【篇一:卓有成效的管理者读书笔记】
被选着优先来看的一本书,在同事的书柜中看到,遂决定优先看此书。一路读来,还是很不错的。在这里记下记忆深刻的几个观点:
1、谁是管理者:在本书中,管理者一词,将泛指知识工作者、经理人员和专业人员,由于其职位和知识,他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。这里有举例的战场上的一位青年步兵上尉,明确指出。行动的决策由战场上的每个人自己决定。这与我们通常认为的军人以服从为天职的理解是有很大出入的。
2、关于组织的用人。关于选用全才的认识。我们任用的人才,充其量也只能在某一项能力方面比较优秀。而某一项能力较强,自然在其他能力方面就不免平平了。
我们必须学会这么一咱建立组织的方式:若某人在某一重要领域具有一技之长,就要让他充分发挥这一特长。我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效,更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力,而不应该期望人的能力突然提高。
你弹莫扎特的曲子时,也许不可能像钢琴家施纳贝尔演奏得那样好,但是并没有理由说,你不必像施纳贝尔那样地练习音阶。最伟大的钢琴家,如果不肯辛勤演练,也一定无法演奏莫扎特的曲子。
3、一个卓有成效的管理者,必须在思想上养成的习惯:
(1)有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
(2)有效的管理者重视对外界的贡献。
(3)有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
(4)有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
(5)最后,有效的管理者必须善于做有效的决策。
4、时间管理重点项
(1)人事决策往往需要大量的时间,因为决策所涉及到的一些问题,只有在反复考虑多次之后才能看清楚。通用汽车公司前任总裁斯隆先生的例子。初步判断后,隔几天甚至几星期后,再拿出来重新考虑,而且不会受第一次判断的影响。斯隆先生一向以知人善任而闻名。
(2)诊断时间,用本子记录并分析。华为时间管理中有详述。一总经理参加礼貌性聚会后的反思。
5、用人:多个军方用人的实例,如林肯时期的南北战争,格兰特将军的故事。一家连锁商店总经理提拔年轻职员的故事。一位主管如果说少不了某人,那么不是主管不行,就肯定是那位少不了的某人不行,甚至于两人都不行。所以,他的做法是立刻将那位少不了的某人调职。
6、决策时反而意见的应用。
【篇二:卓有成效的管理者读书笔记】
彼得德鲁克是一个具有魔力的管理大师,每次读他的书,总是棒卷在手,思维顿开。虽然他的书我已经读了很多,有的已经读了数遍,甚至开了专门的培训讲题,比如眼前这本《卓有成效的管理者》。
第一次听到这个名字是在2006年11月,学校派我去参加在北京召开的纪念彼得。德鲁克去世一周年纪念论坛,与巨匠的作品对视,从此爱上,一发不可收拾。
和今天许多挂着管理大师名头的作者不同,彼得。德鲁克是一位深入企业实践、并基于实践提出解决办法的实战型管理咨询者。避开艰深的术语,通俗易懂地传递管理者的实践,是这位现代管理之父著书的特点,在他的书中,我们几乎看不到管理模型和数据分析,有的只是一位长者、智者娓娓道来的智慧分享。
彼得德鲁克是一位真正的以第三方身份深入企业,以影子观察者的视角透视企业或成功、或失败的经验和教训,尤其关注管理者的行为规律,进而提出切实可行的解决方案。并从多个案例中找到规律性的东西,加以提炼升华,最终成书。
这和我们通常意义上说的企业家自己著书立说又有不同,企业家成功地经营了企业,便总结经验著书立说固然很有借鉴意义,但由于身在其中,往往容易流于个体的经验主义,或禁不住地夸大些东西,掩盖些东西,让读者看到的总是被粉饰后的案例和观点。
彼得德鲁克是一位高产作家,一生著书立说39部,且几乎都成为了世界管理界的重量级畅销书,每一部书都是观点详实,通俗易懂。我最爱读、也是受其影响最深的有三部,《卓有成效的管理者》、《成果管理》、《管理:任务、责任、实践》等。
昨日整理书橱,再次翻阅《卓有成效的管理者》这本书,忍不住又脑洞大开,立刻将其部分观点融入到下周我即将开设的课程里,并辅以现实案例。
感谢大师,这才是真正的管理鸡汤。
附录:读《卓有成效的管理者》对管理者最有启发的几个观点
时间管理:卓有成效得管理者并不是一开始就着手工作,而往往从时间安排入手。他们并不是先做计划,而是先去了解自己的时间都花在了哪里,然后尽可能地管理好自己的时间,把时间用在最能产生效率的重要的事情上。它包括三个步骤:记录时间、管理时间、合并时间。
人员管理:如果企业管理人员10%以上的时间花在处理人际关系问题上,花在解决纠纷问题上,花在权力之争和对合作的质疑上,那就说明这个工作组里的人肯定是太多了,人们彼此侵犯,造成绩效阻碍,而不是实现绩效的手段。
管理者沟通:上级越是强行对下属灌输些什么,下属就越是可能听不到正确的信息。下属会选择自己愿意听的东西,而不是你说的东西。
重视贡献:卓有成效的管理者应该常问问自己:我对我所在的组织做了什么贡献?对贡献的承诺,就是对卓有成效的承诺。没有这种承诺,一个人就会自欺欺人,欺骗他服务的组织,欺骗与他一起共事的同事。
自我管理:管理者集中金币得首要原则是摆脱已经不再有价值的过去。放弃事情得清单比要做事情的清单更重要。
以上当然不是本书的全部观点,若想完整学习,不妨亲自捧卷在手,与大师零距离对话。
【篇三:卓有成效的管理者读后感作文】
书中重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素,包括:有效的善用有限的时间,重视工作的贡献,善于利用各人的长处,集中精力于重要领域,善于做有效的决策。卓有成效的管理者简单易懂,写的都是一些比较细微的东西,举了很多实例来论证自己的观点,很有道理,非常贴近生活,不敢说我一下子就被它给吸引住了,但我还是觉得我值得一看。
怎样才能做一个好的管理者,养成好的管理习惯呢?通过学习感受到,一个卓有成效的管理者必须养成五个好习惯:
第一有效的管理者知道如何掌握自己的时间。
他们会系统的工作,善用这些有限的可控制的时间。时间管理非常重要,一个人的精力是有限的,因此合理分配自己的时间很重要,决定了个人的成效。
第二有效的管理者重视对外界的贡献。
有效的管理者懂得将自己的工作与长远目标结合起来,常自问:对我服务的机构,在绩效和成果上,我能有什么贡献?永远强调的是责任。大多数人都做不到这一点。我们重视勤奋,但忽略成果。对于重视对外界贡献的人来说,他们能为适应新职位而变,能适应不同的价值观承诺而变。、
第三有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处,上司的长处,同事的长处,下属的长处。
见人之所长以及用人之所长管理者要善于抓住有利形势,做他们想做的事。这就要求个人要知己知彼,古人言知人者智,自知者明。,充分沟通,了解自己,了解他人,善于利用不同的人的优点,共同完成任务。
第四有效的管理者要集中精力于少数重要的领域。
在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序,把握要事第一的原则。重要的事情先做,不重要的事情放一放,否则反倒一事无成。管理者专心一志,第一项原则是摆脱已经不再有价值的过去。人遭遇了重大的失败,改正并不太难,他们能检讨自己。可是昨天的失败和成功,却能留下无尽的影响,远远超出其有效期。所以有效管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划,要经常问:如果我们还没有进行这项工作,现在我该不该开始这项工作?如果不是非办不可,他们就会放弃这项工作,或者将它搁置起来。至少他们不会再将资源投入到不再产生价值的过去。而对于已经投入的最佳资源,尤其是非常匮乏的人力资源,他们会立即抽调出来,转而投入未来的新机会。推陈才能出新,这是放之四海皆准的原则。
第五有效的管理者必须善于做有效的决策。
他们需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。彼得通过研究发现做重大决策的人,往往具有相同的特性:他们解决问题,都着眼于最高层次的观念性认识。他们先透彻的思考该决定的是什么,然后研究制定决定的原则。换句话来说,他们的决策,并不是为了适应当时的临时需要,而是战略性考虑。他们的决策具有以下五点特征:1)要确实了解问题地实质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。2)要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出边界件。3)仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足什么条件,然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项,以期该决策被接受。4)决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。5)在执行过程中重视反馈,以印证决策的正确性和有效性
综上所述,作为管理者,最重要的要培养一种好的心理素质。首先,要养成不急不躁的心理,这样才能考虑长远利益;其次,要有一颗包容心,这样才能不至于为了自身利益而不顾全局利益,又一颗包容心,才能让他人充分发挥他人的长处,容他人之短处;坚持才是卓越之道。因此,学习是无止境的,管理大师德鲁克《卓有成效的管理者》值得我们认真去读、必定会有新的收获。
【篇四:《卓有成效的管理者》读书笔记】
德鲁克所说的卓有成效管理者的四个局限性概括:(1)自己的时间不由自己控制(2)忙于日常事务(3)有效性通过别人得以实现(4)身处组织内部,了解外部世界受到局限。
德鲁克说的卓有成效的管理者的5大要素:时间管理、重视贡献、扬长避短、要事第一、善于决策。和史蒂芬柯维总结的7个习惯有一定相似之处。
诊断时间的三种方式:(1)找出根本没有必要做的事情(2)找出可以请人代劳的事情(3)找出自己浪费他人时间的事情。
浪费时间的因素:(1)缺乏制度和远见(2)人员过多(3)组织不健全,表现为会议过多。(4)信息功能不健全。
如果参加会议的时间占到总时间的1/4以上,那一定是一个浪费时间的不健全的组织。
贡献的有效性,表现在3个方面:(1)自己工作的内容、水准和影响(2)自己与他人的关系,上司、同事、下属等等(3)各项管理手段的运用,会议、报告等。
只有外部世界,才是产生成果的地方。
一般机构对成效的要求表现在3个方面:(1)直接成果(2)树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认(3)培养未来所需要的人才。
管理者的失败,因素很多。常见的原因,应该是他本人在出任一项新职位时,不能或不愿为适应新职位的需要而改变。
有效的人际关系的要素:(1)互相沟通(2)团队合作(3)自我发展(4)培养他人。
一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的,知识工作者更是如此。他们认为自己应该有怎样的成就,就会有怎样的成就。如果他们对自己的要求都不严,就只能原地踏步,不会有任何发展。反之,如果对自己要求很高,他们就一定能成为杰出的人物,而所费的功夫也不见得比那些没有出息的人更多。
才干越高的人,其缺点往往也越多。
世界上才能过来没有发生过下属的才干反而害了主管的事情。
因人设事的结果,是为了安插某一个人,一大群人都受到连累。
能建立起第一流经营体制的管理者,通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。
有效管理者用人之道:(1)职位不能责备求全(2)职位要求严格,涵盖广泛(3)先考虑某人能做些什么,而不是考虑职位要求什么(4)用人之所长的同时,必须容人之所短。
正直的品格本身并不一定能成就什么,但是,一个人如果缺乏正直和诚实,则足以败事。所以,人在这方面的缺点,不能仅视为绩效的小指。有这种缺点的人,没有资格做管理者。
做一项新工作,本身就是一场赌博;倘若在另聘新人来做,就是赌上加赌了。
确定事情优先级顺序的原则:(1)重将来而不重过去(2)重视机会,不能只看困难(3)选择自己的方向而不盲从(4)目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。
【篇五:《卓有成效的管理者》读书笔记】
一、要用人所长
管理者要运用人的长处,面临的第一关是择人。有效的管理者择人任事和升迁,都以一个人能做些什么为基础。所以,他的用人决策,不在于如何克服人的短处,而在于如何发挥人的长处。不管是谁,如果他在任用一个人时只想避免短处,那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓样样皆通实际上可能是一无是处。才干越高的人,其缺点也往往越多。
一个管理者如果仅能见人之短而不能识人之长,因而刻意避其所短而非着眼于发挥其所长,则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人才干可能构成对他本身的威胁。
有效的管理者知道他们之所以用人,是用人来做事,而不是用人来投主管所好。
有效的管理者从来不问:他能跟我合得来吗?他们问的是他贡献了什么?他们从来不问他不能做什么,他们问的是他能做些什么?所以在用人时,他们用得都是某一方面有所长的人,而不是在各方面都过得去的人。
真正苟求的上司总是先挖掘一个人最擅长做些什么,再来苟求他做些什么。过多的考虑人的短处,会影响到组织实现自己的目标。
卓有成效的管理者怎么用人,有4个原则:
1、不会将职位设计成只有上帝才能胜任――一个职位,如果先后由两人或三人担任都失败了,这就肯定是一个常人无法胜任的职位,这个职位就必须重新设计。所以,有效的管理者,第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设计得合情合理。只有让平凡的人都能做出不平凡的事的组织,才是好的组织
2、职位的要求要严格,而涵盖要广。就是说,合理的职位,是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广,所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。
3、卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。换言之,有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前,会先仔细考虑这个人的条件,而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。
4、卓有成效的管理者在用人之所长的同时,必须忍人之所短。
用人所长,不仅是有效性的要素,也是主管对下属的道义责任,是主管对其职权和地位的责任。专注于人之所短,不仅是愚不可及,更是有亏职守。他应该协助下属得到应有的发展。
二、如何管理上司
卓有成效的管理者还得设法充分发挥上司的长处。
要使上司能发挥其所长,不能靠惟命是从,应该从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议。若能从上司的长处上下功夫,协助他做好想做的工作,便能使上司有效,下属也才能有效。反之,如果下属总是强调上司的短处,那就象上司强调下属的短处一样,结果将一无所长。所以,有效的管理者常问:我的上司究竟能做些什么?他曾有过什么成就?要使他发挥他的长处,他还需要知道什么他需要我完成什么?至于上司不能做什么,就不必细究了。
有效的管理者会设法套出上司的某种态度和某种习惯,而向上司提出建议时,应考虑的不光是轻重缓急,更重要的是陈述的先后顺序。如上司长于政治能力,那么我们提出的报告就应以政治方面的问题居先,这样才能使上司易于掌握问题的重心,从而易发挥其所长。
管理者的任务不是去改变人。管理者的任务,在于运用每一个人的才干。
【篇六:读《卓有成效的管理者》一书的读书笔记】
《卓有成效的管理者》这本书,仿如良师益友,书中重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素,包括:有效的善用有限的时间,重视工作的贡献,善于利用各人的长处,集中精力于重要领域,善于做有效的决策。
善用时间、关注结果、善用人才、要事第一、有效决策此五项说起来绝对比唱的好听多了,但是试问世间能做到这五项的人又有多少呢?我吗?你吗?他吗?所以卓有成效的管理者并不多,失败的管理者比比皆是。
对于管理者而言,此五项说起来容易,要落实到具体问题和实践中去,就必须做到重视目标和绩效,做正确的事情;一次只是一心一意做一件事情,要集中精力于少数重要的领域,但并不是说只做那些最重要的事情,要学会小试牛刀;作为一名管理者,知道自己所能做的就是要创新管理思维并且推陈出新、思考集体的远景和理念、思考未来;在选用人员时,要注重其是否有出色的绩效和正直的品格;要知道增进与人员沟通的必要性,但要有选择性地搜集所需要的社会最新资讯;还要制定正确的经营战略;具体问题必须具体分析,注意处事要坚持适度原则。
怎样才能做一个卓有成效的管理者呢?读完《卓有成效的管理者》这本书,使我茅塞顿开。
卓有成效的管理者知道如何掌握自己和集体的时间;卓有成效的管理者会格外重视为实现个人价值和社会价值最大化而努力;卓有成效的管理者善于利用自己、他人、以及一切世间具体物质和一切抽象物质的长处,包括自己的长处,上司的长处,同事的长处,下属的长处,还有一切可以利用的外界有利因素。卓有成效的管理者要集中精力于少数重要的领域。卓有成效的管理者必须善于做有效的并且是正确的经营战略。卓有成效的管理者还要注意培养个人的人格魅力,努力提高个人的信用指数。
愚昧无知的我,在此之前竟然认为管理是需要天分的,而书本的知识更多的是纸上谈兵,书本的东西只有权利出现在书本里,而没有义务出现在实践中,无法真正地在管理实践活动中发挥积极的作用。恰逢此时,《卓有成效的管理者》一书改变了我的想法。
讲到知识工作者的生产力,就是做好该做的事情的能力,也就是有效性。。依我看来,在一定程度上,可以这么说日常生活中的我们也都是一位管理者,因为我们许多时候要为自己的未来决策,例如,大学生职业规划等等。因此,无论是为了将来能踏上理想的工作岗位,或者仅仅是为实现满足自己的现实生活之需,我们都应学会使自己参与的管理工作卓有成效地进行。
由此可知,在日常的生活中,我们就应该努力的去接受训练,接受类似的管理训练,培养使自己处事会显得卓有成效的生活习惯。于我们学生而言,就已经是一种莫大的成功了吧。
管理者应该学会管理时间,用有限的时间创造无限的价值。作者在时间上的论述对我启发很大,因为我身为一名学生,我同样也有感到时间明显不足。而且很多时候,一开始感到时间挺充分的,但是到最后依然不能完成预定的计划,也只好仰天大喊罢了实属无奈之举啊。难道都是被逼的吗?呵,既然时间会逼得我们很无奈,反过来,依照事物的可逆性,我们也可以逼着时间,直到把时间挤出来。
《卓有成效的管理者》一书提醒我们,要进行系统的时间管理。
人无完人,金无足赤,发挥了自己的长处,然后又发挥他人的长处,不仅可以与他人更融洽地相处下去,而且可以创造出更多的价值。
随着社会节奏的加快,许多心理不健康的管理者早早结束自己的生命。作为管理者,最重要的是要培养一种强硬的心理素质。要养成不急不躁的平稳心理,这样才能考虑周全;要有一颗包容心,宰相肚里能撑船,这样才能顾及到大局利益,不会因小失大,才能让他人充分发挥他人的长处,让自己容忍他人的短处
看完《卓有成效的管理者》一书,我在想,成功还会远吗?
以上仅仅是我此次阅读《卓有成效的管理者》一书后的阅读笔记,我想,经典之所以被称之为经典,就在它有经久不衰且无穷无尽的价值,管理大师德鲁克《卓有成效的管理者》一书确实值得我们认真去读,认真去思。
【篇七:《卓有成效的管理者》读书笔记】
彼得德鲁克是著名的管理学家,是在大学的管理学课程上被屡屡提起的管理学界大师级人物之一。《卓有成效的管理者》(旧译《有效管理者》)就是其管理学名著之一。那会在学校昏暗的夹杂着腐烂的书的味道的图书馆某开架阅览室,在各种20世纪80年代出版的书中间,发现了一本《有效管理者》的小册子。我读完颇受启发,对课堂学的管理学有了新认识,可惜的是很快随着大学生活的流逝淡出记忆了,留在脑海里的只剩下那个书名和时间管理、自我管理等那么几个名词。
管理学是一门关于实践的科学,其理论是建立在几百年来的管理实践基础上的,并不是凭空想出来的。学院派的所谓管理学家们,把管理原则和管理方法从实践中抽象出来的首要目的,是为了提升组织效益或者管理者能力。而管理学只有放到具体的管理实践中,才会发挥其作用。管理学科的学生,经常被认为专业性不强的原因,就是在于他们没有管理实践的背景,从而只能机械的学习理论知识,暂时不能活学活用。这种观点,也是我毕业参加工作很久后才认识到的。
如今再次打开这本书,就会和平时的工作结合起来,看到很多话能够感同身受,是一种学习,也是一种反省。
第一章《卓有成效是可以学会的》开宗明义,是总纲。把这一章读懂了,基本就明白了全书的核心内容,后面的几章,都是对第一章的展开。
讲有效的管理者,就要定义什么是有效,什么是管理者,为什么需要有效的管理者,而管理者为什么需要卓有成效。
首先,为什么需要有效的管理者?因为这是时代的呼唤。百年以来,世界从体力工作时代逐步过渡到知识工作时代,从单一组织形态发展到多组织形态。知识工作的不可衡量性与组织的复杂化,交融在一起,使得知识工作者只有有效的开展工作,才能确保组织的效益和个人价值的实现。可以说这是一个时代大背景。
其实,对管理者来进行定义。什么是管理者?德鲁克提出,并非有了下属才叫管理者。在一个现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力集及达成的成果,那么他就是一位管理者。这个说法拓展了管理者的范围,当然不用咬文嚼字的去给这个管理者下定义,而是要明白这是一个成果导向的概念。
第三,为什么管理者需要有效性?因为他们面临着残酷的现实,埋没着他的能力。如果不致力于改善,将使他难以取得好的绩效和成果。1、他的时间往往只属于别人,而不属于自己;2、他往往被眼前的事务困住,而无法高瞻远瞩,又或者原地踏步,拘泥于固有的工作方式方法;3、管理者之间的沟通与协调不足,无法发挥彼此的长处;4、管理者更多的关注组织内部,而忽略外部的现实、趋势和变化。
第四,什么是有效性?并不是每个人都是多才多能,所以有效性不是给高大全的完人准备的,而是更专注于某一领域。如果每个领域都实现了有效,那么这个组织就会兴旺发达。有效性也不只是有效率,而是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。
第五,卓有成效是如何实现的?有效性不是天生的,而是经过后天实践的一种习惯。1、时间管理:知道时间花费在什么地方,控制时间,系统工作。2、成果导向:并非为工作而工作,而是为成果而工作,没有成果的工作是没有意义的。3、取长补短:善于利用自己和别人的长处,善于抓住有利形势。4、要事优先:按照工作的轻重缓急设定优先顺序,并坚守这个顺序。5、有效决策。
好了,我们看到,第一章介绍了有效管理概念出现的时代背景,定义了管理者和有效性,面对严峻的管理低效困境,提出了实现有效性的五个方面。后边几章,就会是详细的展开,也会有一些具体的方法。
【篇八:彼得德鲁克《卓有成效的管理者》读书笔记】
主要观点:
一、前提条件:
1、管理者必须追求成效;
2、成效是可以后天学习的;
二、要做到卓有成效需要以下动作:
1、记录好自己的时间,并分析自己的时间分配,时间分配是否高效,是否精力都花在有成效的事情上了。
2、管理者要把目光聚焦在贡献上,要问自己对组织的贡献在哪里,别人对你期望的贡献是什么,需要我在什么时间,什么场合做出什么样的贡献;明确这些问题你就会成为一个对组织、周边有贡献的人。
强调贡献的好处:
a、可以促进相互沟通:大家都在想如何做出贡献的话就无形间统一了认识,产生共鸣;
b、可以促进团队合作:彼此做出自己岗位上的贡献,就可以存进整个团队的良性运作;
c、促进个人发展:因为强调贡献的同时就是在问你自己,我需要如何发展、学习、提升才能对组织做出贡献,我应该将我的哪些优点应用于工作上,我应该给自己设定怎样的标准;
d、帮助培养他人:同理于个人发展,给他人设定贡献期望,牵引其提升、发展;
e、可以让你从繁杂的事务中理出轻重缓急,重视贡献是组织的基本原则;
重视贡献就是重视有效性;
3、用人要用人所长,越有才干的人,缺点往往越多,平庸的人才会样样皆通,只想避免缺点,不重视长处只能导致平庸;只要有贡献就可以忍受他的缺点,只要这个缺点不严重影响他的贡献;用人所长的同时必须容人所短。只要一个人能做些什么那么他的不足之处就是次要的了。
要用主管的长处:作为下属一定要了解主管的长处,为主管发挥长处创造条件,不要给领导出难题-他自己不擅长的东西甩给他,他会很郁闷。
任何一项人事任命都是一个赌注,只要能抓住某人的长处是什么,这至少是合理的赌注。
4、要事优先:
卓有成效的管理者总是能把最重要的事情放在最前面先做,而且一次只做好一件事;
摆脱昨天,如果发现昨天的决策已经没有价值了则立刻停止,将精力投到真正收益的地方;
排优先级的关键:
a、重将来而不重过去;
b、重视机会,不能只看到困难;
c、选择自己的方向,而不盲从;
d、目标要高,要有新意,不能只求安全方便;
要全神贯注于当前正在进行的工作上,要有足够的勇气,排开一切阻扰,聚焦于最重要的工作,这样才能成为时间和任务的主宰,而不会成为他们的奴隶。
聚焦于发现机会,化机会为成果,肯定比解决旧问题更有生产性,解决旧问题不过是恢复昨日的平衡而已。
5、决策的要素:
a、要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,就只能通过一项建立规则或者原则的决策才能解决;如果是偶然发生,则按情况个别处理。但是有人常犯错误:把经常性的问题视为一连串的偶然事件;还有一种错误:把真正的新问题视为旧病复发,仍用老办法解决;
b、要确实找出解决问题时必须满足的条件,即边界条件;
c、仔细考虑解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足的条件,然后考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受;
d、决策方案时要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动;
e、在执行的过程中重视反馈,建立信息反馈制度,即成果的可度量性,以印证决策的正确性和有效性,如绩效衡量和激励制度,绩效的牵引一定是向着目标导向的,体现出你真正提倡什么行动;管理者常用、最可靠的信息反馈方是:亲自视察;
6、有效的决策:
有效的决策者,不是盲目搜集数据,而是先提出思路、假设,根据思路和假设去搜集问题;
有效的决策来自于不同意见间的碰撞,一定要尽量多的搜集意见,完全没有分歧争议的决策绝对不是好决策,一定要警惕众口一致的决策,没有反对意见的决策风险极高;反面意见的好处:避免管理者成为组织的俘虏,可以提供备选方案,别无其他选择的选择无异于赌博;反面意见可以激发想象力;
另外一个需要注意的问题是:我们是不是真的需要一个决策,要想清楚,如果我们不做任何决策事情是偶会变糟,决策的投入产出比要考虑清楚。
有效的管理者决策一般不会太多,如果天天要做决策,时时要做决策,那恰恰说明他是个疏懒无效的人,肯定是组织设置、管理流程上出了什么问题。
三、其他散点:
如果组织出现少不了的人,必须将其调岗、开除,否则贻害无穷,不是说明主管不行就是说明这个人不行,或者组织设置不合理;
如何设置人事岗位:
a、不能设计成只有上帝才能胜任,职位必须由人承担,人肯定要犯错;如果一个职位多个人都失败的,那就要重新设计了;
b、要求要严,涵盖要广;不能只牵涉某个狭小领域,要能给人发挥特长的空间、机会;
考评不能聚焦于人的短处,要聚焦于长处,问如下几个问题:
a、哪方面工作他做的确实好;
b、哪方面工作他可能做得更好;
c、为了充分发挥他的长处他还应该学习哪些知识;
d、我有个儿子我愿意让自己的儿子在他手下干活么?如果愿意,理由是什么,不愿意理由是什么;-考验品德;
建立组织时要让有所特长的员工充分发挥其长处,不要期望人员短期内能力突然提升,只能通过组织设置将其潜能发挥出来;
如何提升时间利用效率:
a、时间成块儿化才能提升效率,断断续续的做事情效率极低;
b、区分哪些事情可以不必做,哪些事情可以不必亲自做,哪些事情是浪费了别人/下属时间而无收益;
人事方面的决定一定要多多考虑、仔细考虑,多花点时间,多维度考量;
消除浪费时间的因素:
a、消除由于缺乏远见、缺乏制度带来的时间浪费,即重复出现的问题;
b、消除由于人员过多带来的时间浪费,如不必要的岗位、专家;
c、消除组织不健全带来的时间浪费,主要表现:会议多;
d、消除由于信息功能不全带来的时间浪费,信息共享与获取;
e、最后一步是将由你自己可以支配的零散时间集中起来;
有时候,一知半解比全然不知更可怕;
用人做事都要着眼于机会(将来),而不是着眼于问题(过去);
管理者的任务:要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥,从而使组织的整体效益得到成倍增长。
下属与主管:如果上级主管能力不够,下属通常是无法爬升上去的,上司如果没有上升,下属只能屈居其下,如果主管有一天被免职了,继任者也往往来自别的部门,很少在本单位中选人提升,而且新人到任时总是带来自己的亲信,反之,凡是成功而升迁得快的主管,其下属也是最易成功的。
读《卓有成效的管理者》有感
杨晫
内容简介
卓有成效是管理者必须做到的事,但是在所有的知识组织中,每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权,只要他能为组织做出突出的贡献。 管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素;并不是只有高级管理人员才是管理者,所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人,都应该像管理者一样工作和思考。
作者简介
彼得·德鲁克:1909年生于维也纳,1937年移居美国,终身以教书、著书和咨询为业,是当代国际上最著名的管理学家,被称为"大师中的大师".
在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者,美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献,克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德鲁克管理研究生院。
他著述颇丰,包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理:使命、责任、实务》、《旁观者》等几十部著作,已传播到全世界130多个国家。其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位,而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读的经典。
2002年6月,美国总统布什宣布彼得·德鲁克成为当年"总统自由勋章"的获得者,这是美国公民所能获得的最高荣誉。
读《卓有成效的管理者》有感
作者:杨晫
(南开区图书馆"阅读推广大使")
德鲁克先生是我十分尊敬的管理学大师之一,《卓有成效的管理者》则是先生众多著作中的经典。其独到之处在于对"管理者"的含义进行了重新定义,同时提出"卓有成效"是可以学习的,又进一步从如何利用有限的时间、注重对外界的贡献、善于发挥他人的长处、重要的事情优先处理、怎样做出有效的决策五个方面告诉我们如何成为一名卓有成效的管理者。
本书不是一部管理理论字典,而是德鲁克先生以其扎实的学识、丰富的企业咨询经验以及敏锐的洞察力,从实际出发,站在"旁观者"的角度,从人性、组织、社会的高度对"管理者应该做什么"和"怎样做才能够卓有成效"这两方面,提出了思考方向和可行性措施,向我们展现了一幅全新的管理学画卷,文中所述一针见血,直击管理工作的弱点以及盲区。
书中,先生特别提出了作为一名管理者,脑海中要时常有"我能贡献什么"的概念。在日常工作中,大多数管理者只是关注所服务的组织或者上司该为他们做些什么,或是抱怨自己没有职权,所以做事情才会没有效果,却很少有人会考虑自己究竟能够为外界贡献什么。而先生告诉我们只有不断问自己我能为外界(社会、组织、上司、同事以及下属等)做出什么有效的贡献,才能够挖掘出工作中尚未发挥的潜力,才能够做出卓有成效的决策。在这种贡献思维的驱动下,管理者才能够在根本的意义上去思考什么才是对组织真正有意义的事情,才能够让组织更加长久的发展。这不仅是管理理念的变革,更是在管理哲学层次上的升华。
德鲁克《卓有成效的管理者》这本书,仿如良师益友,虽然面对的是不同的事实,却能从不同的角度说出你不曾想、更不曾想到的理念,常有茅塞顿开之感。
目前,在国内企业当中盛行着一种历史继承下来的文化劣根性,那就是‘结果导向’,我们并不是说结果导向这句话有问题,也不是说关注结果不对,事实往往是这样的,领导关注的是结果,而非成果,是结果而非过程。其实从辩证的角度去看,失败的结果和没有绩效的结果,其缘由都是因为过程的控制和管理失误造成的。而当今的领导们、管理者们,在面对这个问题时,往往将责任归咎到下属身上,领导不承担责任,管理者也不承担责任,最后的结果是:失败是理所当然的,国家和企业都成了失败的最后买单人。那么谁应该对成果负责,我可以告诉大家,管理者对成果和绩效负有不可推卸的责任。企业的管理者对企业的成果和绩效负责,国家机构的管理者对国家的成果和绩效负责,那么谁是企业和国家的管理者呢?只要是在本职岗位上发挥出自己的长处,并产生了外部环境满意的成果和绩效,无论他职位多么低下,都是一个卓有成效的管理者。
只要是管理者,无论身处何位,都必须卓有成效。我们非常清楚,中华历史文化经过了5000年,历史传承下来了伟大灿烂的文化,但也孕育出我们认为目前国家及企业的文化劣根性:浮躁、投机取巧、思想僵化,这看似微不足道的几个小问题,其实足以影响中国未来的企业发展根基。我们有值得国际社会尊重的企业吗?费尔先生通过长期的卓有成效的企业治理(主要是四个方面),给美国人留下了一个让世界尊敬的企业-贝尔公司,然而我们的企业呢,1900年以后成立的企业,有几家健在?是王守义十三香,还是国窖1573?
作为一个卓有成效的管理者,首先应该考虑的是:我能做什么?我所能创造的成果是什么?而不是我不能做什么,我不能创造什么成果。反之,考虑用人时,应该着眼于机会而不是问题,一个有效的管理者在用人时考虑的是一个面,而不是一个点,要卓有成效就一定要充分发挥自己、上司、同事、下属等的长处,而不是别人的短处,只要是这种短处和不足不对成果产生影响,则可以不考虑这种不足。
中国企业的管理者大多都很浮躁,我们就拿企业内训来说,这是一个企业必须长期坚持做下去的工作,对培养企业后备干部和树立企业管理正向价值观有着非党巨大的价值,然而在很多企业里,这项开支被认为是浪费公司财物的一项工作而被抹去。还有就是企业管理标准化的问题,在目前国内企业,还没有哪家企业敢说,自身在企业标准化建设与管理方面达到世界同行业的水平和高度。类似以上两个重大的问题还很多,都被中国的很多企业家甚至管理者给否了。这不能不说是中国企业在管理方面的悲哀;浮躁就像阿喀琉斯之踵无形的长在中国企业的腿上,侵蚀着企业的机体、荼毒着企业的环境、摧毁着国家的根基。所以卓有成效的管理者必须杜绝浮躁的习气,并坚持因事用人的原则。
要成为一个卓有成效的管理者,必须首先在思想上具备以下5个方面的素质
1、要使工作卓有成效首先必须对自己的时间进行分析和管理;包括整理时间、管理时间、统一安排时间。
2、卓有成效的管理者重视贡献,包括自己和他人的贡献,他所追求的管理是:如果管理不能产生成果和贡献,管理就是失败的;如果客户对生产出来的产品或服务的价值不认同,管理者所提供的管理就是失败的。如果管理者不能培养他人,发展自我,他所提供的管理也是失败的。有效的管理者对成果负责,而不是结果,并不是完成了工作就完了,而是要达到成果和绩效的要求,简而言之,就是内部的贡献和价值要被外部环境所认同和接受。
3、充分发挥自己和他人的长处;这是管理者在用人时首要考虑的问题,着眼于长处而非短处,有效的管理者必须时刻问自己,他能做什么?他的能贡献什么?他适合其他岗位吗?
4、要事优先原则,卓有成效的管理者在处理工作时会分出事件的轻重缓急,并会针对事件进行适当的分类和排序,因为他们非常清楚,自己不是天才,能同时处理好两件甚至几件重要的事件的人屈指可数,所以,他们会着眼于一件重要的事情,并脚踏实地的把他们做好,然后再进行第二件要事。这样组织的成果和绩效才能出来。
5、有效的决策,卓有成效的管理者都非常清楚,他们随时都会面临着决策,决策是每个管理者面对的工作,卓有成效的管理者所做的决策一般都是重大决策,所以决策的信息、要素、环境、内容、风险等都是决策所要考虑的因素。决策必然使之有效!
我们一直在谈MBO,以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,目标管理的根基必须是脚踏实地,兢兢业业,而不是投机取巧,很多时候,我们都非常崇拜一个知识渊博的专家和学者,总是认为他们必定卓有成效,然后事实证明,最没有成效的往往就是这些人,因为从知识-成果是要经过一个转化过程的,这个过程也可以叫做一个系统工程,断然不是投机取巧就能够做好的。人们的认知给这些人套上了光环,其结果,卓有成效变成了无效,浪费了企业宝贵的资源而没有实际的成果。所以企业和岗位都不需要天才,有效的管理者如果能让平凡的人做出不平凡的事,他的工作一定是卓有成效的。
如果我们沿用中国目前这种教育体制下造就的管理者,其创造力肯定在大学时代已经全部剥夺了。剩下的只有‘思想僵化’,作为一个有效的管理者,思想僵化是一个非常严重的问题它会束缚你的管理,近而蚕食你的成果。如果思想僵化,你很难做到卓有成效,思想僵化最显着的体现是拒绝改变与创新,固步自封,缺乏团队的横向沟通与合作,凡事只重视表面,而不尊重本质。思想僵化是卓有成效的死敌,两者不能存在于一个有机的组织体系当中。思想僵化有时往往会伪装成‘重视原则’,作为一个有效的管理者一定要识别出这种伪造的思想和作风。
德鲁克先生与郎咸平教授对我的影响很深,他们虽然各自在不同的领域,但有一点是相通的,那就是管理的有效性问题,过去人们总是追求卓尔不凡,我的理解是,卓越如果是由平凡的人创造出来的,那才是管理的境界。过去我们总是纠葛在管理的细枝末节,总是觉得每天很忙碌,但实际绩效却平平,那都是因为没有仔细地最自己的岗位和工作的有效性进行总结和反思造成的。比如,你学会记录时间吗?你坚持每天将每个时段做的事情进行记录了吗?你分析过这些时段所做的工作那些是有效,那些是无效吗?你学会管理时间吗?你学会删除无效的事件,然后将整理出来的时间进行管理吗?每个人的精力和时间都是非常有限的,你学会将重要的事件用一整块时间去处理吗?人最难管理的就是自己的时间,特别是管理者,要想卓有成效,就必须对时间进行分析和管理。
这个时代注定不会产生伟大的卓有成效的管理者的,因为人们关注点早已偏移,即便管理者过程的有效性根本没发挥作用,也可以通过其他途径将这个看似已经失控的过程,转化为成果,至少在当下这片土地上,这种化腐朽为神奇的力量是存在的,这是这个时代最伟大的产物,也是这个时代悲哀。市场竞争、世界范围内的竞争总有一天会告诉我们正确的答案,其实答案已经远远的在哪里等着,所有人都可以看到只是有些人假装‘鸵鸟’罢了。
最后,我的总结是,一个卓有成效的管理者必须首先做好组织沟通的工作,同时重视团队的协作与贡献,自己要不断的努力发展,并要为企业、下属、岗位培养接班人。再卑微的工作,只要其产生了令外部环境满意的成果和贡献,他就是一个“卓有成效的高层管理者”。
篇一:卓有成效的管理者读后感
《卓有成效的管理者》读后感
《卓有成效的管理者》的基本观念大致是:对组织负有责任,能影响组织经营成果的人,就是管理者。管理者,就必须卓有成效。这个卓有成效并不特指某类特殊的人,而是通过学习能够到达的一个能力。
第一章讲述“卓有成效是可以学会的”
首先从什么是管理者入手,解释这个角色不仅限于传统观念上的公司管理层,而是只要在组织中对于运作会产生影响的任何个人。接下来弄清“成效”这个词。尤其是作者特别指出有效性与知识多寡、能力强弱的区别,后者并不能保证“有效”。所以知识工作不能用数量来衡量,也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应该看其结果,而不应该看机构的规模大小和管理工作的繁简。
第二章强调“掌握自己的时间”
作者讲到时间“租不倒,借不到,买不到,不能用其他手段获取,没有弹性,无法调节,不能存储,完全没有替代品”。这差不多是个最高优先级别的资源。但是现状是,人们不善于管理自己的时间,“计划”通常只是纸上谈兵或美好的意愿,很少能真正有执行力实现。而且工作后,大部分时间就不再是自己的,而是其他人的,有些类似身不由己了,对于管理者尤其如此。所以多花些精力,或者说,多花些时间,来认真规划一下时间的管理,绝对是稳赚不赔的好买卖。
第三章提出“我能贡献什么”
这章作者强调了“贡献”并且简单得给出了几方面的衡量标准——直接成果、新的价值观、培养明天开发所需要的人才。接着谈到有效的沟通能使专业人员的工作卓有成效。通过“互相沟通,团队合作,自我发展,培养他人”这几点建立有效的人际关系来加强沟通。
第四章出主意——“如何发挥人的长处”
充分发挥人的长处,才是组织存在的唯一目的。因为我们的时间、资源、能力有限,组织才比个人更有生产力。如果不能用人所长,组织甚至不如个人的简单堆积更有成效。首先必须指出:用人所长但不要纠结于克服人的短处,没有缺点的人同样也可能缺少优点。我们可以通过组织的能力来抵消人的缺点,使长处得到发挥。其次管理者需坚持“因事用人”而非“因人设事”。即使“因事用人”遇到了困难,也不能“因人设事”,
关于职位的相关设定是从四个方面入手:1.职位设计,必须是可以达成的,如果有多人在此职位上失败,职位必须重新设计;2.职位需要有成长性,需是个可以获得成长经验,可以衡量与自我衡量的职位;3.虽然不能“因人设事”,但还是应该先考虑人可以做什么,后考虑事情需要什么人。这样可以为人找到“其他”适合的工作,而不会局限于眼下;4.容忍短处,与不去纠结短处相一致,但不能胜任的人应该果断予以调离,没有理由阻碍。 用人需要考评,这其中包括期望和绩效:哪些方面做得好;还可以做得更好的方面;可学习和发展的领域;以及是否相信其工作并且公正管理。而后是与上司的相处,让上司有效。这个就是要了解上司擅长的领域和习惯的交流方式,达到与之共同发展。最后提到卓有成效的管理者是顺应自己的个性,不会勉强自己,更可以轻松做到别人难以完成的工作。总结来讲就是,用人所长不是单纯的观念问题,而必须要果断的去实践。
第五章阐述“要事优先”原则
人的精力有限,所以争取一次只做一件事情,然后把这件事情做好。接着提醒管理者要“摆脱昨天”。摆脱昨天,最基本的含义就在于已经失败的东西,不能舍不得前期的投入,因为无论再投入多少都会跟着一起沉下去。此外作者还重点强调了事情的另一面:失败的过去可以放弃,同时也要警惕成功的过去,它同样会成为一种阻碍。接下来一个问题:要追加一项业务么?好,不过得先看看过去的业务是否应该删除一项!否则组织就会不断的膨胀。
这大概是在逼迫我们把新旧业务做一个对照,分出其中优劣。如果新的更好,当然旧的要靠边;反之如果旧的更好,就不需要急着更新。推陈出新说的就是这个道理。随后是先后次序的考虑,作者的参考意见是“重视将来胜于过去,重视机会胜于困难,自己的方向不要盲从,高目标不要保守。
第六章说明“决策的要素”
首先讲述ATT的“费尔决策”以及通用公司的“斯隆决策”这两个案例,提出关于有效决策的五个要素:
1.确实了解问题的性质,建立规则体系来解决经常性问题;
2.找出问题的边界条件;
3.出解决方案所必要的条件,以及可能的妥协;
4.决策方案的可执行性;
5.通过反馈来验证决策的有效性。
第七章解决“有效的决策”
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始,而是基于现有自己的见解。好的决策,是应该从不同意见中来,非有不同见解,否则就不可能有所谓的决策。同时作者提醒我们一件事情:决策的反面意见是不决策。作者在“我们应该如何判断?”给出的意见是用收益和风险来判断,预期收益就该做;而且做或者不做,必须选择一项不犹豫折中。
第八章给出结论“管理者必须卓有成效”
这基本上这是个总结性质的章节。总结之前所阐述的观点:
1.时间管理,包括记录时间的使用和分析时间纪录。
2.管理者应该以贡献为目标。
3.用人所长。
4.要事优先,并呼应时间管理。
5.有效决策及其方法。
首先必须有个明确的目标——成效,然后必须对这个目标给出明确标准。针对我们的工作,第一是时间,自己的时间、他人的时间,怎样规划和管理才能获得更多的“有效时间”;接着是人力,不但要找到合适的人还必须要用他的长处,这才是人力的成效。最后针对某些关键环节,努力追求“决策的成效”。同时作者不断地强调:卓有成效是可以学会的,也必须学会。
篇二:《卓有成效的管理者》读书笔记
《卓有成效的管理者》读书笔记
一、 图书介绍
《卓有成效的管理者》一书由美国德鲁克著作,许是祥翻译;2009年9月由机械工业出版社印刷出版。本书将把丰富的思想营养呈献给那些希望管理好自己的组织的管理工作者,以及渴望经营好自己的事业与人生的知识工作者。
二、 作者介绍
彼得-德鲁克,美国著名管理学家,现代管理学理论的奠基人。德鲁克著述颇丰,计有15部管理学著作,13部经济学、政治学和社会问题著作,2部小说,1部自传。他的著作被译成了20多种文字,畅销于世界各地。他卓越的学术成就给他带来了20多个名誉博士学位。作为管理学界的“智叟”,德鲁克年逾九旬而不辍耕耘,目前仍执教于加州克莱蒙特研究院,并不断解深刻的著述。代表作有《管理的实践》,《管理:任务、责任与实践》、《公司的概念》、《有效的管理者》、《后资本主义社会》、《旁观者》、《剧变时代的管理》等。
三、 推荐理由
《卓有成效的管理者》告诉我们:
1、一群平凡的人,能做出不平凡的事吗?
这是完全可以做到的,只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。
2、卓有成效可以学会吗?
卓有成效是可以学会的。
3、每个人都必须卓有成效吗?
卓有成效是管理者必须做到的事,但是在所有的知识组织中,每一位知识作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权,只要他能为组织做出突出的贡献。 管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素;并不是只有高级管理人员才是管理者,所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人,都应该像管理者一样工作和思考。
四、 读书心得
谁是管理者?是不是只有管理别人的人才称得上是管理者?德鲁克认为:一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。在《卓
有成效的管理者》这本书中,德鲁克一再给我们看见,卓有成效是可以学会的。卓有成效也是必须学会的。
如此,组织就能使一群平凡的人,做出不平凡的事。
本书中,德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一,倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者,一般具有以下6个特征:
1、重视目标和绩效;只做正确的事情。
2、一次只做一件事情,并只做最重要的事情;他极为审慎地设定自己的优先顺序,随时进行必要的检讨,毅然决然地抛弃那些过时的任务,或者推迟做那些次要的任务;他知道时间是他最为珍贵的资源,必须极为仔细地使用它。
3、作为一名知识工作者,他知道自己所能作出的贡献在于:创造新思想、远景和理念;他的原则是:我能作哪些贡献?为了达成整体目标,我如何激励他人做出自己的贡献?他的目标在于提高整体的绩效。
4、在选用高层管理者时,他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才,是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道,还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么,而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能,利用这些优势达成组织的目标。
5、他知道增进沟通的重要性;他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化,而过多的信息会导致混淆和混乱。
6、他只做有效的决策。
第一章 卓有成效是可以学会的
从把事情做到到做对的事情。知识工作者的工作动力,取决于他是否具有有效性,及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性,那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退,他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。知识工作者必须自己管理自己,自觉地完成任务,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效益。
其中有这么一个例子:记者问一位青年步兵上尉:“在战场混乱的情况下,你如何指挥你的下属?”那位青年步兵上尉回答说:“在那里,我是惟一的负责
人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时,我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务,只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做,应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我,但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。”
我们不能以有没有下属来判断是不是管理者,衡量工作要看其结果。
要成为一个卓有成效的管理者,必须在思想上养成一下五个习惯:
1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限,他们会有系统地工作,来善用这有限的时间。
2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作,而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段,他们会首先自问:“别人期望我做出什么成果?”
3、有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处他们还善于抓住有利形势,做他们想做的事。他们不会把工人建立在自己的短处上,也绝不会去做自己做不了的事。
4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序。他们知道:要事第一。重要的事先做,不重要的事放一放,除此之外也没有其他办法,否则反倒会一事无成。
5、有效的管理者必须善于做出有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题,也就是如何按正确的次序采取正确的步聚。他们知道一项有效的决策,总是在“不同意见讨论”的基础上做出判断,它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策,真正不可或缺勤的决策数量并不多,但一定是根本性的决策,他们需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。 经典摘要:
1、一个人的有效性,与他的智力、想象力或知识之间,几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效。因为他们没有意识到才能本身并不是成果,一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才有可能产生效益
2、对于“体力工作者”而言,我们所重视的只是“效率”,所谓效率,可以说是“把事情做对(to do things right)”的能力,而不是“做对的事情(to get
the right things done)”的能力。体力劳动的成果,通常可以用数量和质量来衡量,但是对于“知识工作者(knowledge worker)”而言,他们的劳动成果很难用数量和质量来衡量。
3、我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导,我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己,自觉地完成任务,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效益。
4、知识工作者的工作动力,取决于他是否具有有效性,以及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性,那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退,从而成为朝九晚五在办公室里磨时间的人。
5、知识工作者并不生产本身具有效用的产品,他不生产有形的产品,他生产的是知识、创意和信息,只有通过另一位知识工作者,将他的产品当做投入,并转化成另一种产出,它们才具有实际的意义。再伟大的智慧,如果不能应用在行动上,也将只是毫无意义的资料。
6、组织是能使个人才干得以增值的一种工具。
7、什么是“管理者”,我们将其定位成:知识工作者、经理人员和专业人员,由于其职位和知识,他们必须在工作中作影响整体绩效和成果的决策。
8、一位知识工作者是否是一位管理者,我们不能以他有没有下属而定。在每一个知识型组织中,总有人单独作战,虽然他们没有下属,但是他们依然属于管理者。
9、每一位管理者面对的现实,一方面要求他们具有有效性,另一方面却又使他们很难达成有效性。
10、管理者面临的主要约束包括:1)管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己;2)管理者往往被迫忙于“日常运作”;3)管理者本身处于一个“组织”之中,只有当别人能够利用管理者的贡献时,管理者才算是有效;4)管理者是身处在一个组织的“内部”,受到组织的局限。
11、在组织内部,不会有成果出现,一切成果都存在于组织外部。组织不能够像生物那样,以自身的生存为目的,组织是社会的一种器官,只有能为外部环境做出自己的贡献后,才能算有所成就。
12、一般情况下,我们很容易找到的人才肯定不会是全才,所以我们任用的人才
充其量也只能在某一项能力方面比较优秀,而在其他方面表现平平。
13、今天许多受过高等教育的年轻人,具有的一个缺点:以自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满,不屑于其他。
14、世界上并不存在所谓的“有效的个性”。有效地管理者和不称职的管理者,在类型、性格和才智方面,很难加以区别。
15、有效性是一种后天的习惯,是一种实践的综合。
第二章 掌握自己的时间
有效的管理者并不是一开始就着手工作,他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点,认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。那么如何将零星的时间集中成大块连续性的时段?以下三步骤可实现:
1、记录时间;
2、管理时间;
3、统一安排时间。
时间对管理者的压力:每一位管理者的时间都是很大部分是被浪费掉的。表面上看起来每件事似乎都非办不可,但实际上却毫无意义。作为管理者需要坐下来与其他人共同讨论应该做些什么,为什么该做,然后才能弄清楚他们的工作做得怎么样,这样很费时。作为管理者还得匀出时间来,将目光由自己的工作转到成果上;由他的专业转到外部世界,因为只有外部世界才有绩效可言。作为管理者只能自己制定工作方向,所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么,原因是什么,对必须使用其知识成果的人的工作情况,他也要足够了解。作为管理者他需要资料,需要讨论,还需要指导他人,而且他不但需要?a href="www./zhaoshangjiameng/" target="_blank" class="keylink">加盟霞兜氖奔洌餐枰加盟芪碌氖奔洹?/p>
如何诊断自己的时间:1)记录时间耗用的实际情况,必须在处理某一工作的“当时”立即记录,而不能事后凭记忆补记;2)做有系统的时间管理;3)将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。
有效的管理者,第一步应先估计究竟有多少“自由时间”,真正是他自己的时间,然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间,便立刻再仔细分析他的时间记录,再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已知道这层道理,因此不至于过分删减。
篇三:《卓有成效的管理者》读后感
摆脱过去,掌握未来核心价值
——读《卓有成效的管理者》后感
我眼中的管理学从来都不是一门静态抑或纸上谈兵的学科,它的许多理论来源于实践,历经升华也会回到实践中检验,并从真实的事例中得以启发和印证。
由美国蜡烛制造商威廉·波克特与肥皂制造商詹姆斯·甘保于1837年在美国成立的宝洁公司,是一家真正意义上百年老企业,到今天为止,它承载者对全球数十亿女性及婴幼儿用户的真诚关爱,从与消费者联系的情感诉求来演绎每一种品牌概念,以一种向上、向善的力量在风雨变换不定的市场中屹立了177年不倒,成为了许多有思想,有见识和创新意识的年轻人最佳选择去向之一。
今年8月,其现任总裁阿兰·乔治·雷富礼在一次电话会议中,宣布即将裁撤其公司旗下的近100个品牌,主要是年销售额在1亿美元以下的品牌,多年来以多品牌称霸全球日化用品行业的宝洁,这一次,为了提高营业额,将资金和资源集中于发展成熟或有较好的市场前景的品牌也不得不忍痛割爱,舍下那些市场占有率并不高的小品牌。
在过去,宝洁一直是多品牌细分管理的典范,“收购品牌”也一直是宝洁在业界的杀手锏。从20世纪80年代开始,宝洁就先后收购了伊卡露、德国威娜、吉列等上百家公司及其品牌,其产品涉及洗发、洗涤、食品、卫生纸、护肤品、药品、剃须刀等几十个行业,渗透于全球160国家和地区。
而近年来,对于宝洁所面临市场环境正在发生着巨大的变化,竞争在不断加剧。仅仅从中国市场看来,在美容、护肤品行业,就与欧莱雅正面面临正面交锋,欧莱雅依靠其旗下的兰蔻品牌,在中国的市场占有率一路走高,甚至有远超宝洁的趋势。更何况还有一直以来与宝洁如影随形,势均力敌的联合利华公司这一强大的竞争对手。
宝洁不仅要面对外来竞争对手的打压,还要考虑中国本土日渐崛起的日化用品品牌。中国的民族产业正在迅速崛起,相宜本草、纳爱斯以及广州立白等中国本土品牌正在这片有着巨大市场挖掘潜力的中国土地上飞速成长,日渐成熟,在洗涤用品、尿布、牙膏等系列产品中,中国本土的日化用品品牌已争得近乎半壁江山。根据宝洁公司于今年8月1日发布的季度财报显示,其同期净利润增长3%。但在宝洁现任已有67岁高龄的CEO雷富礼的眼中,这样的数字并不能让他
满意,宝洁也许还可以做地更好。
宝洁公司现任总裁雷富礼的一生也可谓披荆斩棘,一路拼杀,1977从哈佛商学院毕业便加入宝洁公司,从一个小小的碗碟清洗剂品牌助理做起,一路升迁,先后负责过公司亚洲分部和北美洲分部的工作,于2000年出任宝洁公司CEO,2年后成为宝洁集团董事长。2009年雷富礼在选定自己的继任者之后退休,而2013年5月经重新受聘又一次回到宝洁高层,再次成为宝洁的CEO和董事长。许多人提起这个向来温柔行事的总裁,便有一个形容——“并购狂人”,他也是鲜有的可以同时接受两种不同的决策理念的领导人。而今,做出从公司经营的300多个品牌中裁撤近乎一半品牌的决定,也是以创高盈利为目的。那些曾经收购抑或推出的品牌,已经失去了它曾有的价值,那么就需要管理者调整战略决策,主攻公司的核心价值,将更多的资源放在那些盈利效率高的品牌以为公司带来更多的利润,近几十年来,宝洁公司几乎90%的利润都是靠那几个核心品牌来创造,在公司盈利状况不佳的情况下,砍掉那些盈利能力差的品牌可以减少公司的负担,轻装上阵才能走地更远。
就像管理学大师德鲁克书中所写的那样,“管理者专心一志,第一项原则是要摆脱已经不再有的价值的过去”,“不论昨天的行动和决策是他自己做的,还是前任做的,他都得弥补和抛开。”在我看来,宝洁公司总裁雷富礼要做的就是摆脱公司曾有的过去,他要进行的不是一次调整,而是一次重大的战略变革,改变公司公司多品牌的经营战略,而要掌握公司的核心价值,主推为公司创高额盈利的品牌,集中优势和资源,将宝洁转变为高盈利的公司,提高宝洁的运行效率。
德鲁克说“我们至少可以把昨天遗留下来的,不能再产生成果的工作尽量减少”,宝洁公司CEO要做的就是要减少其公司运作品牌的数量,而提高其核心品牌的质量,稳固并扩大现有的日化用品的市场占有率,提高整体的利润。
对于宝洁的这一举措,会对中国的市场格局产生怎样的影响,许多学者都有不同的说法,但是这无疑无论对于宝洁还是中国本土的产业都是一次重要的机会。于宝洁,摆脱掉过去小受众,低盈利的品牌,加强核心优势战略,不仅可以提高其盈利能力,也会精简宝洁的机构设置,提高行政允运行效率。于中国,这一改变也许会增加中国市场上日化用品的多样性,拉开更为激烈全面并且升级的竞争格局,也会使许多本土产业同时面临机遇和挑战。
我们在做任何决策时,要考虑的因素多种多样,有边界条件、执行力、执行人员的能力、以及决策涉及的范围等等许多因素在内,但是我们最终的目的,都是为了使自己或是组织以更加有效地行事方式,达到所追求的目的。无论是对于个人、企业还是政府都是如此。
个人对于自己的管理,也同样是一种人力资源的管理,总有些时候,我们需要驻足停留,反思曾走过的道路,回味看过的风景,思索未来前行的方向,而不是一味地向前赶路,否则到头来走错了方向才悔然不已。人活于世,总是要向前看的,过去的,无论是辉煌的成就,还是不堪的失败,都造就现在如此性格的自己,而不应该成为未来的羁绊或障碍。这就需要我们能够及时摆脱过去,过去的成就不是可以骄傲的资本,世界上没有什么事情是一劳永逸的,昨天的努力只能代表过去,而未来还需要不断调整方向,继续做更好的自己。
无论是自己所处的环境,还是现阶段努力的方向,抑或是学习工作的方法,都是可以改变的,当你认为陈旧的方法已经不能再让自己发挥更大的价值或者潜能的时候,也要适时地调整个人人力资本管理的策略。
这不禁让我想起了新东方科技教育集团的创始人之一——俞敏洪,想起了他也曾经历的那段人生的最低谷的岁月。不是所有成功的人的道路都是一路风雨无阻,春暖花开的。在北大求学时期的俞敏洪,是班里很不起眼的学生,他没有俊朗的外表,得不到喜欢的女孩的青睐,成绩也不是很突出,是一个湮没在人海中毫不起眼的再普通不过的人。那时的他也十分郁闷。后来大学毕业,他留在北大成为了一名教师,可是在北大的工作生涯于他而言也并不是那么地顺利,他受尽同事的排挤。终于,他在认真思考自己的生活之后,下定了决心,离开了他生活了多年却并不适合他的北大。开始了艰苦的创业之路,从一个还不到20人的小的英语培训班,做到现今培训机构遍布全国各地的英语教育领先集团;他也从一个一贫如洗的英语培训老师成为了当今中国称之无愧的“留学教父”,他为大量的中国学子铺就了国外求学之路。也许必要的时候,需要自己跳出那个不适合自己的环境,摆脱那个束缚自己的过去,才会到达一个可以尽可能发挥自己才能的领地。
微笑的脸总是面对前面,回头只是偶尔的调节动作。有时候,摆脱过去,才能看到更美的风景,收获更优秀的自己,掌握自己更大的价值。
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