安全管理读后感
丰田管理读后感。
世界上的书多若星辰，总有那么一些经典让人们不断地传阅。阅读的过程，就是人不断成长升华的过程。作品中的情节，读了以后让人不断地回味！此时就可以写一篇读书笔记，用文字把自己的想法记录下来。一篇优秀的作品读书笔记是怎么写的呢？急你所急，小编为朋友们了收集和编辑了“丰田管理读后感”，欢迎阅读，希望对你有帮助。
篇一：丰田管理心得
(一) 因能源危机而觉醒的心得及感想
1. 能源危机导致消费力下降、能源成本提高、经济不景气、省能源产品需求提升..等，导致以生产为导向的方式产生大量的库存，企业的循环周转也不顺畅，日本汽车才能因省能源而进入美国市场。
2. TpS是从困境中发展的。
3. 困境令人愿意改变自己，锻炼自己，但如果能向丰田汽车在困境发生之前就不断的发展理想状态，就没有所谓的困境。
(二) 低成长 是可怕的心得及感想
1. TpS强调坚持原点，不随波逐流，不因外在因素而放弃。
2. TpS坚持的原点：依据销售的速度一个一个生产。
3. 要慢一点、简单一点、依据市场需要生产。
4. 丰田公司思考未来产品方向：要与自然环境共生。
(三) 追上美国 心得与感想
1. 因有成为世界第一的格局，而有此定位与气魄。
2. 我们也要有自己的定位与格局，超越现有的标竿者。
读书心得--第一章4~6节
(一) 丰田生产方式第一章四至六节：二大支柱刚好及时生产、人自旁自动化/超脱常识/将人类的智慧赋予机器心得及感想。
1. 一般人的观念愈早得到情报愈好，但较早的情报往往有较多的预测，而须修正，造成生产的混乱。刚好及时可以提高情报确定性，减少异常情形，但须培养应付一切情况之能力。
2. 异常即停止，有突显问题的目的，只要弄清楚问题，改善也就差不多完成。
3. 有正确的观念，在源头解决问题，可避免问题复杂化后，需要专家才能解决，有小异常即反应，则问题很容易解决，不需要复杂的分析。
4. 有问题即停止，对高固定投资的，追求大量生产的生厂工厂较难接受，因此类工厂往往以效率为第一考虑，而导致忽视小问题的解决。
5. 多样小量的生产模式，以最小资源生产为出发点，自动化程度较低，混线生产情形多，但弹性高。相对于欧美注重规模经济的生产模式截然不同。
6. TpS的推动无固定步骤，视厂商的能力状况而定。
7. 一个流的意义在于流动中生产，着重工程连结观念的应用消除停滞，而非以输送带方式生产。
沟通的重要性：人与人之间，一切价值产生的源头，营销透过沟通，让消费者对产品产生价值感，生产透过沟通，得以产出高质量低成本的产品，人与人之间透过沟通达到培育人才的目的。
读书心得--第一章7~9节
(一) 丰田生产方式第一章七至九节：个人技能和团队合作的相乘效果、以降低成本为目的、日本企业的错觉心得及感想。
1. 最近在日本很多电子业导入Cell Line，其道理就如同夜市中的摊贩，灵活有弹性，客人要多少立刻生产多少；相对于目前企业本身与其供应链保有过多的库存，导致销售与生产脱节，对应客户需求的能力因此降低。
2. 以棒球队来形容生产线场相当贴切，团队中个人技能较弱者与以个别训练，再把焦点放在团队合作的默契上，以达到JIT。
3. 让线场不会松懈下来的方法：以后工程作为前工程的客户，由后工程依需要向前工程领取，前工程所生产的不良品马上就会反应回来，周转率越高，越能保持战战兢兢的态度，现场因此不会松懈下来。
4. JIT与自T动化导入之顺序：应视工厂的状况而定，以棒球对为例，如果球队基本动作能力不足，则重点先训练基本动作(自T动化)，如基本动作已合乎要求，则训练团队默契(JIT)。
5. TpS本身不需要复杂的理论，往往是透过观察事务运作，加以运用；如超市(后补充生产)、棒球队运作(个人能力与团队合作)、家庭主妇的炒菜锅(快速换模换线)。
6. 太多资源造成以容易方便的方式去处理，短期而言很方便，长期却造成了偏差；企业过度追求短期利润，以大量低成本(常识)的模式经营企业，但大量低成本是很自然的事，并不能建构核心能力，因此企业没有独特能力，经营风险也加大了。
7. 日本一流的工厂已开始思考专线、慢速(配合市场需要)的生产线，建构简单化、高弹性的生产线。
(一) 丰田生产方式第一章十至十三节：做成流动中生产、受不了出关所生产、需要为先、不可缺少意识革命读后心得与感想。
1. 流动中生产是因为了解所处环境差异，所孕育出适合环境的方法。适合多种少量产品的生产，也是理想型态的生产方式。
2. 流动式生产构筑的神经线很敏感，因制程间没有多余的在库，因此只要异常发生，即会造成停线损失，因此会行成高张度的现场。
3. 以追求效率出发的思维所建构的现场是大量生产导向的现场，对于作成流动中生产需要较大的调整，因此会有阶段性的调整方式。
4. 集中于月底赶工出货的原因：下单的不平准、供应的制程能力等问题累积至月底在月业绩压力下以较高资源投入出货。
5. 不可缺少意识革命：从农耕时代到打猎民族，因环境不同需改变意识，训练因应环境的能力，TpS强调培养具备自主能力的现场，能自己解决或反应现场的问题。
6. 思考回归原点的B2B新解：BACK TO BASIC。
丰田生产方式第二章一至三节：会重复问五次为什么吗? 彻底分析浪费我的现场主义读后心得感想。
1. 最少问五次为什么，以了解真因。
2. 一般人碰到问题往往以过去经验立刻判断处理，解决现况问题，因此往往仅止于治标。
3. FMEA主要在评估失效原因对整个系统的影响。
4. 5/Error_proofing/index.htm
www.poka-yoke.org.uk/
一般名词的定义: 防误: error/mistake proofing 防呆:poka Yoke, fool proofing
5. 自主神经的现场要建立问题发生时可以立刻发现，找出原因。如犯案时能立即抓到犯人，则破案、定罪的处理成本就可以很低。
6. 一般企业多朝向以ERp系统进行管理上的掌握，但丰田思维偏向于到每一个厂进行问题发生源的掌握。
篇二：《丰田生产方式》读后感
《丰田生产方式》读后感
丰田生产方式（TpS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。
——麻省理工学院
读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。
全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费
丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。
经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。 在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提
高几倍。
只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。
第二，丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。
准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。
自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
第三，丰田生产方式的体系
根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促
进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。
第四，福特方式的本质。
丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起……进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。
第五，低增长中求生存
从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。
第六，反复自问
丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？目前的障碍在哪个环节？如何克服这个障碍？再总结再思考,经验成型保持，进而向全公司推广。
例如：丰田公司反复问5个“为什么”
你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：
(1) “为什么机器停了？”
“因为超负荷，保险丝断了。”
(2) “为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
(3) “为什么润滑不够？”
“因为润滑泵吸不上油来。”
(4) “为什么吸不上油来呢？”
“因为油泵轴磨损，松动了。”
(5) “为什么磨损了呢？”
“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”
反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。
如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅，学到了很多具有实际意义的东西，相信这些东西会照亮我今后的道路。
篇三：《丰田传》读后感
《丰田传》读后感
丰田汽车公司成立于1937年，到1949年陷入经营危机，到1978年确立无贷款经营，再到2002年经营利润突破1万亿日元，总结丰田成功的秘诀，也许只有一句话：保持远大的目标，并配合精密的预算。
我们说丰田公司是日本第一流的企业，大多数人都不会有异议吧! 与世界级的汽车生产商相比，丰田公司汽车的销售量虽不及GM、福特和戴姆勒·克莱斯勒，但就营业利润来讲，它却是当之无愧的冠军。
有不少经济杂志的专栏和出版物从不同的角度解释了丰田是如何一步步强大起来的，其强大的根源究竟在哪里。虽然各种说法都有一定的道理，但透彻完整地剖析丰田公司的成功之谜，却并非易事。
这本书将焦点放在很少有人提及的金融、财务以及现金周转战略之上，试图揭示丰田强大的真正原因。
有没有企业能够实现无借贷经营？特别是大企业，世界知名的大企业？ 几乎没有。但丰田做到了。
如果丰田是世界一流的企业，恐怕没有人会反对。其实一流的企业，其内部的各环节无疑都是一流的。本书把视角放在很少有人提到的金融、财务及现金周转战略上，试图从一个侧面来揭示丰田成功的原因。
丰田生产方式（TpS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系
统。
第一．丰田生产方式的诞生
自1973年秋石油危机爆发以后，经济进入低增长时期。许多企业都一筹莫展，唯独只有丰田汽车公司的盈利仍保持增长。因此社会上开始密切关注丰田生产方式，开始了对TpS的研究。
只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：“准时化”和“自动化”。在当时的日本汽车工业发展上，许多企业按照美国“大批量”生产方式进行生产，这在经济低增长时期是不能适应的。而丰田公司为了让企业发展三年内赶上美国，就从浪费着手，杜绝浪费提高生产效率。利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
第二．丰田生产方式的开展。
根据TpS杜绝浪费的基本思想，就开始了对“准时化”与“自动化”两大支柱的实施。首先，对于工作的问题要时常问自己5个为什么？它有助于我们查明事情因果关系或者隐藏在背后的“真正原因”。根据对“准时化”和“自动化”
的研究就能够引导出“均衡化”生产和“目视化管理”的生产手段。然后，彻底分析浪费。提高效率只有和降低成本结合起来才有意义。为此，就要以最少的人员（少人化）生产所需要的数量的产品为生产重心，再把每个操作以及相关组织联系起来，以工厂为整体进行提高。例如，在一条生产线上，10个人1天制造100个产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是1天100个，每个人的生产率是1天10个。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工待料的。从时间和日期看，他们之间的生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2个人，结果，8个人能生产100件；如果不减少这2个人，1天就可能生产125件。看来，这25件就是生产能力的增加部分。实际上，在此以前每天就有生产125件的能力，只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产25件的生产能力浪费掉了。这里就很好的发现了浪费的源头，以便减少闲置的人员，降低生产运营成本。团队合作的重要性。TpS生产是按编组进行的。10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。拿流水作业来说，从原材料直到制成一件产品，也是每个角色通过分工合作才可以完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或钻几个孔重要得多。
第三．丰田生产方式的体系
根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。
第四．福特方式的本质。
丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起。。。。。。进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。
第五．低增长中求生存
从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业
就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。
丰田始终把浪费看做最大的敌人，把提高效率和降低成本紧密结合在一起，不做无用功，只做有价值的产品。这就体现了丰田人精益求精的务实精神，为实现精益化生产打下坚实的执行基础。
我们国家的许多企业都还存在许多的问题，就从杜绝浪费角度来看，企业实行的节能减排政策虽能很大程度的减少浪费，但是生产一线上仍有浪费现象。例如，12月份，纺丝一期的仿杜邦生产的系列，“翻白”数不胜数，每天都要换许多的夹子，但是换上去又“翻白”。这过程中，原料的大量浪费，人员劳动力在做无用功，还有其他的一些浪费。这就说明我们企业的杜绝浪费体系还处于初期阶段。要更加的提高生产效率和降低成本，就要把杜绝浪费作为发展的敌人，好好研究，好好发展。其实，我认为，“杜绝浪费，更好的发展”，在许多企业是适用的。将来，我们企业真正意义上杜绝了浪费，就有了更强的发展潜力和生存能力。
信息071
王靖元
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《丰田失败学》读后感
《丰田失败学》读后感
文/刘为坤
最近，有幸拜读了《丰田失败学》这本书，刚看到封面就吸引了我的注意力：
带一支碰见问题就兴奋的队伍
每当故障灯亮起
丰田人就知道
改善的机会来了
我的脑海中情不自禁的浮现出一个场景，工厂某个工序出现一个问题点，一群人很兴奋的哇哇的冲了上来
可能比较夸张，但这就是脑海中真实的场景，同时也在想这是什么样的一种氛围？什么样的制度？什么样的管理？拥有这样的团队，于是带着这样的问题进入了书中寻找答案。
没有想象中的晦涩难懂，整本书围绕怎么发现问题，怎么解决问题而展开，主要分为几大步骤：
1、让失败可视化。要让现场的各种问题呈现出来需要做到以下几点：①、尊重人性，人性化管理，培养现场人员的诚实；②、出现问题不找个人原因，而是去找组织的原因；③、确定停止的标准，培养现场人员停止的勇气；
2、构筑谁都不会失败的架构。①、三现五个为什么查找真因；②、标准减少失败，制定标准防呆；③、避免问题重复发生；④、合理培养、教导下属；⑤、记录失败，共享失败的经验；
3、培养组织永不放弃的精神。①、正视失败，允许犯错；②、为过程打上聚光灯；③、激励、鼓励的机制（组织）；④、营造轻松讨论问题，失败孕育创造的氛围；
工作中，有时候我们会遇到许多问题，但是没有问题才是最大的问题。作为一名管理者，要营造一种能正面面对失败、敢于承认问题的氛围；面对问题能切实的找到真因，改善后做到防呆，确定标准，避免重复发生；合理授权、培养梯队打造一支积极向上、永不放弃的团队。
丰田生产方式读后感
篇一：《丰田生产方式》读后感
《丰田生产方式》读后感
丰田生产方式（TpS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。
——麻省理工学院
读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。
全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费
丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。
经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。 在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提
高几倍。
只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。
第二，丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。
准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。
自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
第三，丰田生产方式的体系
根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促
进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。
第四，福特方式的本质。
丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起……进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。
第五，低增长中求生存
从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。
第六，反复自问
丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？目前的障碍在哪个环节？如何克服这个障碍？再总结再思考,经验成型保持，进而向全公司推广。
例如：丰田公司反复问5个“为什么”
你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：
(1) “为什么机器停了？”
“因为超负荷，保险丝断了。”
(2) “为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
(3) “为什么润滑不够？”
“因为润滑泵吸不上油来。”
(4) “为什么吸不上油来呢？”
“因为油泵轴磨损，松动了。”
(5) “为什么磨损了呢？”
“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”
反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。
如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅，学到了很多具有实际意义的东西，相信这些东西会照亮我今后的道路。
篇二：《丰田生产方式》读后感
《丰田生产方式》读后感
人这辈子没法做太多事情，所以每一件都要做到精彩绝伦。
因为，这就是我们的宿命。人生苦短，你明白吗？所以这是我们为人生做出的选择。我们本可以在日本某地的某座寺庙里打坐，我们本可以扬帆远航，管理层本可以去打高尔夫，他们本可以去掌管其他公司，而我们全都选择了在这辈子来做这样的一件事情。
大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。
第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费
丰田公司的生产方式最突出的特点是不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。通过技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本。
经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。
浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。 第二，丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。
准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。
自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智
慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。
第三，丰田生产方式的体系
丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。
只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。日本政府扶植日本汽车工业，促进了日本国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。
第六，反复自问
丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？目前的障碍在哪个环节？如何克服这个障碍？再总结再思考,经验成型保持，进而向全公司推广。
说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
都说日本汽车质量不好，其实，有的是被夸大的。问我为什么？看看全球销量就知道了，丰田旗下的紧凑车型卡罗拉全球销量第一，历经十代洗礼，依然在市场上保持强势。中大型车例如皇冠、凯美瑞等等都是市场上的热门产品。丰田公司对品质的执着，工作的态度，造就了丰田公司的成功。
通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅，学到了很多具有实际意义的东西，相信这些东西会照亮我今后的道路。
篇三：《新丰田生产方式》读后感
丰田管理方式理解与感想
一、对丰田管理模式的理解
我认为，丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后，总结和改善而成的一种管理方式，它是一批人的思想结晶，而不单纯是丰田公司的管理方式，所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司，更重要的是理解和消化，并根据我们的实际情况去改进和改良，我觉得这一点我们目前做的很好，取其精华，去其糟粕。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率
操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化
“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产
“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。
五、对部门发展的思考：
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的
地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将丰田的理念逐渐地渗透于日常的生产中，丰田总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。
最新丰田读后感范例
在我们的日常生活中，每个人都会遇到各种各样的烦恼。但是，通过阅读一些书籍，我们可能会得到一些心灵上的启示。阅读完作者的作品后，相信对这篇作品会有很好的收获。但是，如何写好一篇读后感呢？这篇“丰田读后感”是由本人原创制作的，希望大家会喜欢。欢迎阅读，收藏和分享给身边的人！
丰田读后感【篇1】
读丰田工作法中的5S管理给我最大的感触就是时间就是成本，如何将有限的时间真正利用起来，而不是浪费在找资料、找工具这些本该触手可及的琐碎事情上，从而最大限度地节约生产成本。
具体怎么做才能将时间有效利用起来呢?我认为丰田工作法中的55管理总结的很到位：整理整顿清扫一清洁一素质。
首先谈整理与整顿，一个好的工作环境必然是整洁、整齐给人以一目了然的感觉。物品各归其位摆放得整整齐齐，要什么东西顺手就可以找到。这样在你工作需要材料或工具时就可以顺手拿来，不仅节省了翻材料与找工具的时间，还不至于打断原有的工作思路，使工作更好地进行下去。还有一点体现在精神层面上，当你着急需要某一东西而它就是找不到的时候，你会不会爆发你的小宇宙?这会不会影响到你的工作状态和工作效率呢?所以通过整理与整顿，创造一个好的工作环境是很有必要的。
作为一名电气检修人员，整理与整顿就显得尤为重要了。电气检修是一个要求很高、逻辑性很强的工作。在日常工作中，如果你不将你所管辖区域的电源电缆理顺、不贴标号、不做标识、不整理图纸，在设备出现问题时，怎么排查线路、如何对接电缆、怎样判断线路走向等，都将成为你最大的困扰和难题，也会大大拖延工作进度，影响安全生产正常运行，会为公司带来重大损失。除此之外，因为要赶进度或被领导催促，你所拿的图纸与现场不对应，接线端子又没有参照的编号，贸然拆接线路，会造成电流回路开路或电压回路短路，最终酿成人身事故、设备损坏等重大事故。由此可见，日常的整理与整顿是多么的重要。
整理、整顿后该如何保持我们的劳动成果，55又要求我们要做到清扫一清洁一素质。打江山容易守江山难，这就要求我们在日常的维护管理中要积极做到:①工作上严于律己、律人，力求养成一种好的工作习惯;②坚持;③改进，让它更适合我们的工作环境;④继续坚持并改进。
总体而言，阅读完5S管理收获很大，但要想持之以恒地坚持，就必须拥有持久的热情和动力，就必须有明确的目标和准确的价值定位，我认为应该从下面的五为做起：为自己工作时有个好环境、好心情;为自己工作效率更高、更好;为自己成为企业值得培养的人;为一个更好的企业形象;为企业创造更多的价值。
丰田读后感【篇2】
《丰田工作法》读后感600字：
近期，读完《丰田工作法》第四章“战无不胜的问题解决力”，使我深深地体会到工作中不能仅仅解决已经出现的问题，而要主动去思考发掘将来可能会发生的问题。这也就是本章所提到的“设定型问题”，如果我们提前做好充分的准备，就能避免将来问题发生时的手足无措。
丰田佐吉提出：“工作不会来找你，只有你去主动找工作。”这便是要求我们在生产过程中，要不断地去思考、探究，将生产过程中可能出现的设备异常、系统故障等影响安全生产的不安全因素一一罗列出来，逐条分析，逐条采取防范措施和寻求解决办法。从一个个小问题着手，不断地积累经验，增长智慧，提升本领，最终有效解决大的问题。文章中所提的“大问题”有八个解决步骤：明确问题、把握现状、设定目标、找出真因、建立对策、实施对策、确认效果、固定成果。这个解决问题的方式值得我们借鉴和学习。
在生产工作中，我们应该从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题，并将它与现实状态进行比较，从而使问题明确化，并将问题分层具体化。根据现场、现物的比较结果，将决定问题的优先顺序。
通过认真观察，收集信息，确定着手解决的问题并制定出解决方案。在解决问题的过程中，多问几个为什么，抛弃先入为主的观念。
我们应该从多方面进行思考，尤其在思考问题原因的时候，首先从自己工作的责任范围内寻找，而不是武断地将原因推给他人，更不能因为上司或者有经验的人这样说过或者过去一直以来都是这样的，就不去寻找原因。我们应该依据事实，客观分析，经过慎重思考后，才能下结论，并制定、实施对策去解决问题。不能因为急功近利，而想着一蹴而就，最终功亏一篑。
丰田读后感【篇3】
近期部门组织了学习《丰田失败学》一书，在读完《丰田失败学》之后，学到了很多，感悟也很多，下面我就谈谈我的读后感言吧！
1、丰田失败学中，第一章第三节的标题是：首先问发生什么事了？对我印象挺深刻的，在丰田总能听到去查明真正的原因这句话。他们之所以问为什么，其实是在确认事实、把握状态的基础上查明真正的原因。有的时候为了查明真因他们会通过一些方法反复去问，直到找到真正的原因。发生问题后，我们是去询问，并不是去质问，同时要注意我们的语调，避免气氛变得紧张。
2、第四章第二节的标题是：不告诉下属答案。在很多公司领导安排下属工作的时候，经常会把答案直接告诉下属，你就这样做就好了。这样做虽然不会出现什么问题，但是下属失去了用大脑去思考的能力。而在丰田却相反，若果某岗位出现问题，领导会让下属就在这岗位不要动，让下属动用自己的思维去思考问题和解决对策。
3、最后永不言弃方能创造奇迹。在认为自己做不到而放弃的瞬间其实你就已经失败了，做不到是因为没有做到极限。
读完《丰田失败学》不仅对我的工作有很大帮助，同时对我今后的生活和为人处事也有很多指导作用，失败不可怕，可怕的是同样的失败反反复复发生。常言道，失败是成功之母，是建立在正确的对待失败和采取相应的对策以及今后的改善之上的。只是放任失败不管，终究会变成最大的隐患。作为新沪人，须得贯彻落实丰田失败学的精神，努力地不让同样的失败再次出现，对现行的生产安全和品质提高一个新的台阶。
丰田读后感【篇4】
一、对丰田管理模式的理解
我认为，丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后，总结和改善而成的一种管理方式，它是一批人的思想结晶，而不单纯是丰田公司的管理方式，所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司，更重要的是理解和消化，并根据我们的实际情况去改进和改良，我觉得这一点我们目前做的很好，取其精华，去其糟粕。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率
操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化
“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产
“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。
五、对部门发展的思考：
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的`大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将丰田的理念逐渐地渗透于日常的生产中，丰田总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。
丰田读后感【篇5】
一直庆幸，甚至感谢能够走进精益，通过读《丰田工作法》，更加深了这种感觉。这本书的撰写通俗易懂，思路清晰，知识点明确，引入了很多经典案例，在指明工作方法的同时，还教会了我们怎么运用，可谓有理论、有指导。
本书从丰田最重要的工作哲学、丰田工作中的'5S“管理、'改善力“是一切工作的基础、战无不胜的'问题解决力“、就算只有一个部下也要发挥'领导力“、让生产效率提高一倍的'交流法“、能够立刻取得成果的'执行力“七个章节讲述了工作方法，让我从认知和态度上有了很大的转变，最重要的是在工作方法和思路上收获颇丰。
'错不在人，在于制度“给我留下了深刻的印象，书中举的例子很明确，告诉了我们凡事要有制度、有标准衡量才能做到一致，而不是一味的强调让别人'不要怎样，要怎样“，虽然目的是一个，但每个人的想法和审美是不一样，这让我想到了朝阳路收费站的食堂关于椅子腿包套的改善。前不久在食堂用餐完毕后，和以往一样将椅子归位，奇怪的是没有发出刺耳的摩擦声，以前很小心的时候多少也会发出一些声音，仔细一看，原来是椅子腿包上了深色的皮子套，当时考虑到的只是这个站真细心，真贴心。
这个事情如果真解决起来，我想正常的思维应该是用多种方式提醒大家要将椅子归位，注意不要拖拽吧。当我学习了这个知识点的时候立刻明白了，这种解决办法不仅解决了食堂内出现拖拽椅子的刺耳声音，还解决了大家担心将椅子归位时会发出声音的困惑，所以及时将椅子归位的情况得到了有效改善。这与书中'在自己的能力范围内解决真因“的方法相得益彰，不要只想到造价高的，约束别人的方法，而是自己能解决的，能有标准或行动的简单方法。
'没有问题就是最大的问题“给予了我很大的鼓励和改变。原来总不希望自己在工作中出错，甚至存在问题，如果真的出错和存在问题，就真成了问题人员。当我学完了这个章节，学完这个知识点我发现'没有完美，只有更好“，要想进步必须直面问题，所以我决心培养自己发现问题、寻找真因的能力。我要静下心来重新审视自己的看法和工作，慢慢培养这种能力，做一个勇于探索创新、谦虚求进步的员工，因为这个过程能够帮助我们在能力上得到成长，在思想上得到提升。
比如目前我们在梳理的工作标准一样，刚开始大家都没有头绪，无从下手，这就是问题，但我没有静下心来去剖析，是刘部长根据大家的反应，结合具体情况做了深刻...
丰田读后感【篇6】
有关丰田生产方式读后感3000字
丰田生产方式(TPS)就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。——麻省理工学院
第一、丰田生产方式的诞生。
自1973年秋石油危机爆发以后，经济进入低增长时期。许多企业都一筹莫展，唯独只有丰田汽车公司的盈利仍保持增长。因此社会上开始密切关注丰田生产方式，开始了对TPS的研究。
只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：“准时化”和“自动化”。在当时的日本汽车工业发展上，许多企业按照美国“大批量”生产方式进行生产，这在经济低增长时期是不能适应的。而丰田公司为了让企业发展三年内赶上美国，就从浪费着手，杜绝浪费提高生产效率。利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
第二、丰田生产方式的开展。
根据TPS杜绝浪费的基本思想，就开始了对“准时化”与“自动化”两大支柱的实施。首先，对于工作的问题要时常问自己5个为什么?它有助于我们查明事情因果关系或者隐藏在背后的“真正原因”。根据对“准时化”和“自动化”的研究就能够引导出“均衡化”生产和“目视化管理”的生产手段。然后，彻底分析浪费。提高效率只有和降低成本结合起来才有意义。为此，就要以最少的人员(少人化)生产所需要的数量的产品为生产重心，再把每个操作以及相关组织联系起来，以工厂为整体进行提高。例如，在一条生产线上，10个人1天制造100个产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是1天100个，每个人的生产率是1天10个。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工待料的。从时间和日期看，他们之间的生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2个人，结果，8个人能生产100件;如果不减少这2个人，1天就可能生产125件。看来，这25件就是生产能力的增加部分。实际上，在此以前每天就有生产125件的能力，只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产25件的生产能力浪费掉了。这里就很好的发现了浪费的源头，以便减少闲置的人员，降低生产运营成本。团队合作的重要性。TPS生产是按编组进行的。10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。拿流水作业来说，从原材料直到制成一件产品，也是每个角色通过分工合作才可以完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或钻几个孔重要得多。
第三、丰田生产方式的体系
根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的'汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。
第四、福特方式的本质。
丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起……进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。
第五、低增长中求生存
从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。
丰田始终把浪费看做最大的敌人，把提高效率和降低成本紧密结合在一起，不做无用功，只做有价值的产品。这就体现了丰田人精益求精的务实精神，为实现精益化生产打下坚实的执行基础。
我们的许多企业都还存在许多的问题，就从杜绝浪费角度来看，企业实行的节能减排政策虽能很大程度的减少浪费，但是生产一线上仍有浪费现象。例如，12月份，纺丝一期的仿杜邦生产的系列，“翻白”数不胜数，每天都要换许多的夹子，但是换上去又“翻白”。这过程中，原料的大量浪费，人员劳动力在做无用功，还有其他的一些浪费。这就说明我们企业的杜绝浪费体系还处于初期阶段。要更加的提高生产效率和降低成本，就要把杜绝浪费作为发展的敌人，好好研究，好好发展。其实，我认为，“杜绝浪费，更好的发展”，在许多企业是适用的。将来，我们企业真正意义上杜绝了浪费，就有了更强的发展潜力和生存能力。
丰田读后感【篇7】
《丰田失败学》读后感600字：
前段时间，事业部发了一本书，书名叫做“丰田失败学”，很庆幸能够看到这样一本书，书中许多观点对我印象很深刻，也有所领悟。现在来分享一些我的感悟吧。
1、通过“停止”而非“停滞”来发现问题。在生产车间特别是计件制，部分员工想到的就是多劳多得，发现一点异常或者小问题自己觉得不是大事，可以放任其流到下道工序。但是在你这岗位是小问题，流转到下道工序有可能就会产生大问题。而在丰田如果出现问题，他们会停止、呼叫、等待。而我们恰恰缺乏的就是停止的勇气，总抱着侥幸的心理。
2、不是追究责任，而是采取对策。在生产车间经常会出现一些问题，但是我们不能把责任都加于一个人身上，毕竟已经出了问题你再去训斥又有何用呢？训斥只会导致作业人员变得没信心，不敢接受新的挑战，公司将会失去活力。我们应该想想是不是我们管理层的责任。当然，对于不遵守规定而导致事故的，我们还是有必要去斥责的。不过，我们应该做到斥责过后去安抚他们、鼓励他们。
3、最后，面对失败，我们要牢记无规矩不成方圆。无论什么岗位，都有其标准。比如，作业时有作业指导书的标准，考勤有考勤的标准等等。有了标准之后，我们认真仔细的传递给下属，这样失败就会锐减，反之，失败会无时无刻的去找你。
总之，我觉得“失败学就是成功学”，把失败看成是通往成功的一个必经之路，坦然勇敢的面对它、战胜它，成功才会离我们越来越近。
丰田读后感【篇8】
通过阅读《丰田工作法》第一章丰田最重要的工作哲学后，我感受颇深。丰田坚持用更加长远的眼光来培育人才，并且要求他们要站在上司的上司的立场上看问题，勇敢突破自我限制，以更高的视野，洞察更深层次的问题，从而为顾客提供更加优质的产品。作为丰田的员工，除了要熟悉专业领域之外，还要拥有更加广泛的技能，因为越是优质的产品，越是需要生产者具备更加全面的业务知识。
丰田公司将发现问题、解决问题作为员工的基本技能进行培训，他们认为不断地重复这样的过程，就是不断培养人才和推动公司发展的过程。在丰田还有一句错不在人，在于制度的名言，当员工出现工作失误时，不应该只对其个人进行批评，而应该站在更高的角度，去考虑制度是否存在问题。
每个员工在生产过程中，既是生产者，也是检查者，以责任感保证品质，只将合格品发往下一道工序。这段话写得很好。如果每一个员工都能以身作则，把自己融入到整个生产工序中，严格把关，把自己每一个细小的工作做到最好，这样不仅能够生产出让顾客满意的产品，也能提高公司的生产质量和品牌形象。
作为电厂员工的我们也一样，对设备的每一次操作都应认真负责，操作之前先对整个系统进行充分了解，操作过程中也要做好相应的应急措施；对每一次巡检要做到细心到位，一旦发现异常及时汇报处理，避免事态扩大，或造成重大事故；对最基础的运行工况，要随时了解并调整至最佳状态。要想做好这些工作，这就要求我们每个员工都要坚守岗位、各司其职和精心配合，尤其在思想认识上要改变。我们将自己融为企业的一份子，站在更高的立场上看问题，这样我们才能干好本职工作，为企业发展做出更大贡献。
企业要想长远发展，必须有一个良好的企业文化，让每一个员工都有归属感和共同的价值取向。同时，我们要不断完善企业的管理制度，当设备出现故障和企业效益不好时，不能把责任完全推卸到员工身上，我认为管理的缺陷才是根本问题。所以我们对待管理，绝不能搞形式主义，要对标先进，查漏补缺，不断完善各项制度，确保企业持续向好发展。
所以，我认为企业文化是一个企业的灵魂，是企业不断创新发展的助推器。
丰田读后感【篇9】
认真读完一书，基本了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是日本著名企业丰田公司的大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
纵观全书，也许我们能够得出这样一个结论:丰田生产方式的基本思想就是——杜绝浪费，资源的浪费、人力的浪费、效率的浪费、时刻的浪费?凡此种种。
经济生产力发展到这天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选取，好比书中所说的:作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司，其实浪费也超多存在:比如库存积压较多、超多的成品返修、超多的质量事故、超多的员工流失、设备保养不善经常损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司客观存在的。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、螺母、钢球、以及其它各种小零件等等直观的浪费等。如果我们能够设法加以杜绝和消除，那么我们的生产成本可能会大大降低。
从书中我们知道丰田生产方式的两大支柱——准时化、自动化。准时化就是以市场为龙头在适宜的时刻生产适宜的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的；自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，到达简化生产，消除浪费的目的。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化:在透过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上能够减少库存上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常状况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是透过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
首先，对于工作的问题要时常问自己5个为什么?它有助于我们查明事情因果关联或者隐藏在背后的“真正原因”。根据对“准时化”和“自动化”的研究就能够引导出“均衡化”生产和“目视化管理”的生产手段。然后，彻底分析浪费。提高效率只有和降低成本结合起来才有好处。为此，就要以最少的人员(少人化)生产所需要的数量的产品为生产重心，再把每个操作以及相关组织联系起来，以分厂为整体进行提高。其实，目前我公司在分厂局部实施的瓶颈工序现场产量公布就是一种典型的“目视化管理”，如果能运用得当，往往能收到良好的效果，事实也正在证明这个道理。
另外，丰田生产方式也注重团队合作的重要性。tps生产是按编组进行的。10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。个性是流水作业，从单个零件直到组装成一件产品，也是每个主角透过分工合作才能够完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或多打几个螺钉重要得多。我们的整机产品装配就是一个个性需要重视团队合作的工作，要在规定的时刻内保质保量的完成整机的全部装配检测工作，没有一个有效地团队来保证，那将是不可能的任务。
丰田始终把浪费看做最大的敌人，把提高效率和降低成本紧密结合在一齐，不做无用功，只做有价值的产品。这就体现了丰田人精益求精的务实精神，为实现精益化生产打下坚实的执行基础。
大家也都知道，我们公司其实也一向在要求提高产品质量、提升生产效率，降低生产成本。实际上三者是相互关联的，品质提升了，一次合格率提高了，生产效率就提升了，返修报废就减少了，成本自然就下降了，许许多多的这样的改善积累起来，那么我们的整体生产潜质也将会有一个质的提升。关键在于，我们怎样找准切入点，在不断的实践和摸索中找到一个适合我们公司特点的无锡专件精益生产模式，这肯定是一项艰巨的系统工程，需要公司上下共同谋划，集众人之智、之力才能逐步构成和完善。
丰田生产方式原意主要是针对生产一线，对于科室部门的工作，如何借鉴也是一个课题。仔细思考一下，你会发现它的许多思想、方法其实也同样适用于科室部门的工作甚或是个人的工作。比如说，反复问5个“为什么”、团队合作、挖掘潜力、减少浪费、行动胜于言行、观念革新等等。因此，我们要发奋明白丰田生产方式的本质，将其灵活的运用到不一样的工作当中去，最终构成属于自己的一套“丰田生产方式”，为个人也为企业创造更多更好的价值。
杜绝浪费是丰田生产方式理论的一个落脚点，就让我们大家一齐从今时今日做起、从自身做起——杜绝浪费，这是我们的唯一正确选取，唯有如此，你才不会最终浪费自己的生命价值!
会思考的丰田现场读后感
会思考的丰田现场读后感（一）
最起初拿到这本书时，心中充满了疑虑与不解，不明白其中的涵义，生产现场如何做到会思考的呢？本期主要读到了《会思考的丰田现场》的前序，明白了丰田管理模式的精髓，它其实是建立在以下四项思考的基础之上：
第一，对人性的尊重
对人性的尊重它不是一句口号，需要我们付诸行动，以实际行动去践行，真正地让员工感到公司就是自己的家，真正的融入公司，做到上下同欲，才可做到"士为知己者死",从而增强员工对工作的归属感。
第二，诸行无常
说的就是我们作为企业的管理者，起着中流砥柱的作用，要学会辩证的看待人与事，要适应环境的变化。
第三，共存共荣
它的本质就是"双赢",我们都有自己的顾客，上下序之间、顾客之间都不能按照自己的意志去办事，要有利他思想，只有这样企业才能持续发展。
第四，现地现物
这也是我们长城管理者提的最多的词，但真正践行的却是很少，很多时候它只作为我们的一种口号。丰田能够强大，这是很重要的一个环节，我们要深层次地了解问题的根源与本质，才可以彻底解决问题。丰田管理模式就是告诉我们：一个企业要想持续发展，做到基业长青，必须要做到以上四点支撑才可以实现目标。
焊装车间 吕红国
会思考的丰田现场读后感（二）
牛志远
读完《会思考的丰田现场》，给我留下印象最深的是丰田的四个核心思想，其中与工作最相关的是现地现场，我们一天90%的时间是在现场，然而，现场物流仍然存在各种问题。通过学习，了解到丰田的现地现物是观察现场，能够了解把握全局，看到的全局观出现问题，要去寻找真正的原因，然后根据现场现有的条件做出相应的改善，使其尽快痊愈。要透过现象去看本质，不能像西方医学那样，"头痛医头，脚痛医脚".而我们却只看到一个点，我觉得我们应该找出问题所在，在根本上解决它。也许丰田公司的一些做法跟我们的实情不同，也不适用，田中教授在书中也多次强调，每一个生产现场都是独一无二的，但他们的经营理念和思想是一种思维哲学，掌握了这种思维哲学，我们就可以根据我们的情况找到适合我们自己的现场管理方式。
杨少飞
丰田模式确实是有许多地方值得大家去学习，几十年来很多公司都学习丰田公司，但是真正学到位的寥寥无几，因为绝大多数都只关注末端的工具和方法，而忽略了起决定作用的思维和思考方式。每一个现场都是独一无二的，也不会有一种生产方式满足于所有的现场，学习丰田模式必须要学习丰田的思维哲学，要根据现场找出适合自己的生产方式。作为物流人员，会经常跟现场打交道，我们要做到真正的深入现场，要做到百分之百的全身心投入到现场。进入现场后态度不能够随随便便，不能对员工的不规范置之不理，否则会对员工造成一种假象，他们会觉得他们的做法得到了你的默认许可，觉得自己是对的。像乌总说的一样，我们要做到眼睛向下，开口管理，去纠正每一人，去解决和改善每一问题点。改善是无处不在的，我们要将改善精神融入到骨子里，发自内心去做改善，尽可能多的去发现问题，去消除浪费。
李程鹏
通过简单的阅读，丰田的核心思想是人，育人的核心在于公司理念和人的理念！公司才有员工，员工才有公司，增加员工归属感责任感，共存共荣的思想更加确定员工地位。就像我们对供应商的扶持，增加供应商的归属和互利共赢思想，一荣俱荣。现地现物，更是我们推行现场办公的初衷！
戴强
压力产生动力，人的潜能是无限的。如果培养员工激发潜能，不断的改善，就是开放了员工身上的宝。要有否定现状的精神，处处都存在着改善，我们要发自内心的去做改善，要全身心的投入改善中。常言讲"人无远虑，比有近忧。"人员工时刻有危机感，加大员工的负荷，增加了员工的创新能力。如果每一个员工都不断的在改进自己岗位，那就是公司的最大的进步。
王维路
在丰田生产方式广受关注的今天，无数企业都在认真学习产生于丰田生产方式的精益工具和方法，但大多数企业导入丰田生产方式的结果往往是" 有其形，无其神",从而导致现场无法继续推行丰田生产方式。
由此可见，企业在学习丰田生产方式的过程中能否学到其中的"神",成为决定成败的关键。由田中正知编写的《会思考的丰田现场》着重于阐述丰田生产方式中的"神",而这也正是制造业现场的哲学观，是看不见的丰田生产方式的精髓所在。本书主要介绍丰田生产方式的思维方式，自动化 、准时化、库存最小化以及改善等背后的思想，丰田生产方式背后的重视制造的文化，培育员工的重要性等方面的内容。这些内容综合起来可称为"制造哲学",是任何致力于导入精益生产的企业都应该掌握的丰田生产方式的灵魂。
重视员工的在学习，重视员工的后天的发展，也是丰田不断取胜的重要原因。带着挑剔的眼光去工作，去发现问题。这样的公司就获得长足的进步。
本书是我们搞生产的良师益友，是我们工作的指南，学会书中精髓，而不局限于书中，创造性开创我们的工作。
我们公司将会不久的将来超过丰田指日可待。
唐振兴
通过对《会思考的丰田现场》的读书交流，我对书中很多观点都比较认可，其中印象最深的几点。1、对待人性的尊重是真正发自内心的，他们经历过战争，经历过痛苦的磨难，深知来之不易的幸福，所以会加倍的努力工作，对待员工让他们感受到在丰田工作是一辈子的骄傲。所有的改善也是每个人主动去做的，不是为了改善而改善，正是我们需要学习的地方。2、诸行无常教给我们要有一个良好的心态和素质，对待别人要宽宏大量，事物不是一成不变，而是在不断的变化，企业要跟随变化做出应对，我们个人也要不断的进步，否则会被淘汰。3、丰田方式中是没有壁垒的，要追寻你需要的结果，要敢于开口，认准和跟死目标，不能半途而废。4、后序是客户，时刻保持着对下道工序的责任心，真心对待客户，会得到真心的回报。5、现地现物是需要磨练自己的洞察力，我们每天晨读的"追求根源，反复5次为什么"深刻理解与认真做到之后就会找到隐藏在背后的管理体系和现状的根源问题。结合自身应该更多的倾听现场的声音，做到现地容易，现物需要更用心的去做。
《丰田现场的人才培育》读后感
《丰田现场的人才培育》读后感
李少平
《丰田现场的人才培育》一书，从育人哲学的角度出发，娓娓而谈，揭示了丰田生产方式的四大根本思想，也即“人性尊重”、“诸行无常”、“共存共荣”、“现地现物实情实态”。四个词，简单却大道至简，体现了丰田公司企业文化的精髓。细读全书，颇有心得，结合工作感悟，谈点浮浅体会，狭偏之处，请予指正。
“人性尊重”——体现员工的双层意义
“造物即造人”，是丰田人永远信奉的圭臬，也可以说，“人本主义”是丰田取得成功的决定因素。丰田管理模式中的自働化、准时化等做法即是建立在对人性的尊重，让员工充分发挥潜力和积极性的基础之上的。“尊重人性”又和“尊重人”有着很大的不同，“尊重人性”包含着“把人们从无价值的工作中解放出来，然后专心一意地去做有价值的事情”的利他意义，和“让员工体验到自己的成长、对自我能力认同、发挥潜能实现自我的喜悦”的利己意义。工艺质量部现有在岗员工65人，涵盖生产操作类、专业技术类、管理类的23个岗位。作为部门负责人，如何最大限度的做到“人性尊重”，体现员工价值，挖掘员工内在潜力，是需要考虑的重要问题。要善于看人，要善于关注部门员工日常的工作学习，不断从中挖掘个人的优点、特长。要敢于用人，结合员工个人特点，敢于让青年员工参与、承担部门各项重点工作，让员工在不断的尝试、挑战中，逐渐体现到自我成长，发挥自我潜能。要营造环境，合理做好资源配置，通过各种改善优化工作流程，消除员工工作岗位上冗余的、不必要、无价值、不增值的工作，为员工的成长和价值的实现创造良好的工作环境。
“现地现物实情实态”——实事求是，走向现场
现地现物，是亲临现场查看以彻底了解情况，以实事求是的态度、原则和方法去寻找问题的本质。“现地现物”，说起来容易，做起来难，体现的是一种认真、务实的作风，是实事求是的严谨和担当。丰田人的敬业精神淋漓尽致地体现在“现地现物”的实践当中。对于我们卷烟生产工厂来说，现地现物显得尤为重要。在日常工作中，要把现场当作办公场所，多到现场看，多向一线职工问，多了解生产实际情况。对于生产过程的突发状况、质量问题，不能有“我感觉”、“我觉得”的想当然思想，要实事求是，到现场了解实际情况，根据事实来分析，根据真实情况来处理。如果每位员工都能通过现地现物的实践而了解到实情实态，那么现场的问题将会不断被发现被解决，方法得到不断的改进，流程得到不断的改善，整个系统得到不断的优化，最后实现产品质量和企业竞争实力的持续提升。
“诸行无常”——精准发力，从“无常”到“有常”
在这无常的世事变幻之中，事物若能顺应变化的发展，则会繁荣兴旺，若违背变化的规律，则会走向衰败。丰田公司给出了一个很简单的描述，管理就是使异常回到正常。丰田式管理的宗旨就是使在不断的修正异常的过程中使工厂无常的变化向设置的目标方向前进，而不被无常的变化所迷惑以致失去方向。当前，社会大环境瞬息万变，烟草行业形势日趋严峻，“存量分割发展模式”、“税利增长”、“市场化改革”在不断考验着烟草企业的竞争能力。唯有紧盯目标，精准发力，遵循形势变化不断提升软硬实力，才能顺应发展潮流。如针对省产烟转型升级的重要支撑规格黄金叶（乐途）产品，我厂重点开展“打造乐途质量管控模式”工作，紧紧围绕“满足顾客需求”目标，对顾客声音进行细化分解，围绕顾客需求形成核心指标、支撑指标，从人员、标准、要素保障和产品检验四个方面提升管控能力，同时，也全面促进了精益质量管理水平，质量保障基础更加牢固。可以说是在“无常”变“有常”中获得的增值。
“共存共荣”——凝力聚心，上下同欲者胜
“只要认真实行共存共荣，在关键时刻，员工们就会站出来为公司说话。”丰田公司展现给世人的即是至上而下，从核心制造到相关供应商的“共存共荣”状态。“共存共荣”，也即是古代日本人的处事方法、家族观，是为了更好地生存必须与其他人一起努力的思想。这也与我们的传统文化不谋而合，“和合共生”、“乐群贵和”，就是讲究和谐、共生思想。“十三五”以来，公司在综合分析行业形势、自身态势和发展优势下，提出了实施“二次创业”宏大工程，强化“归零、共生和超越”三种思维。杨自业总经理也专门撰文强调“只有靠强烈共生精神凝聚起来的公司才是伟大的公司”。可以说，共生精神是驱动河南中烟率先迈入第一方阵的核心动力：要求我们作为员工，要时刻与企业同呼吸、共命运，看待问题、对待工作要摒弃主观狭隘，站位高远，以企业发展角度做好本职工作。要求我们作为领导干部，要以身作则，要时刻想员工之所想，干员工之所事，思考谋划如何将员工的个人梦想与部门目标、工厂目标、公司目标统一起来，制定激励如何凝聚起强大正能量的制度导向，营造更加浓烈的“上下同欲者胜”的干事环境、创业平台，为“更大荣耀和尊严”而奋进。
总之，面临河南中烟成长进位、克难勇进的形势，我们一定要立足“大局、全局、长远”三个意识，强化“归零、共生、超越”三种思维，激发动力，促进活力。在公司党组的统领下，实施精益工程，锻造精益品质，求真务实，争先创优，在公司二次创业的大潮中再做新贡献。
读《丰田失败学》有感
读《丰田失败学》有感
文/徐东东
近期部门组织了学习《丰田失败学》一书，在读完《丰田失败学》之后，学到了很多，感悟也很多，下面我就谈谈我的读后感言吧！
1、丰田失败学中，第一章第三节的标题是：首先问发生什么事了？对我印象挺深刻的，在丰田总能听到去查明真正的原因这句话。他们之所以问为什么，其实是在确认事实、把握状态的基础上查明真正的原因。有的时候为了查明真因他们会通过一些方法反复去问，直到找到真正的原因。发生问题后，我们是去询问，并不是去质问，同时要注意我们的语调，避免气氛变得紧张。
2、第四章第二节的标题是：不告诉下属答案。在很多公司领导安排下属工作的时候，经常会把答案直接告诉下属，你就这样做就好了。这样做虽然不会出现什么问题，但是下属失去了用大脑去思考的能力。而在丰田却相反，若果某岗位出现问题，领导会让下属就在这岗位不要动，让下属动用自己的思维去思考问题和解决对策。
3、最后永不言弃方能创造奇迹。在认为自己做不到而放弃的瞬间其实你就已经失败了，做不到是因为没有做到极限。
读完《丰田失败学》不仅对我的工作有很大帮助，同时对我今后的生活和为人处事也有很多指导作用，失败不可怕，可怕的是同样的失败反反复复发生。常言道，失败是成功之母，是建立在正确的对待失败和采取相应的对策以及今后的改善之上的。只是放任失败不管，终究会变成最大的隐患。作为新沪人，须得贯彻落实丰田失败学的精神，努力地不让同样的失败再次出现，对现行的生产安全和品质提高一个新的台阶。
丰田生产方式(读后感参考)
【第1篇】
丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。
读了丰田生产方式后，我对维修技服的各种辅料进行了计划管控，让用到相关辅料的地方都有明确的数量标准，这里的标准是我们跟据实际情况开会讨论出来的，在使用的过程中还可以在做的更精益求精些。
生产物料这边我们每天都会对异常情况进行通报，超标的会立及开出异常联落单，每周对不良退仓物料进行一周汇总通报。在维修的过程中不定时用治具对不良物料进行验证，提高我们维修人员的维修水平。
丰田生产方式中提到的少人化和省人化，我把维修技服的人员互动起来，有一种板卡不良过多时，一个人修用的时间要久一些，两个人一起修合起来的时间比一个人用的时间要少一些，而且不会让人感到疲劳，一个人做的时侯总想一下做不出来，就慢慢做了，两个人做就会行成攀比想法，做起事情来就效率的多，交流多了技巧自然就多，做事就会更效率，多出来的时间就可以安排其他工作。另外事情少的话就可抽出部分人员去做其他事，没毕要一点事情很多人来做，就会有人员工作不够做的浪费。
丰田生产方式中还有很多要我们学习的地方，比如：反复问5个为什么的问题解绝方法，让看板反应出来的诸多问题以此促进工作改善，团队工作方法以及准时化和自动化两大生产方式等等。
【第2篇】
读完这本书让我最大的两点收获，认识到对于一个企业来说什么是浪费；结合浪费的概念指出生产现场的七大常见浪费。以往认为只要投入和产出量相等，生产过程中没有大的量损耗，这是一个完整的过程不存在浪费。那么什么是浪费呢？“浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动（检验、物流等），都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。什么是现场常见的七大浪费呢？
1、生产过程的浪费。一心想要多销售而大量生产，结果是人员、设备、材料、能源等方面都产生了浪费。在没有需求的时候提前生产而产生浪费。
2、产生不合格品的浪费。在生产过程中出现不合格品（次品、废品），会在原材料、零部件、返工或返修所需工时等生产不合格品所消耗的资源方面而产生浪费。
3、停工待产的浪费。在进行机械加工时，机器发生故障不能正常作业，或因缺少零部件而停工等活等，在这样的状态下所产生的浪费都是停工待产的浪费。
4、动作的浪费。不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率低下的姿势和动作都是浪费。
5、搬运的浪费。除去准时化生产所必须的搬运，其他任何搬运都是一种浪费。如在不同仓库间移动、转运、长距离运输、运输次数过多和运输方法不档等。
6、加工本身的浪费。把与工程的进展情况和产品质量没有任何关系的加工当作必要的加工而进行操作所产生的浪费。
7、库存的浪费。因原材料、零部件、各道工序的半成品过多而产生的浪费。这些产品过度积压还会引起库存管理费用的增加。
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