理解了什么，因此会重视互相沟通、团队合作、自我发展以及培养他人，不为组织的内部所惑，跳出组织之外，视线从内部事务、内部工作、内部关系转移到外部世界组织的成果，从而达到组织的真正目的。、
第三、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处，下属的长处。见人之所长以及用人之所长管理者要善于抓住有利形势，做他们想做的事。这就要求个人要知己知彼，古人言知人者智，自知者明。，充分沟通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的优点，共同完成任务。
第四、有效的管理者要集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。管理者专心一志，第一项原则是摆脱已经不再有价值的过去。人遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的失败和成功，却能留下无尽的影响，远远超出其有效期。所以有效管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划，要经常问：如果我们还没有进行这项工作，现在我该不该开始这项工作？如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，或者将它搁置起来。至少他们不会再将资源投入到不再产生价值的过去。而对于已经投入的最佳资源，尤其是非常匮乏的人力资源，他们会立即抽调出来，转而投入未来的新机会。推陈才能出新，这是放之四海皆准的原则。其次是先后次序的考虑。以下是几条可帮助确定先后次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：1）重将来而不重过去；2）重视机会，不能只看到困难；3）选择自己的方向，而不能盲从；4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。试看许多研究方面卓有成效的科学家，与其说他们的研究能力决定了研究成果，倒不如说他们寻求机会的勇气决定了研究成果。同样道理，在企业经营方面，成功的事业，不是迁就现有产品开发新产品的事业，而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业。当然，如果说创业有风险、有艰辛、又不确定性，那么不管创新是大是小，同样是有风险、艰辛和不确定性。化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性。解决旧问题不过是恢复昨天的平衡而已。有足够的勇气，才能决定真正该做和先做的工作，只有这样才能成为时间和任务的主宰，而不会成为他们的奴隶。
第五、有效的管理者必须善于做有效的决策。决策是一种判断，是若干方案中的选择。所谓选择，通常不是是与非间的选择，最多只是大概是对的与也许是错的之间的选择。他们知道有效的决策事关处事的条例和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在不同意见讨论的基础上做出判断，它决不会是一致意见的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。彼得通过研究发现做重大决策的人，往往具有相同的特性：他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性认识。他们先透彻的思考该决定的是什么，然后研究制定决定的原则。换句话来说，他们的决策，并不是为了适应当时的临时需要，而是战略性考虑。他们的决策具有以下五点特征：1）要确实了解问题地实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界件。3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受。4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。5）在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。当一切条件具备时，现在就只等着决策了，该采取什么行动，也是应该清清楚楚，明摆着的时候，不幸的是，许多人到这一步反而犹豫起来，这才恍然大悟，原来决策那么不受欢迎，那么难受，那么不容易。到了这一步，不但需要判断，更需要勇气。到了这一步，有效管理者绝不会说：让我们再研究研究。否则，只证明该管理者缺乏胆识。没有胆识的人可能失败一千次，有胆识的人则只失败一次。不要让自己优柔寡断再去浪费别人的时。
综上所述，作为管理者，最重要的要培养一种好的心理素质。首先，要养成不急不躁的心理，这样才能考虑长远利益；其次，要有一颗包容心，这样才能不至于为了自身利益而不顾全局利益，又一颗包容心，才能让他人充分发挥他人的长处，容他人之短处；坚持才是卓越之道。因此，学习是无止境的，管理大师德鲁克《卓有成效的管理者》值得我们认真去读、必定会有新的收获。
【篇九：《卓有成效的管理者》读后感】
彼得德鲁克教授是当代著名的思想家、一代管理学宗师，所著《管理的实践》、《公司的概念》、《管理：使命、责任、务实》、《卓有成效的管理者》等著作成为众多管理者的案头必备丛书。《卓有成效的管理者》于1966年英文首版，一出版即获得了一致好评，成为领导学领域的奠基之著。十一假期在书架中看到此书，重新翻来感受颇多，所谓一本好书可以让人受用一生，该书精辟的见解和睿智的思想不断给人以新的启发和思考。
《卓有成效的管理者》共分8章，贯穿着一个完整的逻辑，即组织的命运系于成果，组织的成果系于外部的机会，源于组织的有效决策；源于人的长处的发现和发挥，源于组织对人的自我发展的激励；最终这一切源于管理者自我管理的有效性。沿着这个逻辑我们才能明白：组织中的管理者是否是卓有成效的管理者，最终决定着一个现代组织的命运。一个卓有成效管理者应具备以下方面的要素：
一、改变管理思想
彼得德鲁克教授认为要成为一个卓有成效的管理者不在于有效的管理别人而在于有效的管理自己，不在于如何管理他人而在于如何管理自己。管理者是通过他人对企业的最终成果产生影响的人，管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、加班加点、服从领导，也不在于职称、头衔或地位，而在于依靠自身的知识、才干或贡献意识，促进企业产生的工作成果。
自我管理的有效性在很大程度上取决于管理者的意识和思维方式，包括整体意识、贡献意识和成果意识，管理者必须集中精力于少数关键领域，选择正确的事情去做。如果事情本身不正确，就不可能产生积极的成果，就是在错误的事情上穷折腾。管理者的有效性，强调的是按时做完自己该做的事情并产生成果。管理者工作的失效乃至失败往往是自我管理不善，没有腾出足够的时间去思考如何做正确的事情（高层管理者）或如何把事情做正确（中层管理者）。他们的时间往往被掠夺，使自己陷于日常事务或内部复杂的关系中，眉毛胡子一把抓，反而忽略了产生成果的方向，忽略了产生成果的外部联系。
二、善用时间
时间是宝贵的，有效的管理者要记录自己的时间，必须清楚自己的目标，并弄清实现目标需要多少时间，这样才能建立相应的成果意识和贡献意识，才能清晰的知道自己的责任，工作中的琐事该放就放下，将能由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事情这才是有效性的一大改进。
放下那些次要的、不重要的事情，关注于关键事情，才能抓住事物的本质，从源头或根本上解决问题。事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险，文中举出罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生的一个实例：二次大战期间，霍普金斯已体衰力竭，每隔一天才能办公几个小时，因此他不得不把一切事务都撇开，仅处理真正重要的工作，但这丝毫无损于他工作的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位盖世奇才。他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。当然，霍普金斯只是一个特例，但他的故事，告诉我们大胆减少无谓的工作，绝对无损于管理的有效性。
三、重视贡献
有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来，应常自问：对我所服务的组织，在绩效和成果上，我能有什么贡献？我的责任是什么？现实中大多数管理者往往只重视勤奋，而忽略成果，一个只知道埋头苦干的人，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的下属，而一个重视贡献的人，一个有责任和对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是一个高层管理人员，因为他能对整个机构的经营绩效负责。文中举出一个简单的例子，当管理顾问公司向委托机构提供服务，总是先花几天时间对管理人员进行前期询问，当问到：您在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？通常对方的回答不外是：我主持本公司的会计业务。很少有人这样回答：我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能够做出正确的决策。
对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即关注组织的直接成果（利润）、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认（战略）、培养与开发企业明天所需要的人才（人才培养）。如果企业在发展中缺少这三方面中的任何一个方面，企业的发展就会面临困境。一个组织必须要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的发展动力，在变幻无常的商海中立于不败之地。
四、善于用人
组织是各类性格人的集合体，所谓人无完人，有效的管理者能使人发挥其长处，而不是只看重各人的缺点，管理者的任务就是要充分运用每一个人的长处，共同完成组织目标，只抓住缺点和短处的管理者是无法集众人之力完成任务的。用人之长包括以下几方面：
1、用下属之所长
有效的管理者，懂得如何把平凡的人组织起来，做出不平凡的事情，所谓物尽其用，人尽其才，组织的力量就在于发现并发挥每个人的长处，管理者要为下属设计好每一个职务（岗位职责），使每一个职务都是常人或普通人能够胜任的，如果一个职务设计超出了普通人的能力范畴，或需要非凡气质或特殊天分，那就无法找到合适人选，也就无法达到组织目标的实现。
有效的管理者应具备容人之量，但绝不可以容忍一个人的恶劣品行或腐败，绝不能任用缺乏良知和良心的人。有才能者往往自视甚高，以自我为中心，但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人，只用当一个人的短处影响到其优势发挥的时候，才应该考虑如何加以限制或予以帮助和弥补。管理者要坚持因事用人而非因人设事，因为组织是用人来做事而不是用人来投主管之所好。要尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对组织承担的义务，更重要的是，这也是为人处世的道理：上级应该协助下属得到应有的发展，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其短处。当年的艾森豪威尔将军缺乏战略知识和全局意识，他的直接上司马歇尔，担心这会影响到他发挥组织和策划的长处，对此设专人予以辅佐，以弥补他战略知识的缺失和不足，使艾森豪威尔将军成为一代将领。
2、发挥上司所长
每个管理者都应该弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有过什么成就，需要什么帮助，如何发挥他的长处？千万不要企图改变上司，抱怨上司的短处。下属必须根据上司的优势调整自己的方式和方法，以协助上司、上下一致，为组织绩效作出贡献。
3、发挥自己所长
俗话说人贵有自知之明，管理者必须清楚什么能干什么不能干，必须找到自己可以做而且值得做的事情，尤其是企业的领导者，要把自己的表率作用建立在充分发挥自己所长上。
五、要事优先
孔子曰：物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。有效的管理者总是先做重要的事情，一次只做一件事情，面向未来、抓大放小，抓住具有未来意义的机会。忙忙碌碌、一事无成的人往往低估做成一件事情所需要的时间，且喜欢同时做几件事情，最终往往是乱了章法、乱了方寸。
现实中管理者往往事务缠身，在现实压力面前，那些危机事件或紧急事情必然优先，而具有未来意义的机会和事情就会暂缓，事实上只要暂缓，就不会启动也许永远也不会启动。这是一个组织难以成功地走向未来、走向更加强大的原因。
六、有效决策
管理者的基本工作就是决策，管理者的决策不是就事论事的解决例常问题，而是基于思想观念或高层次的认识和方法。比如公司资金不足，他不会马上想到发行最容易售出的债券，如果他认为在可预见的未来，有赖资金市场的协助，他会创造一类新的投资人，设计出一种也许目前根本还不存在于大众资本市场的新证券（以贝尔公司的总裁费尔先生为代表）；又如公司的各部门主管都非常干练，但是都处于各自为政状态，有效的决策者也不会马上想到杀鸡儆猴，而会从更根本的立场上建立一种大组织的观念（以通用公司的总裁斯隆先生为代表）。
有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法，看到事物的本质，找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象的问题，更不会头痛医头脚痛医脚。如20世纪初，贝尔公司的总裁费尔先生，在任职的20年时间中，做出若干项重大决策，提出了为社会提供服务是公司的根本目标、建立了贝尔研究所、发行了AT善用时间、重视贡献、善用人才、要事优先、有效决策此五项说起来容易，落实到具体问题中，无不关系到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控能力。管理者的见解源于事件、学习和修炼，不能简单获得，如同禅宗里的一句话：借来的火，点不亮自己的心灵。只有不断的提高认知、提高修为才能成为一名卓有成效的管理者。
【篇十：《卓有成效的管理者》读后感】
近期终于有机会拜读管理大师德鲁克《卓有成效的管理者》，在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。看完后总感觉和其他优秀的著作一样，总能得到新的启示，受益匪浅，又有所感悟。下面结合书中的几个观点谈谈我的读后感：
要以企业家精神为核心，增强领导班子的执行力和开拓创新能力。目前，世界经济正由管理经济转变为创新经济、企业家经济，企业唯有重视创新和企业家精神，才能再创企业生机。一是要深刻理解培育和弘扬企业家精神。国内外企业发展和中国电信自身实践充分证明，企业班子和主要经营管理人员的意识、态度和能力，特别是企业家精神、执行力和开拓创新能力是企业发展成败的决定性因素。当前，企业发展正面临复杂的挑战，移动规模化效应全方位冲击固网业务，全业务运营将导致竞争形势进一步复杂化，固网同质竞争局面将进一步白热化，新的信息通信技术和商务运营模式的冲击越来越明显，企业运营的潜在风险及不确定性增强。企业转型发展的宏伟事业迫切需要一种伟大的精神，对于中国电信而言，转型的成败，很大程度上取决于能否在企业内部培育和弘扬企业家精神。二是培育和弘扬企业家精神，必须紧密结合公司转型发展的实践。集团公司王晓初总经理结合中国电信实际和转型发展实践，对企业家精神做出了新的诠释，聚焦到五个方面。要有高度的责任感。作为国有企业，既要承担社会责任，又要考虑几万员工的工作和生活问题，企业搞不好，几万人的就业，几万个家庭生活就要受影响。因此，把企业发展好，这是企业家的首要责任。要有工作激情。勇于拼搏，开拓进取，在挑战面前不畏惧，在困难面前不退缩。一个企业，不论目前发展得怎么样，只要各级领导班子和经理有直面困难的勇气，有始终追求卓越的工作激情和拼搏精神，看得准发展方向，知道如何去做，这个企业就有希望；相反，过分强调困难，存在等靠要思想，这样的企业往往没有后劲。要有开放心态和合作精神。思想要开放，视野要开阔，真正树立合作共赢的观念，学会掌握驾驭协作以获取更强竞争力的艺术和科学。不能什么事情都自己做，不要指望中国电信能够通吃。要务实进取。各级领导班子和经理要深刻领会集团公司、省公司关于转型新阶段的战略意图和部署，求真务实，强化执行，扎实推动各项工作开展。只有心无旁骛的求真，才能凝心静气的求实，必须一切从实际出发，容不得丝毫的浮躁和浮夸，坚持不唯上，不唯书，只唯实；坚持办实事、求实效、出实绩。要诚实守信。这是企业家最基本的要求。诚信也是商业活动的第一原则。管理者没有诚信就无法管理好企业，企业没有诚信就无法持续生存。人无信则不立，现代经济更是信用经济。一旦失信于股东、客户或者员工，企业就会蒙受难于弥补的损失。无论经营工作中遇到多大的困难都必须诚实守信，不能作，不能自欺欺人。三是培育和弘扬企业家精神，必须从强化各级领导班子执行力入手。执行力是把科学决策付诸实施的精神和能力，是衡量班子工作作风和责任心的主要标志，也是衡量其能力强弱的重要标准。各级领导班子就必须统一思想，步调一致，不折不扣地贯彻执行集团和公司的战略意图，确保各项策略举措和管理制度落到实处，取得实效。提高执行力，要增强落实能力，一经决策，立即行动，一抓到底，务求实效。要用管理的手段，保证决策与执行的一致，要实现用制度管人、靠流程办事、凭事实和数据说话，要不折不挠、勇往直前，不达目的、誓不罢休。四是培育和弘扬企业家精神，提升各级领导班子开拓创新能力是根本要求。在转型发展新阶段，传统的商业模式、企业增长方式和电信业特有的盈利模式将被颠覆，呈现出一系列新的阶段特征，既带来了难得机遇，也提出了严竣挑战，抓住机遇需要大力弘扬开拓创新精神，应对挑战需要大力弘扬开拓创新精神，解决前进道路上的突出矛盾和问题需要大力弘扬开拓创新精神。提高班子和经理的开拓创新能力，最重要的就是提高准确运用科学理论指导实践、把理论与实践结合起来的本领，提高灵活运用掌握的知识和经验去分析和解决工作中的突出矛盾和问题的本领，提高善于集中各方面智慧提出新思路、采取新举措、开创新局面的本领。
中国电信是一个传统的大企业，有的人认为大企业难于创新，这是误解。规模并不是创新的障碍，真正的障碍是自身的经营习惯，是路径依赖。贯彻落实聚焦客户的信息化创新战略目标，没有开拓创新的意识、开拓创新的思路、开拓创新的办法、开拓创新的工作是不可能的。也有人认为创新就是造经验、出亮点，这是误区。创新以执行为基、以务实为本，离开执行和务实谈创新，就不是真实的创新，更不是科学创新，也就不可能促成科学的发展。各级领导班子要创新发展理念、创新发展思路、创新发展举措、创新领导方法，要鼓励创新、支持创新、爱护创新、宽容创新失误，使一切创新理念得到尊重、创新举措得到鼓励、创新才能得到发挥、创新成果得到肯定，真正做到勇于变革、勇于创新，永不僵化、永不停滞，切实把握信息化发展新机遇，通过创新为企业和客户创造更大的价值。
另外，21世纪领导力的作用在凸现、在突出，它研究的更具体、更明确。下面也谈谈我对领导跟管理之间关系的见解：
怎么处理领导和管理的关系，其实这就是权变，有时候领导的东西要多一点，有时候管理的因素要多一点，我从十个方面来加以区分。
第一点，领导强调激励，给他鲜花、给他梦想，而管理重在控制、约束，一个是柔，一个是硬的刚的。
第二点，领导重在软权力的应用，靠影响力，而管理都要依靠硬权力，这是一个重要的权力，没有硬权力，管理寸步难行，甚至不存在，一个年纪轻轻的小孩，有了权力也可以管大人，但是离开了软权力，就不可能去领导。
第三点，领导更多的是一种艺术，结合着你的个性、经验、魅力，管理强调的是一种科学，注重的是规章制度、程序步骤，一板一眼，所以管理比较严格、规范，领导比较讲究艺术、创造、灵活，所以权变是给领导人提的，管理是变化的因素越少越好，所以管理某种时候是消除那些变化的因素。
第四点更重要、更本质，领导是追求变革、变化、突破甚至革命，一代领导艺术大师毛泽东是十分擅长于革命突破来达到目的，可是管理追求秩序，它要不变不革命，最多是改良，管理并没有什么不好，这里都是中性的探讨，没有什么感情色彩。
第五点，领导关注的是员工，是人，而管理则是绩效管理、质量管理、财务管理、仪器管理、办公室管理，所以管理的重点对象是工作、是业务，领导只能领导人，不能领导绩效、财政、业务，所以以人为本一定是跟领导力连在一起。
第六点，领导是面向未来，要有预见性、前瞻性，而管理是关注现在，管现在别出事，有条理、有效益，尽管管理也关注未来，充其量比较近，领导一定要面向大未来，时空和角度不同。
第七点，领导既关注内部，也非常注意关注外部，比如外部的机会、外部的关系、外部的资源、外部的威胁，怎么样跟外部处理好关系，都是领导的事，管理的重点管内部，管内部的业务、财务、队伍、人员，所以领导者的视野要打开空间，领导者要有远见。
第八点，领导是关注决策、决断，而管理是关注执行、落实，换句话说，领导是关注战略的层面，而管理是技术的、战术的，是策略的执行者，一个是高端一个是低端，当然这种区别不是截然分开的。
第九点，领导的特点是个性化，不同的领导人有不同的风格、不同的艺术，但是管理是共性，所谓共性就是你的管理方法跟我的管理方法可以相互克隆、相互学习，大学就有管理课程，但很少学领导艺术，所以管理相对容易学一些，而领导艺术从某种意义上说只可意会不可言传，有它的一种个性化的色彩。
第十点，非常重要，管理追求效益，像爬楼梯爬的快不快，领导是追求效果，关注价值，领导者要保证做正确的事，管理者要保证把事情做正确了，要把领导者定下来的目标执行到位，领导者考虑把梯子放在哪里，而管理者关注的是几个人来爬，几点钟爬，爬的速度快慢，姿势优美不优美，所以管理者关注的效率，而领导关注效果、结果、目的。
领导与管理无所谓优劣，每一个人都要做两件事，如同人有两只手，应该一手抓管理一手抓领导，高层的管理者，多一点领导，少一点管理，而基层的领导者多一点管理，严格的管理，少一点领导意识，但是不管职务高低，领导、管理不可能单独的产生作用。要想做一个领导型的管理者，我们的管理者还需要进一步地修炼，虽然只多了领导这两个字，但是含义却是大不一样的。
最后，谈谈怎么样进行综合考虑提升领导力：
第一，左脑加右脑。左脑好要加一点右脑，右脑好加一点左脑，这就是中庸，找到恰当的平衡点，领导力就出来了。第二，内脑加外脑。提升领导力光靠自己不行。第三，软权加硬权。软权、硬权都是领导力，要综合使用，软权力多一点就是新领导力，硬权力多一点就是传统的领导力。第四，能力加权力。光有权力还不够，还要有你自己的领导能力。接着还有一些次要的，情商加智商，领导加管理，保健加激励，激励加约束，还有我们讲的科学加艺术，制度加艺术，所以提升领导力需要方方面面的努力。
想要做一个好的领导者是很不容易的，如果您已经是一个非常优秀的领导者，同样也需要继续修炼，如果您有志成为这样的领导者，就要打好有准备之仗。作为一个优秀的领导者需要能力、权力、魄力、魅力、决断力、影响力、创造力，如果您带领的团队能像国外的分散型的机车一样，动力分散在各个地方，它的速度是非常快的，是可以全速前进的，希望您是这样的领导者，带领着这样一个团队，能够取得非常显著的绩效。
【篇十一：《卓有成效的管理者》读后感】
这本《卓有成效的管理者》令我再次回味自己十二年的企业干部人事管理工作实践，如饥似渴地吸取、领会他独具视角的全新管理理念。书中给我冲击最大的一句话就是：充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。以下是我切身体会：
一、管理者要善于用人的长处。
企业干部管理工作做得好不好，归根到底要看善不善于发现人才和使用人才。只有善于发现和使用人才，才能让员工感到自己受到重视和赏识，并充分发挥自己的长处，为企业做出卓越的贡献。因此，发现长处、视才而用是一个管理者、一个企业必须坚持的管理观点，否则就会不分良莠，冲淡那些有用之才的积极性和创造性。而要使用人才，首先就是要去了解他的特点，了解他的长处。十个人才十个样，有的工作起来利落迅速，有的则非常谨慎小心，有的擅长处理人际关系，有的却喜欢潜心钻研技术。管理者在对人才的具体使用中，要尽量使人才的性格特征，所长之处与岗位的客观需求达到最佳配合。
德鲁克教授在书中告诉读者：没有完美无缺的人，一个人无论多么有才、十全十美，比起整个人类拥有的知识和能力，比起组织拥有的力量来，都无足挂齿。有效的管理者，懂得如何把平凡的人组织起来，做出不平凡的事情。组织起来的力量就在于发现并发挥每个人的长处，所谓物尽其用、人尽其才。每一个管理者并不是天生就是卓越的管理者，也要在不断试错中成长，都会学习如何用人之长，才能成为有效的管理者。
二、管理者要善于管理时间。
《卓有成效的管理者》针对时间对管理者的压力、如何诊断自己的时间、消除浪费时间的活动、统一安排自己支配的时间等具体问题作了深入浅出的讲解，让我们相信卓有成效是可以学会的。
时间是最特殊的、无可替代的和不可开缺的一项资源。上帝非常公平，给予每个人一天的时间都是同样的二十四个小时。有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。但时间的诊断仅凭个人感觉是不行的，书中列举了某公司董事长的时间管理实例。他十分肯定自己的时间大致分成三个部分：三分之一用于与公司高级管理人员研讨业务，三分之一用于接待重要客户，三分之一用于参加各种社会活动。但实际上他在这些方面几乎没花什么时间。所以，有效的管理者要管理好自己的时间，对时间花费进行诊断，了解自己的时间是怎么耗用的。
管理者实际可掌握、可自由支配的时间非常有限，因此更应该知道自己的时间用在什么地方，并且更应该妥善运用那剩下来的可自由支配的少量时间了。善用时间的管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用，集中时间和精力致力于一件最重要的事情。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，时间也肯定不够用。让我们再回味一下德鲁克教授的经典话语：认识你自己这句充满智慧的哲言，对我们一般人来说，真是太难理解了。可是，认识你的时间却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。
三、管理者必须有效的决策。
管理者的基本工作就是决策，也只有管理者需要做决策。有效的管理者善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，即怎样按正确的顺序采取正确的行动。一项有效的决策，总是在不同意见讨论的基础上做出的判断，它决不会是一致意见的产物。德鲁克教授认为，快速的决策多为错误的决策，不可或缺的决策数量并不多。
《卓有成效的管理者》列举了有效决策的五个要素：了解问题的性质；打出问题的边界条件；思考解决问题的正确方案；必要的妥协、适应，兼顾执行措施；重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。这些管理知识、方法的学习，对于刚刚走上企业中层管理岗位的我来讲，有极大的帮助和启示。在今后的工作中，我会不断思考、温习书中的管理精华理念，用正确的理论和方法来指导自己的工作实践，切实提高管理水平，创新管理工作，做一名卓有成效的管理者。
虽然我读完了彼得德鲁克的著作《卓有成效的管理者》，但是对于管理学的学习才刚刚开始。这本著作就像一盏照明灯，也像一本书的一个引言，它向我展示了管理学的奥妙和浩瀚，引导和指引我阅读更多的管理书籍、学习更多的管理知识。
【篇十二：《卓有成效的管理者》读后感】
《卓有成效的管理者》最初出版于1966年，37年后，在美国再版。美国国会的新入选议员在第一次议院会议上都会被赠送一本书，那就是这本《卓有成效的管理者》。
全书不过130页的内容，但是很多观点值得深思！
第一章卓有成效是可以学习的
智力，想像力及知识，都是我们重要的资源，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。
下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：
掌握自己的时间、我能贡献什么、如何发挥人的长处、要事优先、有效的决策。
第二章掌握自己的时间
记录时间、管理时间和统一安排时间。
记录时间我目前采用一款时间管理软件EssentialpIM来进行记录，而且它的网络版可以很好的了解其他人的时间。
时间管理就是将非生产性时间和浪费时间的活动找出来并从时间表上排除出去。
1、先要找出什么事根本不必做，做了也完全是浪费时间，无助于成果。
2、哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果。
3、管理者在浪费别人的时间。
1、首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
2、人员过多，也常造成时间浪费。
3、组织不健全，其表现就是会议太多。
4、信息功能不健全。
统一安排时间，第一步应先估计究竟有多少自由时间，然后保留出相当份量的一段连续性的整块时间来。
认识你自己很难，但是认识你的时间肯定可以做到。
以前工作过的公司，曾经遇到类似的情况，比如一家公司由于成立时间短，所以很多工作都是通过每天的会议来推动进行，这样一段时间下来大家都很累，所以现在重新分析一下，还是组织不健全导致的时间管理上的问题。还有一家公司，由于缺乏制度和分工不够明确，所以也经常开会，这样不但浪费了大家的时间，而且工作的效率和效果也没有，说白了也就是工作的有效性一般。
还有很多互联网公司在信息沟通方面也没有发挥这个行业的优势，采用传统的信息传递方式，而人员一旦过多，必然出现很多闲事，影响了整体的工作效果。
第三章我能贡献什么
重视贡献，才能不被自身所限，才能看到整体的绩效！
这里提到了一个培养人才的故事，以前我也曾经看过一本书，名字叫《咖啡：一种从容和谐的职场智慧》，说的情况和这个故事差不多，其实人是组织的关键，把人的问题解决掉了，组织的绩效自然就出来了！
如果愿意以贡献为目标，就必须使自己的产品即他的知识能为别人所用。
忠诚待人，令人乐于亲近。
第四章如何发挥人的长处
如何管理上司，很值得深思，要让上司发挥它的优点，并设法探寻出上司的这套方式，当然这需要有一个过程。
要使上司能发挥其所长，不能唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
而且如果上司的能力不够，下属是很难爬升上去的。
第五章要事优先
这里提到了摆脱昨天，摆脱不再有价值的过去。先后次序的考虑，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。
第六章决策的要素
1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2、要确是找出解决问题时必须满足的界限，换言之，找出问题的边界条件。
3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策可以变成被贯彻的行动。
5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
按照项目管理的九大知识领域，我们可以理解成：
1、是否是项目？2、范围3、时间、成本和质量4、WBS5、监控过程
第七章有效的决策
除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
只有依靠反馈的制度。
我们无法找到最优解，但是我们可以找到让大家都满意的次优解。
第八章结论：管理者必须卓有成效
今天看完了全书，但是我感觉还需要再找时间看看，里面的一些观点我消化了，但是还有一些观点还得不断再认识，感谢大师提出的管理理念，我将会在实践工作中不断提高。
感谢您阅读“好读后”的《卓越的管理者读后感》一文，希望能解决您找不到好书的读后感时遇到的问题和疑惑，同时，hdh765.com编辑还为您精选准备了吞食者读后感专题，希望您能喜欢！
