爱美之心读后感
王者之心读后感。
我们常说读书可以陶冶情操，可以获得进步，我们平时也需要多阅读一些书籍书籍，网络上，很多都在谈论作者写的作品，读了以后让人眼前一亮。我们需要将这些感悟梳理出来，以加深我们对作品的理解。我们如何去领会作品的内函呢？你不妨看看王者之心读后感，如果对这个话题感兴趣的话，请关注本站。
王者之心读后感看了一部美国片《王者之心》。看完后真的有很大的感概啊！！！
男主人公最后死啦！其实如果当初公主不隐瞒自己的身份，不对自己的爱人说谎话，那我想她的爱人就不会死啦！
爱是需要彼此双方真诚的去呵护的啊！不可以对自己心爱的人去说谎话。因为无论是她/他如果把你当做自己的爱人就会相信你说的每一句话，如果她/他知道你对她/他说谎话，她/他会非常伤心的啊！
其中有一句话我记不太清楚了，不过大意我记的，好像就是说爱可以超过生命的保贵。
如果要是以前，在我没有上大学之前，听到这句话，我一定会笑，因为那时我还不相信爱可以比生命更重要，我那时认为只要以后有钱了，可以用钱买到很多东西，甚至是快乐乃至爱情。
是啊！我现在明白，一个人无论物实上多富有，可是如果他没有自己的爱情，那对他来说是人生的一大遗憾，这种遗憾就好像逝去的时间。没有什么办法可以溺补的。
可是现在周围的这些同学什么的，他们的爱情我总感觉缺少了一些什么。如果真爱用百分数来表示的话，真爱是百分之百，那他们的爱我个人认为只有百分之十。这只是我个人的看法，我知道不可以一点带面。可是我所看到的真的就是这种情况！
今天心情一般！不写啦，没意思！
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忌妒之心
今天，我读了杨红樱的，《笑猫日记》《塔顶上的猫》，觉得书中的资格猫忌妒心太强了，属于比别人东西终究要抢过来，包括属于虎皮猫的塔顶。
这本书主要讲了：翠湖公园里有一座白塔，伴着地一路春风和阳光，一只美丽的虎皮猫突然出现在塔顶。这是惹怒了一群着名的资格猫，他们都上不去的地方也不会让被人上去！他们开始诅咒，愤怒的游行。这疯狂的行为受到了老老鼠的嘲弄，让公园的老鼠们乐翻了天。这真是一个热闹好笑而又令人忧伤的春天。
忌妒心太强从而会引起对对方的不满，我身边就发生过这样的事情，事情是这样开头的：
有一次，爸爸带我和弟弟去学舞蹈，而弟弟的收获可不小，一双带风火轮的凉鞋和两套衣服，可是我呢，却什么也没得到，我非常忌妒弟弟，因此我回到家后理也不理他，又好东西也不给他，可当他有好东西也不给我时，我才感觉到嫉妒心是个多么可怕的东西。以后，我不会再触摸它了，我有东西和他们一起分享，他们也一样。
我们让忌妒心永远封闭好了。
感恩之心读后感
一株微不足道的小草，以它能开出像海洋一样湛蓝的花，感恩的来面对世界；一双毫不起眼的鸟儿，以它那动听的歌声，感恩在面对世界；一棵大树，在山里完全没有人看见的地方，以它几千年自在的生长，感恩地来面对世界我被林清玄的作品《感恩之心》里的这些话深深地感动了！它们拨动了我心灵深处的琴弦！
当天晚上，我就从妈妈的书架里找到了林清玄的散文集《品味人生》，想从里面找到有关资料，偶然翻到了《真孔雀》一文，无意中又被另一个故事吸引了。著名舞蹈家杨丽萍，她在演出月光、雨丝、两棵树、雀之灵、火这些节目时，技艺精湛。月光舞节奏明快，舞姿优美，真像月光辐射一般。她在跳雨丝的时候，情感喷涌，边跳边流泪。在跳火的时候，以头发作舞，由于动作刚劲有力，很多头发掉落在舞台上！这真是台上一分钟，台下十年功。读完以后，似乎明白了一些，她不正是以她那勤奋刻苦的精神，优美动人的舞姿，感恩地面对世界所有热爱舞蹈艺术的人。
海伦凯勒是举世敬仰的作家和教育家，尽管命运之神夺走了她的视力和听力，这位盲、聋、哑集一身的女子却用勤奋和坚忍不拔的精神紧紧扼住了命运的喉咙。她的名字已经成为坚忍不拔意志的象征，传奇般的一生成为鼓舞人们战胜厄运的巨大精神力量。靠着不屈不挠的意志，海伦学会了唇读，可以通过手听到马克吐温为她朗诵的短篇小说，以优等的成绩完成了世界名校哈佛大学的学业。她还写了《假如给我三天光明》这篇优美的散文，我十分敬佩她！她以她那种努力不懈的精神，感恩地来面对世界。读着《感恩之心》一书，想着现实中这些感人的人与事，我想我将怎样来迎接我的人生呢？
如果我是花，就要做一枝凌霜傲雪的腊梅！如果我是树，就要做悬崖边上的青松！如果我是鸟，就要做一只搏击长空的雄鹰！我将以感恩之心来面对世界。让我的生命绽放绚丽的花儿！
《正义之心》读后感
《正义之心》读后感
你说我是错的，那你最好证明你是对的。相信这碗鸡汤，除了我喝过之外，无数多人也满满一碗干下去过。这是天王巨星MJ的歌词，影响了无数人。
You tell me I'm wrong.Then you'd better prove you're right.
看完《正义之心》，我觉得我曲解了这句歌词。大多数人应该也曲解了这句歌词。如何解释我的感觉呢？我想起在中国流行最广的另外一句经典：己所不欲勿施于人。很多人将这句话作为拒绝对方的要求时最理直气壮的理由。其实"己所不欲勿施于人"这句话是对自己的要求，而不是对别人的要求，要求自己的时候是真正的君子修身，要求别人的时候味道就完全变了。
《正义之心》是让我受益良多的导师张有为老师推荐的书籍，买了一直断断续续看得很慢，这次趁旅行，在长途飞机上认真看完了。感受很深。不过因为人看书一般总是只能看到自己已经懂的，或者自己感兴趣的方面，这个和人的思维屏蔽有关，所以我的读后感可能有很多不足之处，大家权且一看，有兴趣的可以看看书，我们一起讨论讨论。
我主要总结了我觉得用得上的地方，还有我比较感兴趣的东西。
1、直觉在先，推理在后。感性决定理性，先做了决定，再找理由证据来证明决定的正确性。我们可以相信支持己方的任何东西。
2、与美好的事物或者词语放在一起，增加曝光率都能提升好感。
1和2结合起来用
直觉做出判断的过程是超快的，第一印象，一句话介绍自己很重要。我们的文章第一段应该为全文埋下一枚正义之心。
如果需要正面直觉，试试总结一些阳光词汇。反之亦然。
这样的文章需要在各大平台渠道反复投放。
2、6大道德基础，关爱/伤害，公平/欺骗，忠诚/背叛，权威/颠覆，圣洁/堕落，自由/压迫。
这6大基础中"关爱/伤害，公平/欺骗"是最常见的。这个应用有点复杂，但经常可以用来警醒自己，是不是被文字或图片陷入了激动的情绪中。很多公关包括我D都特别擅长运用。
3、道德凝聚人心，群体追求同向，有时候会盲目，不知道自己的真正有益选择，而是道德情感做出了决定，并非理性决定。我们形成越来越大的道德共同体。并有进一步非善即恶的正义之心倾向。
道德上我们分属不同的群体时，正义之心会坚持你对我错，不同的道德群体秉持的正义是不同的，这样永远无法沟通。记住了。先放下你的正义之心，适度的赞美对方，寻找共性，才是有效沟通的第一步。
不要急于和骑象人辩论，骑象人阻止不了大象，你需要和大象对话。好的销售人员善于和大象对话，比如碰到一个不断挑毛病的客户，你什么都不需要做，只需要赞美他就可以了。
4、破坏蜂巢对蜜蜂并无帮助，反而有害，收起你泛滥的同情心。
5、宗教让群体更具竞争力，因为降低了包括互信在内的诸多成本。但宗教也是狭隘的利他主义，对内是好的，对外则并不完全是。宗教内的牺牲精神有益，因为神圣性消除了质疑。非宗教类的团队则要接受为什么的不断挑战。
提高自己的信誉就是降低客户的成本，网络交易的重要出路。博客全方位展示真实的自己，具有的无穷威力。
6、如果有机会，大多数诚实的人都会骗人，我们自以为诚实，要警惕这种天性。
7、人会倾向于表面的好胜过实际的好，名誉驾凌一切。
是的看起来好，比用起来好真的更重要。但看起来好又用起来好，当然更好。
8、双重天性，人的天性里90%是利己的黑猩猩，10%是利他的蜂巢。蜂巢的开关如何打开？群体的归属感带来巨大的幸福。可以通过把我们变成更一样，仪式感，参与同一活动，统一的动作。人确实是利己的，但几乎所有人都有一个蜂巢开关，和儒家放大你的善有异曲同工之效。
在团队建设中，我们要善于打开蜂巢开关。
9、道德价值取向等人格形成也和基因有关，基因提供了倾向性，后天的影响激发或加速了进程。
大多数人性你无法对抗，是的，人性无法对抗，他深植于你的基因中。是进化的演变。只能善加引导利用，包括引导你自己。
本书有助于更好的理解特色优势好处。
电脑打字果然舒服多了。一直很喜欢心理学方面的书籍，但目前水平还不足，理解不够透彻，也许过一段时间回过头来重读，会有新的体会，到时再和大家分享。
变革之心读后感
变革之心读后感（一）
最近在臧老师推荐下，一口气读完了领导力大师约翰科特的【变革之心】，受益匪浅，尤其是第一步增强紧迫感，非常有启发，我之前在公司推动的销一售变革，看起来缺少这一步，所以合资厂同事不觉得有变革的必要，看到的都是需要额外付出的一精一力和带来的麻烦，就不足为奇了
科特的书，没有空讲道理和理念，配了不少活生生的管理故事，不过，由于其论道还是比较高深的，所以估计一般读者读来不免晦涩，我尝试把自己的心得整理成以下简图，相信会对厘清全书大纲和关键点有所帮助
书中提到的核心观念是，变革重在改变人的行为，而不是定战略和远景，也不是改良系统，建立文化，而改变人的行为，科特一针见血地指出，从人右脑的感受出发，效果远远好于通过分析去影响人的思维和判断，让我来举个例子
如果你是由环保系统升任总理，你以改变中国当前以牺牲环境为代价的经济增长方式为己任，接下来，你要改变这些官老爷们GDp取向的心态和行为方式（当然，会配套少许后续的KpI考核的改变），你会怎么做呢？
变革之心读后感（二）
在阅读了约翰。科特的著作-【变革之心】-后。理解了作者把这本书起名为变革之心的原因，是因为作者认为：必须要通过心去领导一场变革。在成功变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受而不仅仅是思维的方式，来观察问题并寻找解决方案。因此，科特主张用目睹感受变革的方式去领导变革，他认为这要比分析思考变革的方式有效得多。也就是说，通过心去变革比通过脑去变革要有效得多。就是希望组织通过目睹和感受，激发出这样一种情绪：消除抵制变革的情绪，营造乐意变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和一团一队氛围。阅读此本书之前，本人认为分析-思考-变革的方式是最重要的变革途径，认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展示变革的必要一性一，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。但是通过阅读这本书我认识到光用脑分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，从中得到的信息也不同，大家不会有感同身受的感觉，对于变革的支持力度就可想而知了。
万华从1978年开始筹建，到发展到今天，企业有了突飞猛进的发展，这些发展靠什么，靠变革，那么我们来看一下万华的变革历程。1978年万华开始筹建，1983年8月1日生产线开始投料，11月4日生产出合格产品，装置开车成功。但是在装置投产后，装置经常出现故障，一个月中停车的时间比装置正常运行的时间还要长，万华员工目睹并亲身经历了故障的处理过程，这使大家都下定了变革的决心。怎么变，与世界其他技术供一应商合作。但是目睹了几年的与其他技术供一应商接触的经过，让大家切身感受到了，在这个产品上靠技术引进这条路是行不通的，所以我们要变革，靠技术引进变革为靠自主技术研发，在这条道路上我们万华获得了巨大的成功，目前MDI产品在全球范围内有了举足轻重的地位。
目前万华正处在三次创业二次腾飞的关键时期，需要进一步的变革。万华一开始变革的时候是为了解决生存问题，这个问题解决之后公司再往何处去呢？在经历了连续的快速增长之后，是不是我们的企业已经走到极限了呢？这应当是很多员工心中的疑问。如何才能推动企业的综合素质再上一个台阶，如何让大家知道未来的方向在哪里不仅现在不要犹豫，以后也别犹豫，如何让大家都能够克服自满的情绪，再次全身心的参与到这场变革中来呢？万华提出了新的愿景：创建受社会尊敬，让员工自豪国际一流的化工新材料公司，通过愿景及相应的企业文化宣传，让大家豪情万丈，在心中再次接受这次变革。
另外在【变革之心】一书中也举了许多例子，其中一个小例子客户愤怒的录像带。
一客户抱怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理会。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨，此时，就通过目睹-感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中，员工会：
1、目睹-得到非常具体的视觉化的信息（而非一抽一象的数据，比如说我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意）
2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。
通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革之心的形成。
上面万华和书中所述的两个例子都说明，在变革过程中应采取一些能够抓住人们的注意力、能为人们长久记住、并能够有效提高组织紧迫感的行动，否则它的作用将会非常有限，变革也就不会顺利进行。这两个例子都是由眼及心。眼之所见，心之触一动。科特在【变革之心】中强调本书从始至终都在谈论情感对于大型变革的影响。因为变革成功的关键并不在变革的内容和流程上，而在变革之外的心上。
有句小品的经典结尾：海燕呐，你长长心吧。
我们可能一笑了之。
为什么要长心。
失恋的人会告诉你：一爱一过知情重；
醉过的人会告诉你：醉过知酒浓。
考场失意的人会告诉你：书到用时方恨少；
失败过的人会告诉你：事非经过不知难。
吃一堑，长一智。长一智让你下次不重复犯错。长一心却能让你融会贯通而少犯错。
为了万华美好的明天，我们万华人都要拥有一颗变革的心
A.痛声疾呼，为子孙后代着想，号召大家拿出决心和勇气来
B.举韩国或日本共生发展的例子，激励大家转变观念
C.找寻合适的场景，给他们看以下图片
答案不言自明，这是卢广先生荣获2009年尤金史密斯人道主义奖的系列摄影作品，相信每一个看到的人无不引发心灵上的强烈震撼，如果你是一方父母官，想必你会跳出原来的框框--上面一味要经济增长，我有什么办法，感受到进行一些改变的必要吧
这种心理上的冰山一旦融化了，开启后面的变革程序，就相对容易了。
变革之心读后感范文
以下是小编为大家整理的关于变革之心读后感范文，仅供大家参考，希望能够帮助到大家！
在阅读了约翰。科特的著作-《变革之心》-后。理解了作者把这本书起名为变革之心的原因，是因为作者认为：必须要通过“心”去领导一场变革。在成功变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受而不仅仅是思维的方式，来观察问题并寻找解决方案。因此，科特主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革，他认为这要比分析—思考—变革的方式有效得多。也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要有效得多。就是希望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种情绪：消除抵制变革的情绪，营造乐意变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。阅读此本书之前，本人认为分析-思考-变革的方式是最重要的变革途径，认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展示变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。但是通过阅读这本书我认识到光用“脑”分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，从中得到的信息也不同，大家不会有感同身受的感觉，对于变革的支持力度就可想而知了。
万华从1978年开始筹建，到发展到今天，企业有了突飞猛进的发展，这些发展靠什么，靠变革，那么我们来看一下万华的变革历程。1978年万华开始筹建，1983年8月1日生产线开始投料，11月4日生产出合格产品，装置开车成功。但是在装置投产后，装置经常出现故障，一个月中停车的时间比装置正常运行的时间还要长，万华员工目睹并亲身经历了故障的处理过程，这使大家都下定了变革的决心。怎么变，与世界其他技术供应商合作。但是目睹了几年的与其他技术供应商接触的经过，让大家切身感受到了，在这个产品上靠技术引进这条路是行不通的，所以我们要变革，靠技术引进变革为靠自主技术研发，在这条道路上我们万华获得了巨大的成功，目前MDI产品在全球范围内有了举足轻重的地位。
目前万华正处在三次创业二次腾飞的关键时期，需要进一步的变革。万华一开始变革的时候是为了解决生存问题，这个问题解决之后公司再往何处去呢？在经历了连续的快速增长之后，是不是我们的企业已经走到极限了呢？这应当是很多员工心中的疑问。如何才能推动企业的综合素质再上一个台阶，如何让大家知道未来的方向在哪里—不仅现在不要犹豫，以后也别犹豫，如何让大家都能够克服自满的情绪，再次全身心的参与到这场变革中来呢？万华提出了新的愿景：创建受社会尊敬，让员工自豪国际一流的化工新材料公司，通过愿景及相应的企业文化宣传，让大家豪情万丈，在心中再次接受这次变革。
另外在《变革之心》一书中也举了许多例子，其中一个小例子—客户愤怒的录像带。
一客户抱怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理会。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨，此时，就通过目睹-感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中，员工会：
1、目睹-得到非常具体的视觉化的信息（而非抽象的数据，比如说“我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意”）
2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。
通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革之心的形成。
上面万华和书中所述的两个例子都说明，在变革过程中应采取一些能够抓住人们的注意力、能为人们长久记住、并能够有效提高组织紧迫感的行动，否则它的作用将会非常有限，变革也就不会顺利进行。这两个例子都是由眼及心。眼之所见，心之触动。科特在《变革之心》中强调“本书从始至终都在谈论情感对于大型变革的影响。”因为变革成功的关键并不在变革的内容和流程上，而在变革之外的“心”上。
有句小品的经典结尾：海燕呐，你长长心吧。
我们可能一笑了之。
为什么要长心。
失恋的人会告诉你：爱过知情重；
醉过的人会告诉你：醉过知酒浓。
考场失意的人会告诉你：书到用时方恨少；
失败过的人会告诉你：事非经过不知难。
吃一堑，长一智。长一智让你下次不重复犯错。长一心却能让你融会贯通而少犯错。
为了万华美好的明天，我们万华人都要拥有一颗变革的“心”
A.痛声疾呼，为子孙后代着想，号召大家拿出决心和勇气来
B.举韩国或日本共生发展的例子，激励大家转变观念
C.找寻合适的场景，给他们看以下图片
答案不言自明，这是卢广先生荣获2009年尤金史密斯人道主义奖的系列摄影作品，相信每一个看到的人无不引发心灵上的强烈震撼，如果你是一方父母官，想必你会跳出原来的框框--上面一味要经济增长，我有什么办法，感受到进行一些改变的必要吧
这种心理上的冰山一旦融化了，开启后面的变革程序，就相对容易了。
《变革之心》读后感范文
《变革之心》告诉了我这一基本规则，要推动组织尤其是组织的大规模变革，应该先清楚地了解组织内员工的内心感受、真实需求，应该以人们实践活动规则为准，而不是单纯的依靠命令、分析数据。以下是小编为大家搜集整理提供到的《变革之心》读后感内容，希望对您有所帮助。欢迎阅读参考学习！
《变革之心》读后感范文1
非常有幸地拿到约翰·p·科特的新著《变革之心》一书，使得我感悟加深，甚至为书中所描述的变革经典小故事所动情。当然不仅仅是因为约翰。p。科特是世界领导与变革权威第一人的地位，其更主要的贡献就在于他说出人人心中都有个口中全无的理念与事实。他精辟、独到地归纳与总结出的领导变革的八个步骤，深入浅出、纲举目张、便于传播，容易理解。为当今各个组织推动内部变革创新的活动，提供了极具实效而又不乏经典的变革指导。
“管理的本质就在于人性与实践性”。其实，变革就是管理价值链的持续创新。是一个组织文化衰落的创新，管理结构老化的创新。尤其是组织内人性的真实需求与实践活动的情感行为模式的创新。当外部环境及组织发生剧变的时候，管理者必须持续地领导一个组织的变革。问题是，我们要领导一个怎样的变革?我们要变革成什么?实施什么步骤来取得变革成果?领导变革的本质是什么?
而《变革之心》告诉了我们，变革并不是一件困难的事，困难的是变革领导者的观念与视角的改变，正如猴子不能总爬在树上，它得跳下地来才会变成人一样，手和脚的功能区别一定要在地上才能完成，这是一个自然规则。管理要按人性的本质，按实践的活动规律进行管理。深入研究人性内心的真实活动需求，并进行相应的管理，而管理的方式与内容是与人们的社会实践活动规则相符合。
变革的管理活动，就是要求领导正确的事，员工才会把事做正确。就是要深入去了解那些身处前线拼博的员工们的感受，知道他们想些什么?变革才能有所为。我们每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改变之中。我们组织中发生的每一件事，如果是亲自目睹的，都会产生这种感受并影响自己的内在价值观，都会决定自己对事件的判断与行为。这个逻辑是千万个人都随时会经历的。这与看到的一些管理数据，进行分析思考所得出的结论并不相同。正如书中所描述的工作手套的小故事一样，演讲、文件要求再多也没有解决问题，而一次“手套”展示，悬殊的采购价格，足以令到所有的人目睹而震惊，这种“小展示”带来的“大变革”，更进一步证明了“少就是多”的原则。改变人们的行为要从人们的感受开始，变革就是要改变人们的情感，改变人们的原有习惯和行为，从而改变整个团队。领导变革成功要从简单开始，到简单结束，始终围绕从心开始，变革就能成功。因而，变革要从员工的人性、情感和心理需求去找到答案。
《变革之心》告诉了我，任何一个人都不可能去激励别人，改变别人，但可以创造一个使别人受到激励的环境与氛围。每个人都应该具有自身的造血机能，一个组织也都具有变革的造血机能，但需要变革者创造一个发挥造血机能的造血机制和环境。变革的目的是为了使组织发展，提升企业竞争能力。员工能发自内心地跟随变革团队，愉快地为变革贡献自己的才能，实现自我价值，只有员工把变革当成是一种快乐时，手上的工作才会做得轻松，如把变革当成是一种指示、命令时，手上的工作就会变成一种苦役。那么，有谁会去服苦役呢?因而领导变革不是发布变革公文，不是依靠少数人的权力资本，不是行政命令，而是要创造一个使员工能体验挑战的价值，让平凡人做出不平常的事的良好环境，只有大多数认同的变革行为，才能形成文化的力量，才能成为新文化新习惯并进而被长久的固定下来。
《变革之心》中的34个真实变革的经典小故事，处处体现出一种境界，面对现实真相是领导变革者的首要责任，无论是从组织发动，创造紧迫感还是确定变革愿景，有效进行深度沟通，充分授权并创造短期鼓舞人心的业绩，一切都是围绕现实的实践而展开的，充分了解员工的内心感受和需求，了解组织内部各层员工的非权力状况，体会员工对愿景的目标向往，是领导变革者需要关注的。基层员工非权力，改变他们的感受如果是正面的，则他们就成为组织最坚强的盟友。反之则成为组织最强大的对手。组织不能以任何形式要求员工对变革的忠诚，员工也不欠忠诚。员工的忠诚产生于对领导团队行为的认同与信任，产生于领导团队自身的道德、信用与深度沟通三大要素。
因此，《变革之心》告诉了我这一基本规则，要推动组织尤其是组织的大规模变革，应该先清楚地了解组织内员工的内心感受、真实需求，应该以人们实践活动规则为准，而不是单纯的依靠命令、分析数据。
《变革之心》读后感范文2
最近在朋友的推荐下，终于读完了翰科特的《变革之心》，感觉受益匪浅，其中，变革八步中的第一步：增强紧迫感，可以说是深有体会，任何一个企业在推动变革的时候，可能往往都会忽略这一步。
其实这本书最开始就说明了，为什么这本书要叫《变革之心》这个名字。作者认为：在进行大规模的变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略，结构，文化或是系统的问题(当然这些问题都是非常重要的)，而是如何改变组织中人的行为。那些成功的组织中，改变人们行为的一个重要的方式就是改变他们的感受，所以必须要通过“心”去领导一场变革。在成功的组织变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受的方式(而不仅仅是改变思维的方式)，来观察问题并寻找解决方案。
因此，作者主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革，他认为这要比分析—思考—变革的方式有效得多。有些组织进行变革的途径，基本都是：分析-思考-变革的方式，因为他们认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展示变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。这本书教给我们的确是：光用“脑”分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，环境不同，从中得到的信息不同，所以大家的感觉也是各部相同的，所以大家才会对变革抱有不同的看法，对于变革的态度就可想而知了。
所以也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要更有效得多。希望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种情绪：消除抵制变革，自满，恐惧等情绪，营造积极而又紧迫感的变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。
在《变革之心》一书中也举了许多例子，其中一个小例子—客户愤怒的录像带。
一客户抱怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理会。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨，此时，就通过目睹-感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中，员工会：
1、目睹-得到非常具体的视觉化的信息(而非抽象的数据，比如说“我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意”)
2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。
通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革的形成。
其实，在组织变革的过程中，都存在一个基本的问题，就是如何改变人的行为。
变革八步：
第一步：增强紧迫感，最核心问题，并不是抽象的紧迫感，而是如何改变那些没有注意到这个世界正在变化，并因而对自己看到的问题束手无策，或者是并不采取任何行动，而是一味的抱怨的人，如何让人们意思到的确应该改变一下了。
第二步：建立指导团队，核心问题是那些变革领导者们的行为，尤其是如何建立人们对他们的信任和责任感。从而让这个团队来知道整个组织进行变革。
第三步：确立变革愿景，如何改变人们的行为，从而能够为整个组织的变革确立明确的愿景和战略，对那些只知道如何规划，却不会确立一个能够使组织走向成功的愿景的人来说。行为上的变革是非常剧烈的。指导团队必须为组织变革确立正确的愿景及战略。
第四步：有效沟通愿景，如何使足够的人能够接受上级传达的愿景和战略，并付诸到他们的工作行动中。
第五步：授权行动，重点在于人们如何根据组织愿景来采取行动，因为对于有些员工来说，他们必须要以一种完全不同的方式开展工作。
第六步：创造短期成效，在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人越来越少。
第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必须确立明确的方向和士气，避免自满，骄傲的情绪，保持紧迫感，这样人们会一直不停的将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景。
第八步。巩固变革成果，传统是一股非常强大的力量，虽然，变革取得了一定的成果，也确立了新的规范，传统行为方式等因素的影响仍在，所以必须建立一股新的，支持性的组织文化以确保变革成果能够得到巩固，业务流程能够得到固化，形成新的企业文化。
《剑齿虎家族——王者归来》读后感
爱，一直是人们永恒的话题，但却总伴随着纠结怎样去爱，怎样被爱。袁博创作的《剑齿虎家族王者归来》这本书，让我体会到了爱的真谛。
从这本书中，我看到了可恶的大后猫、团结的剑齿虎，以及凶残的巨鬣狗。虽然它们性格不同，但内心深处都有一份爱，深深震撼我的内心。
大后猫大巴掌生下四窝十二只崽，每个孩子它都小心翼翼地爱护着，并给予它们无微不至的关怀。遗憾的是，幼崽都一一死去了。大巴掌最后也被巨鬣狗咬死了。养大一窝大后猫，成了大巴掌永远的幻想。
巨鬣狗为了让自己的幼崽喝上新鲜的奶水，踏上了猎杀其他动物的征途。它们也有着伟大的母爱，但却缺少了兄弟姐妹之间真挚的友爱。亲人的排挤、甚至在危机时刻的自相残杀，都让人感到它们爱的淡薄。
而剑齿虎非常疼爱自己的孩子，经常陪伴着它们，甚至为了保护幼崽，宁愿被巨鬣狗活活咬死，也不离开半步。不仅如此，连剑齿虎幼崽们也都和睦地生活在一起，相亲相爱。母爱的震撼，友爱的温暖，不禁让我想到了疼爱我的妈妈，以及追着我喊哥哥、哥哥的弟弟。
我的妈妈，对自己很吝啬，却对我有求必应。
那天，妈妈带着我去新华书店逛逛。忽然，书架上的一本书吸引了我的注意，《时间的礼物》，我忙翻阅起来。这是一本有关中国的世界文化遗产的书，神秘的敦煌莫高窟、宏伟壮观的明清故宫、四季湖山皆是诗的杭州西湖等等，都让我沉醉其中。妈妈走了过来，碰了碰我的肩头：怎么样？喜欢吗？我瞟了一眼定价，支支吾吾地回答：不不喜欢。默默地把书放回了原处，我满脸都是忧愁与惆怅。转过身，我走走停停，时不时回头看上几眼。既然没有什么想买的，那就回家吧！妈妈快步跟上了我。
一路上，我与妈妈边走边聊。妈妈突然跳出了一句：欲把西湖比西子，淡妆浓抹总相宜。我的心咯噔了一下，那不是杭州西湖吗？我的心空落落的，空气一下子变得安静，只听见自己的心砰、砰、砰不规律地跳动着。
回到家，躺在床上，我翻来覆去，怎么都睡不着。一闭上眼，书中的一张张图片就像大海的波涛，一遍一遍地卷起我的心帘。我不知道自己是什么时候睡着的，只觉得天一下子就亮了。我赶紧背起书包上学去。
夜晚，做完作业，我准备上床睡觉了。忽然，熟悉的色彩出现在了书架上。咦？那不是《时间的礼物》吗？我压制不住内心的激动，迫不及待地翻开了书。这时，一张薄薄的小纸片滑落了下来，书，是世界上最廉价的投资。爱你的妈妈。我的眼眶湿润了。放下书，我走进了妈妈的卧室，伸出手，抱了抱妈妈：我爱你，妈妈。没有听见回答，只感觉妈妈的手摸了摸我的头。这时，一个毛茸茸的小脑袋挤了进来，学着我的腔调，也来了这么一句：妈妈，我也爱你。
看着身边的弟弟，往事一遍遍在我脑海中浮现。虽然他比我小六岁，但当我们都口渴时，弟弟总会乖巧地把水杯递给我，稚嫩的声音也随之响起：哥哥！你先！我的内心泛起一丝柔软。弟弟最爱牵我的手，把我的手甩得左摇右晃；我也最爱牵着弟弟的手，拉着四处乱跑，引得他哈哈大笑
在母爱与友爱的滋润下，我真切、实在地感到了幸福。原来，爱亦是如此简单。
我们身边还有各种各样的爱，对祖国的热爱，对人民的关爱，对老师的敬爱，对同学的友爱爱是大手牵小手从你面前走过；爱是一个手掌，兄弟就像一根根手指，永远不分离；爱是辽阔无垠的天空，湛蓝纯净。
变革之心读后感精选
读书要四到：一是眼到，二是口到，三是心到，四是手到。读作者写的作品之后我们收获到许多。这时我们可以写一篇读后感来记录我们的真实感受，怎么才能防止将作品读后感写的千篇一律呢？下面是我们精心整理的"变革之心读后感",还请你收藏本页以便后续阅读。
变革之心读后感 篇1
最近在臧老师推荐下，一口气读完了领导力大师约翰科特的《变革之心》，受益匪浅，尤其是第一步增强紧迫感，非常有启发，我之前在公司推动的销售变革，看起来缺少这一步，所以合资厂同事不觉得有变革的必要，看到的都是需要额外付出的精力和带来的麻烦，就不足为奇了
科特的书，没有空讲道理和理念，配了不少活生生的管理故事，不过，由于其论道还是比较高深的，所以估计一般读者读来不免晦涩，我尝试把自己的心得整理成以下简图，相信会对厘清全书大纲和关键点有所帮助
书中提到的核心观念是，变革重在改变人的行为，而不是定战略和远景，也不是改良系统，建立文化，而改变人的行为，科特一针见血地指出，从人右脑的感受出发，效果远远好于通过分析去影响人的思维和判断，让我来举个例子
如果你是由环保系统升任总理，你以改变中国当前以牺牲环境为代价的经济增长方式为己任，接下来，你要改变这些官老爷们GDP取向的心态和行为方式（当然，会配套少许后续的KPI考核的改变），你会怎么做呢？
变革之心读后感
最近在朋友的推荐下，终于读完了翰科特的《变革之心》，感觉受益匪浅，其中，变革八步中的第一步：增强紧迫感，可以说是深有体会，任何一个企业在推动变革的时候，可能往往都会忽略这一步。
其实这本书最开始就说明了，为什么这本书要叫《变革之心》这个名字。作者认为：在进行大规模的变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略，结构，文化或是系统的问题（当然这些问题都是非常重要的），而是如何改变组织中人的行为。那些成功的组织中，改变人们行为的一个重要的方式就是改变他们的感受，所以必须要通过心去领导一场变革。在成功的组织变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受的方式（而不仅仅是改变思维的方式），来观察问题并寻找解决方案。
因此，作者主张用目睹感受变革的方式去领导变革，他认为这要比分析思考变革的方式有效得多。有些组织进行变革的途径，基本都是：分析-思考-变革的方式，因为他们认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展示变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。这本书教给我们的确是：光用脑分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，环境不同，从中得到的信息不同，所以大家的感觉也是各部相同的，所以大家才会对变革抱有不同的看法，对于变革的态度就可想而知了。
所以也就是说，通过心去变革比通过脑去变革要更有效得多。希望组织通过目睹和感受，激发出这样一种情绪：消除抵制变革，自满，恐惧等情绪，营造积极而又紧迫感的变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。
在《变革之心》一书中也举了许多例子，其中一个小例子客户愤怒的录像带。
一客户抱怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理会。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨，此时，就通过目睹-感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中，员工会：
1、目睹-得到非常具体的视觉化的信息（而非抽象的数据，比如说我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意）
2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。
通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革的形成。
其实，在组织变革的过程中，都存在一个基本的问题，就是如何改变人的行为。
变革八步：
第一步：增强紧迫感，最核心问题，并不是抽象的紧迫感，而是如何改变那些没有注意到这个世界正在变化，并因而对自己看到的问题束手无策，或者是并不采取任何行动，而是一味的抱怨的人，如何让人们意思到的确应该改变一下了。
第二步：建立指导团队，核心问题是那些变革领导者们的行为，尤其是如何建立人们对他们的信任和责任感。从而让这个团队来知道整个组织进行变革。
第三步：确立变革愿景，如何改变人们的行为，从而能够为整个组织的变革确立明确的愿景和战略，对那些只知道如何规划，却不会确立一个能够使组织走向成功的愿景的人来说。行为上的变革是非常剧烈的。指导团队必须为组织变革确立正确的愿景及战略。
第四步：有效沟通愿景，如何使足够的人能够接受上级传达的愿景和战略，并付诸到他们的工作行动中。
第五步：授权行动，重点在于人们如何根据组织愿景来采取行动，因为对于有些员工来说，他们必须要以一种完全不同的方式开展工作。
第六步：创造短期成效, 在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人越来越少。
第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必须确立明确的方向和士气，避免自满，骄傲的情绪，保持紧迫感，这样人们会一直不停的将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景。
第八步.巩固变革成果，传统是一股非常强大的力量，虽然，变革取得了一定的成果，也确立了新的规范，传统行为方式等因素的影响仍在，所以必须建立一股新的，支持性的组织文化以确保变革成果能够得到巩固，业务流程能够得到固化，形成新的企业文化。
变革之心读后感
在阅读了约翰。科特的著作-《变革之心》-后。理解了作者把这本书起名为变革之心的原因，是因为作者认为：必须要通过心去领导一场变革。在成功变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受而不仅仅是思维的方式，来观察问题并寻找解决方案。因此，科特主张用目睹感受变革的方式去领导变革，他认为这要比分析思考变革的方式有效得多。也就是说，通过心去变革比通过脑去变革要有效得多。就是希望组织通过目睹和感受，激发出这样一种情绪：消除抵制变革的情绪，营造乐意变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。阅读此本书之前，本人认为分析-思考-变革的方式是最重要的变革途径，认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展示变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。但是通过阅读这本书我认识到光用脑分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，从中得到的信息也不同，大家不会有感同身受的感觉，对于变革的支持力度就可想而知了。
万华从1978年开始筹建，到发展到今天，企业有了突飞猛进的发展，这些发展靠什么，靠变革，那么我们来看一下万华的变革历程。1978年万华开始筹建，1983年8月1日生产线开始投料，11月4日生产出合格产品，装置开车成功。但是在装置投产后，装置经常出现故障，一个月中停车的时间比装置正常运行的时间还要长，万华员工目睹并亲身经历了故障的处理过程，这使大家都下定了变革的决心。怎么变，与世界其他技术供应商合作。但是目睹了几年的与其他技术供应商接触的经过，让大家切身感受到了，在这个产品上靠技术引进这条路是行不通的，所以我们要变革，靠技术引进变革为靠自主技术研发，在这条道路上我们万华获得了巨大的成功，目前MDI产品在全球范围内有了举足轻重的地位。
目前万华正处在三次创业二次腾飞的关键时期，需要进一步的变革。万华一开始变革的时候是为了解决生存问题，这个问题解决之后公司再往何处去呢？在经历了连续的快速增长之后，是不是我们的企业已经走到极限了呢？这应当是很多员工心中的疑问。如何才能推动企业的综合素质再上一个台阶，如何让大家知道未来的方向在哪里不仅现在不要犹豫，以后也别犹豫，如何让大家都能够克服自满的情绪，再次全身心的参与到这场变革中来呢？万华提出了新的愿景：创建受社会尊敬，让员工自豪国际一流的化工新材料公司，通过愿景及相应的企业文化宣传，让大家豪情万丈，在心中再次接受这次变革。
另外在《变革之心》一书中也举了许多例子，其中一个小例子客户愤怒的录像带。
一客户抱怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理会。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨，此时，就通过目睹-感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中，员工会：
1、目睹-得到非常具体的视觉化的信息（而非抽象的数据，比如说我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意）
2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。
通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革之心的形成。
上面万华和书中所述的两个例子都说明，在变革过程中应采取一些能够抓住人们的注意力、能为人们长久记住、并能够有效提高组织紧迫感的行动，否则它的作用将会非常有限，变革也就不会顺利进行。这两个例子都是由眼及心。眼之所见，心之触动。科特在《变革之心》中强调本书从始至终都在谈论情感对于大型变革的影响。因为变革成功的关键并不在变革的内容和流程上，而在变革之外的心上。
有句小品的经典结尾：海燕呐，你长长心吧。
我们可能一笑了之。
为什么要长心。
失恋的人会告诉你：爱过知情重；
醉过的人会告诉你：醉过知酒浓。
考场失意的人会告诉你：书到用时方恨少；
失败过的人会告诉你：事非经过不知难。
吃一堑，长一智。长一智让你下次不重复犯错。长一心却能让你融会贯通而少犯错。
为了万华美好的明天，我们万华人都要拥有一颗变革的心
A.痛声疾呼，为子孙后代着想，号召大家拿出决心和勇气来
B.举韩国或日本共生发展的例子，激励大家转变观念
C.找寻合适的场景，给他们看以下图片
答案不言自明，这是卢广先生荣获2009年尤金史密斯人道主义奖的系列摄影作品，相信每一个看到的人无不引发心灵上的强烈震撼，如果你是一方父母官，想必你会跳出原来的框框--上面一味要经济增长，我有什么办法，感受到进行一些改变的必要吧
这种心理上的冰山一旦融化了，开启后面的变革程序，就相对容易了。
《变革之心》读后感作文
非常有幸地拿到约翰P科特的新著《变革之心》一书，使得我感悟加深，甚至为书中所描述的变革经典小故事所动情。当然不仅仅是因为约翰。P。科特是世界领导与变革权威第一人的地位，其更主要的贡献就在于他说出人人心中都有个口中全无的理念与事实。他精辟、独到地归纳与总结出的领导变革的八个步骤，深入浅出、纲举目张、便于传播，容易理解。为当今各个组织推动内部变革创新的活动，提供了极具实效而又不乏经典的变革指导。
管理的本质就在于人性与实践性。其实，变革就是管理价值链的持续创新。是一个组织文化衰落的创新，管理结构老化的创新。尤其是组织内人性的真实需求与实践活动的情感行为模式的创新。当外部环境及组织发生剧变的时候，管理者必须持续地领导一个组织的变革。问题是，我们要领导一个怎样的变革？我们要变革成什么？实施什么步骤来取得变革成果？领导变革的本质是什么？
而《变革之心》告诉了我们，变革并不是一件困难的事，困难的是变革领导者的观念与视角的改变，正如猴子不能总爬在树上，它得跳下地来才会变成人一样，手和脚的功能区别一定要在地上才能完成，这是一个自然规则。管理要按人性的本质，按实践的活动规律进行管理。深入研究人性内心的真实活动需求，并进行相应的管理，而管理的方式与内容是与人们的社会实践活动规则相符合。
变革的管理活动，就是要求领导正确的事，员工才会把事做正确。就是要深入去了解那些身处前线拼博的员工们的感受，知道他们想些什么？变革才能有所为。我们每天每事就是工作和生活在目睹感受改变之中。我们组织中发生的每一件事，如果是亲自目睹的，都会产生这种感受并影响自己的内在价值观，都会决定自己对事件的判断与行为。这个逻辑是千万个人都随时会经历的。这与看到的一些管理数据，进行分析思考所得出的结论并不相同。正如书中所描述的工作手套的小故事一样，演讲、文件要求再多也没有解决问题，而一次手套展示，悬殊的采购价格，足以令到所有的人目睹而震惊，这种小展示带来的大变革，更进一步证明了少就是多的原则。改变人们的行为要从人们的感受开始，变革就是要改变人们的情感，改变人们的原有习惯和行为，从而改变整个团队。领导变革成功要从简单开始，到简单结束，始终围绕从心开始，变革就能成功。因而，变革要从员工的人性、情感和心理需求去找到答案。
《变革之心》告诉了我，任何一个人都不可能去激励别人，改变别人，但可以创造一个使别人受到激励的环境与氛围。每个人都应该具有自身的造血机能，一个组织也都具有变革的造血机能，但需要变革者创造一个发挥造血机能的造血机制和环境。变革的目的是为了使组织发展，提升企业竞争能力。员工能发自内心地跟随变革团队，愉快地为变革贡献自己的才能，实现自我价值，只有员工把变革当成是一种快乐时，手上的工作才会做得轻松，如把变革当成是一种指示、命令时，手上的工作就会变成一种苦役。那么，有谁会去服苦役呢？因而领导变革不是发布变革公文，不是依靠少数人的权力资本，不是行政命令，而是要创造一个使员工能体验挑战的价值，让平凡人做出不平常的事的良好环境，只有大多数认同的变革行为，才能形成文化的力量，才能成为新文化新习惯并进而被长久的固定下来。
《变革之心》中的34个真实变革的经典小故事，处处体现出一种境界，面对现实真相是领导变革者的首要责任，无论是从组织发动，创造紧迫感还是确定变革愿景，有效进行深度沟通，充分授权并创造短期鼓舞人心的业绩，一切都是围绕现实的实践而展开的，充分了解员工的内心感受和需求，了解组织内部各层员工的非权力状况，体会员工对愿景的目标向往，是领导变革者需要关注的。基层员工非权力，改变他们的感受如果是正面的，则他们就成为组织最坚强的盟友。反之则成为组织最强大的对手。组织不能以任何形式要求员工对变革的忠诚，员工也不欠忠诚。员工的忠诚产生于对领导团队行为的认同与信任，产生于领导团队自身的道德、信用与深度沟通三大要素。
因此，《变革之心》告诉了我这一基本规则，要推动组织尤其是组织的大规模变革，应该先清楚地了解组织内员工的内心感受、真实需求，应该以人们实践活动规则为准，而不是单纯的依靠命令、分析数据。
变革之心读后感 篇2
最近在臧老师推荐下，一口气读完了领导力大师约翰科特的《变革之心》，受益匪浅，尤其是第一步增强紧迫感，非常有启发，我之前在公司推动的销售变革，看起来缺少这一步，所以合资厂同事不觉得有变革的必要，看到的都是需要额外付出的精力和带来的麻烦，就不足为奇了
科特的书，没有空讲道理和理念，配了不少活生生的管理故事，不过，由于其论道还是比较高深的，所以估计一般读者读来不免晦涩，我尝试把自己的心得整理成以下简图，相信会对厘清全书大纲和关键点有所帮助
书中提到的核心观念是，变革重在改变人的行为，而不是定战略和远景，也不是改良系统，建立文化，而改变人的行为，科特一针见血地指出，从人右脑的感受出发，效果远远好于通过分析去影响人的思维和判断，让我来举个例子
如果你是由环保系统升任总理，你以改变中国当前以牺牲环境为代价的经济增长方式为己任，接下来，你要改变这些官老爷们GDP取向的心态和行为方式（当然，会配套少许后续的KPI考核的改变），你会怎么做呢？
变革之心读后感 篇3
在阅读了约翰。科特的著作-《变革之心》-后。理解了作者把这本书起名为变革之心的原因，是因为作者认为：必须要通过心去领导一场变革。在成功变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受而不仅仅是思维的方式，来观察问题并寻找解决方案。因此，科特主张用目睹感受变革的方式去领导变革，他认为这要比分析思考变革的方式有效得多。也就是说，通过心去变革比通过脑去变革要有效得多。就是希望组织通过目睹和感受，激发出这样一种情绪：消除抵制变革的情绪，营造乐意变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。阅读此本书之前，本人认为分析-思考-变革的方式是最重要的变革途径，认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展示变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。但是通过阅读这本书我认识到光用脑分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，从中得到的信息也不同，大家不会有感同身受的感觉，对于变革的支持力度就可想而知了。
万华从1978年开始筹建，到发展到今天，企业有了突飞猛进的发展，这些发展靠什么，靠变革，那么我们来看一下万华的变革历程。1978年万华开始筹建，1983年8月1日生产线开始投料，11月4日生产出合格产品，装置开车成功。但是在装置投产后，装置经常出现故障，一个月中停车的时间比装置正常运行的时间还要长，万华员工目睹并亲身经历了故障的处理过程，这使大家都下定了变革的决心。怎么变，与世界其他技术供应商合作。但是目睹了几年的与其他技术供应商接触的经过，让大家切身感受到了，在这个产品上靠技术引进这条路是行不通的，所以我们要变革，靠技术引进变革为靠自主技术研发，在这条道路上我们万华获得了巨大的成功，目前MDI产品在全球范围内有了举足轻重的地位。
目前万华正处在三次创业二次腾飞的关键时期，需要进一步的变革。万华一开始变革的时候是为了解决生存问题，这个问题解决之后公司再往何处去呢？在经历了连续的快速增长之后，是不是我们的企业已经走到极限了呢？这应当是很多员工心中的疑问。如何才能推动企业的综合素质再上一个台阶，如何让大家知道未来的方向在哪里不仅现在不要犹豫，以后也别犹豫，如何让大家都能够克服自满的情绪，再次全身心的参与到这场变革中来呢？万华提出了新的愿景：创建受社会尊敬，让员工自豪国际一流的化工新材料公司，通过愿景及相应的企业文化宣传，让大家豪情万丈，在心中再次接受这次变革。
另外在《变革之心》一书中也举了许多例子，其中一个小例子客户愤怒的录像带。
一客户抱怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理会。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨，此时，就通过目睹-感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中，员工会：
1、目睹-得到非常具体的视觉化的信息（而非抽象的数据，比如说我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意）
2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。
通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革之心的形成。
上面万华和书中所述的两个例子都说明，在变革过程中应采取一些能够抓住人们的注意力、能为人们长久记住、并能够有效提高组织紧迫感的行动，否则它的作用将会非常有限，变革也就不会顺利进行。这两个例子都是由眼及心。眼之所见，心之触动。科特在《变革之心》中强调本书从始至终都在谈论情感对于大型变革的影响。因为变革成功的关键并不在变革的内容和流程上，而在变革之外的心上。
有句小品的经典结尾：海燕呐，你长长心吧。
我们可能一笑了之。
为什么要长心。
失恋的人会告诉你：爱过知情重；
醉过的人会告诉你：醉过知酒浓。
考场失意的人会告诉你：书到用时方恨少；
失败过的人会告诉你：事非经过不知难。
吃一堑，长一智。长一智让你下次不重复犯错。长一心却能让你融会贯通而少犯错。
为了万华美好的明天，我们万华人都要拥有一颗变革的心
A.痛声疾呼，为子孙后代着想，号召大家拿出决心和勇气来
B.举韩国或日本共生发展的例子，激励大家转变观念
C.找寻合适的场景，给他们看以下图片
答案不言自明，这是卢广先生荣获20xx年尤金史密斯人道主义奖的系列摄影作品，相信每一个看到的人无不引发心灵上的强烈震撼，如果你是一方父母官，想必你会跳出原来的框框--上面一味要经济增长，我有什么办法，感受到进行一些改变的必要吧
这种心理上的冰山一旦融化了，开启后面的变革程序，就相对容易了。
读后感大全：勇者之心
读了《海底两万里》，书中的尼摩艇长给我留下了极深的印象。他所追求的人生和对待贫富的态度令我十分敬佩，同时他对祖国的热爱和对正义的向往，也使我万分感动。
尼摩艇长有着看似冷酷的外表，可他内心还有着火热的一面。在他的艇员受重伤时，他急切地四处寻医求药，当他得知那位艇员即将要离开他时，他竟流下了泪水。在海底观赏珍珠时，尼摩艇长巧遇采珠人被鲨鱼袭击。他义无反顾的冲上去，不顾个人安危，救下采珠人并给了他一袋珍珠。这些都说明了在尼摩艇长冰冷的外表之下，还涌动着一颗热枕的心灵。
尼摩艇长视财富如粪土，可他依旧不停地搜集，用以支援那些被压迫民族争取正义的斗争。表面看来尼摩艇长似乎已经彻底与世隔绝了，可他还是十分关注大陆的情况，他的内心依然洋溢着爱国的热情和争取自由、平等而斗争的勇气。他曾说过一句话：在海中我不认为有什么主子，在海里我是完全自由的。由此可见尼摩艇长对自由、平等是多么的向往，他们高于一切，他宁肯带着财富、学识、自由葬身大海，也不愿意为统治者效力。
有些人读了这本书之后，也许不太喜欢尼摩艇长，因为他性格古怪、行为神秘。可我不然，他在海下的所作所为都是在追求与扞卫他内心深处的自由与平等，和对殖民统治者的憎恨。在我看来，他不仅仅是一名优秀的艇长，他还是一个民族志士，同时他也更是一个为自由而生、为自由而战的勇士。海下将成为他扞卫自由的战场，海底则将会是他终身的归宿！
读后感《王者之心读后感》一文希望您能收藏！“好读后”是专门为给您提供读后感文章而创建的网站。同时，hdh765.com还为您精选准备了爱美之心读后感专题，希望您能喜欢！
