变革的基因读后感
变革读后感。
读读好的作品，追求的是一种气质、亦是一种涵养。人类的成长，都是和阅读联系在一起的，我相信每个人看了作品之后，内心也一定会有所触动，为了加深印象，就可以写一篇读后感，把心中感受写出来。如何在写作品的读后感时把自己的真实感悟写出来呢？为此，小编特意呈上“变革读后感”，强烈建议你能收藏本页以方便阅读！
变革读后感（一）
《变革中国》读后感
这是每周一本的第一本，希望我可以好好的坚持下去。
这本书里让我记住的有两个观点：
其一，中国的改革开放并不是一个自上而下完全经过顶层设计所产生的结果。在改革伊始，华国锋也曾尝试过做出顶层设计，当然，也是计划经济，不过这一次是有计划地向外开放某些工业和地区，被称为洋跃进，之后夭折，夭折原因在于这一次洋跃进不仅太快，而且只是强调了重工业，只顾及了经济指标，忽略了改善普通人的生活。而后，邓小平纠正了这一错误，但是邓并没有用另外一个设计来替代洋跃进，他认识到了彼时最大的问题是改善人民的生活，从而稳定国内环境。
邓并不自认为是一个好的设计师，他的实用主义让他把目光转向民间。这个时候，民间所产生的边缘改革对邓的进一步行动起到了巨大的推动作用。
民间的包产到户被证明了可以提高农民积极性，扩大产量，提高农民生活水平，那就用！广东出现大逃港，为什么社会主义好，还往资本主义跑？因为穷，那就让他们先富起来，于是有了经济特区！自始至终，邓都没有在北京闭门钻研什么高深的理论，而是积极地从民间发掘民众的创举，用以完善自己发展经济，提高人民生活水平的构想。
其二，利益是改革的驱动力，而思想决定了改革的方向。对于彼时的领导人来说，改革的驱动力就是以经济的发展来维护执政的合法性。改革的思想，华是坚持计划经济、两个凡是的，所以做出了洋跃进，陈云作为计划经济的设计者，始终坚持了国营和集体经济占主体；中央计划占主体，市场调节作补充；政府控制作主体，市场经济作补充。而邓的实用主义思想，让他具有了最让人钦佩的一点认识到不完美的存在。即使是社会主义，也有不够完善的地方，这个时候，就需要做出改进，那什么样的改进才是最合适的，并没有完美的真理来指导，就只有一步一步地试，要试，当然就会出错，错了不要紧，改过来就是了，最怕的是连试一试的勇气都没有，原地踏步，固步自封。
改革当然需要顶层的推动，尤其是在中国这样一个唯上的国家。可是，顶层设计时的方向从哪里来呢，不需要，也不应该一个人或者几个人闭门造车，绞尽脑汁。他们最需要做的恰恰是把目光转向民间，多听一听真实的声音，看一看最广大的人民群众究竟是在哪里遇到了困难，又是在哪些地方展现出了计划经济下所没有的的活力。
变革读后感（二）《大数据变革》读后感
之所以读《大数据变革》这本书，是因为当时在京东上看到这本书的宣传是具备互联网思维必读书之一。说实话，看这本书根本看不进去，不晓得是因为翻译的原因还是什么，只能说标题吸引人，内容很空泛，没有什么的可读性。现把书中的一些内容做些摘录。
大数据是市场营销和销售的下一个前沿地带。在一个日益互联的世界，对数据勤于收集和有见地的分析使得公司可以前所未有地了解它们的消费者。用有形的统计知识武装后，现在它们也可以改进企业和产品，使其比以往任何时候都更加紧密地迎合消费者的需求。在这个产品差异化已经不再是一个可持续竞争优势的世界，了解消费者是必要的。一名天才创意的头脑根据对消费者的直觉设计广告促销已经是企业界早已逝去的回忆。今天的营销需要基于数据驱动洞察每个消费者偏好制定差异化定位。
随着中国公司和消费者的成熟，我们相信这种数据驱动的营销和销售方法将变得越来越意义重大。(.org)公司未来的成功将取决于中国消费者能被怎样了解、定位和说服。领先公司已经开始思考如何准备向这个数据时代过渡，即如何从以技术为主导的方法转为客户导向战略，使用数据带来业务增长。
变革读后感（三）《变革中的思索》读后感
利用将近一周的时间，迫不及待的将张亚勤博士的《变革中的思索》读完。其中有些内容反反复复看了好几遍，似乎每重复一次都有不同的收获，即使现在搁下了手中的书，但仍然有一种余音绕梁的感觉。这本书收集了作者生活中的一些杂记，如演讲访谈等。内容从技术到管理还有生活中的片段，每一处都透露着不同的思索。当今时代名人出书的很多，但我遇到的像这么实用而又真实的却很少。
书中的每一页每一个细节，在我的眼里都是那么的不同。尤其看第一部分解码创新，我是多么的渴望如果这些内容我知道的时间不是现在，而是在当时那该有多好。近年来云计算被渲染的风风火火，更巧的是前一段时间我曾经搜寻关于讲云计算的书籍。目前市面上的书就那么几本，书少的让人感觉到深奥而新颖，当看了这里的云计算三部曲，我一下似乎明白了好多，这种引领的方式让迷茫的人醒悟。张博士对创新，对技术的分析，书中收录的最早的追朔到2000年，而如今8年多了，世界发生了很大的变化，时代在变革，而这一切都温和了他当时的分析。因而我试图的幻想，如果当时我就聆听了这些
中国知造，慧及全球，每一处都是那么的令人振奋。当读到对四大发明以及对古代科技的分析，以及和现在的现状的比较，无处不透露着高度而又常人不可迄及的理性。张亚勤博士把四大发明的阶段，以及当今阶段的创新做比较，使我深深的领悟了时代的变化，以及时代中的不同，在不同中如何才能持续的创新呢？书中给出我们一个简洁而又明了的答案在变革中思索。在我心目，在大多数人心目中张亚勤博士是一个无比成功的人，是天才，但在管理心得中我则更看到的是他的谦虚和以及精益求精学习态度。令我印象很深刻还有书中那副书架图，在那个书架上几本书清晰可见，尽管这或许是一个有意与无意的片段，但我觉得透过这一角看到了他更真切的生活。我曾经看过一些把孙子兵法和管理结合的作品，而在这里的管理心得中同样可见，除了让人感到亲切而外，更意识到了如何对经典在时代变革中的思索。回眸历史，有好多好动的事令人感慨和惊讶，但感概和惊讶都没有用，有用的是在今天该如何，如何利用它，好多人迷茫，我也不例外，幸好我看到了张亚勤博士对经典的思索。
市面上关于介绍微软的书很多，而读到这里的所提及的微软，让人感觉却是那么的不同。亚勤博士是用微软作为一种载体，给我们传递一种理念，一种跨国公司的理念，一种成功的理念心灵的记忆，看似朴实而生活的话的章节，而无处不透视着变革的思索无论与基辛格博士的重逢还是放飞的母爱，都让人无处不感到那是一种不同的境界，更是一种追求生活真谛的态度。
读这本书就像和张亚勤博士的一次心灵的交谈，谈话内容在心中萦绕，当然那几个公式是也记忆犹新（例如IT=Ip+IQ），这些都让人感到张亚勤博士不但是一位卓越的科技人员，而更是一位生活中的智者。大多数人认为张亚勤博士是天才，他的成功是不具有可复制性的，而我更觉得，这本书则是亚勤博士用雄鹰的视野，告诉大多数人应该走的路。
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大数据变革读后感
大数据变革读后感（一）
之所以读【大数据变革】这本书，是因为当时在京东上看到这本书的宣传是具备互联网思维必读书之一。说实话，看这本书根本看不进去，不晓得是因为翻译的原因还是什么，只能说标题吸引人，内容很空泛，没有什么的可读一性一。现把书中的一些内容做些摘录。
大数据是市场营销和销一售的下一个前沿地带。在一个日益互联的世界，对数据勤于收集和有见地的分析使得公司可以前所未有地了解它们的消费者。用有形的统计知识武装后，现在它们也可以改进企业和产品，使其比以往任何时候都更加紧密地迎一合消费者的需求。在这个产品差异化已经不再是一个可持续竞争优势的世界，了解消费者是必要的。一名天才创意的头脑根据对消费者的直觉设计广告促销已经是企业界早已逝去的回忆。今天的营销需要基于数据驱动洞察每个消费者偏好制定差异化定位。
随着中国公司和消费者的成熟，我们相信这种数据驱动的营销和销一售方法将变得越来越意义重大。公司未来的成功将取决于中国消费者能被怎样了解、定位和说服。领先公司已经开始思考如何准备向这个数据时代过渡，即如何从以技术为主导的方法转为客户导向战略，使用数据带来业务增长。
大数据变革读后感（二）
大数据正影响并挑战着所有行业的商业模一式。数据毋庸置疑地将成为企业的关键战略资产，处理、分析与整合数据，是企业进行市场选择、产品设计与定价、市场营销，乃至内部管理流程的指导因素，对运营模一式将带来革命一性一改变。
2014中国绿公司年会改变的年代：现实与远见于20日至22日在广西南宁举行。IBM全球副总裁王一陽一在大数据变革企业经营与管理圆桌论坛上表示，大数据变革着制造业、医疗业和教育行业。
以下为文字实录：
大数据是IBM整个公司的战略。IBM在IT领域当中走了一百多年了，看整个变化，今天到大数据，其实是意料之中的。IBM刚开始建公司的时候，就是因为美国的人口普查，要积累大量的数据，那时的人口普查跟现在还不一样，需要有机器各方面的东西，还是要很长时间进行统计的，今天完全不一样，就是因为要抓取数据，但是我们今天在讲到大数据的时候，不光从技术层面来讲这个问题，更重要的是从商业模一式讲。
技术层面，讲了概念之后就知道大数据需要有一个平台，需要有一个数据的抓取，它有传输，分析、建模、优化等等，最后产生你的认知，这些东西都是在大数据这个平台上所必须具备的一些特一性一。这些特一性一使得大数据平台，跨行业，不管哪个行业都有这样的平台之后，可以互相之间交一融。一个非常重要的概念，大数据应该把全世界的数据，在统一的平台上相互共享，这才会是真正体现整个人类的物理空间所发生的所有事情。讲这一点就要讲到商业模一式的变化，三个行业会有很大的变化，其它行业依此类推。制造业，阿里巴巴讲到了电商这方面，他知道了很多数据，其实我们已经看到小米之类的，从C2B，我跟马云八年前讲了C2B，他当时说C2B是什么，他还没做小B2C，连商城还没做。但是C2B我认为是今天如果阿里淘宝往下走的核心战略，因为有大量的数据，他知道所有人的喜好，下一代的产品应该怎么开发，这些东西拿过来之后，对商家说我认为这就是下一代产品，小米就是这样做的，在制造方向，不管成本也好，商品特一性一也好，还是有多大的采购量，都是可以帮助你来做这个事情，手上拿着C这个利器，可以知道B怎么开发，我叫做有计划的市场经济，因为有大数据。
第二个是医疗行业，刘总在医疗行业做了很多，王总的公司用友在医疗行业方面也有很多ERp的实现。医疗行业，我认为将来走下去，很可能就颠覆了。为什么要有这么多三甲医院，为什么有不同种医院？其实就是病人和1.76复古传奇一个平台，和医生进行交互。如果全程控制，全程监护，为什么需要一年一次的体检，而不是时时刻刻的体检？每天运动量，吃了什么东西，包括像海尔智慧的冰箱里收集所有的信息，都可以知道一个人到底生活状况怎么样，不是一年一次的体检，而是全程的，包括周边的人，什么样的数据正在传播，包括DNA，家族的东西。为什么要进行尿液检查和粪便检查？家里的马桶上放上数据采集，每天都可以报道，知道血糖所有的东西，不管眼压，现在是不是在生气，是不是在发怒，心情调和不调和，所有这些东西只要放在一个平台上面，再加上很重要的是认知，大家要注意，现在美国正在发起一个非常重要的运动，或者在这方面做研究，就是人类大脑的研究，怎样认知？有了大量的数据在这个平台上之后，像大脑一样让机器一操一作，能够总结出这些东西，一个人或者几个人，没法接受再去分析这么大量的数据，而这个大量的数据实时产生，必须有机器自身，让我们大脑的机构放在这张网上，让它自己进行学习、判断。我们在IBM做的实验，不一定有很多人知道，沃森这个机器人，几年前下象棋，说起来已经二十年了，下象棋打败国际象棋大师，所有这些东西我们已经做过了，前几年是美国智力竞赛的冠军，今天人类的技术发展到什么样的程度？有大量的数据，医生是超级医生，已经通过了西医的证书，可以行医，中医未尝不可，医疗行业可能就有变化，都会变化。
第三个行业是教育行业，今天的大学要好好想一想自己将来的经营模一式是什么，将来每个人的学习，并不是出生在哪一个农村，因为有什么样的师资情况，没有得到很好的教育，所以这一生没有机会，不是这样了，网上都有信息，每个人只要勤奋，都可以用手机或者什么进行学习，自己在不断成长，而且平台上有大量的数据沉淀，这个人知识掌握的程度，或者在哪一方面有什么专攻，王总讲到了大数据分析师，学习过程当中，这些人对数据是非常敏一感的，对数据模一式或者建模过程非常敏一感，这些人才是做某些事情的时候可以连起来，让他帮助我们一块做。如果这样的话，将来的企业是什么样的？将来的企业就像海尔董事长说的一样，是无边界的，你可能是我们企业的员工，在这个平台上我知道你学习的整个过程，知识的整个过程，所以我可能在某时某刻利用你，所以将来的世界是非常美好的世界，大数据给我们带来非常美好的明天！
变革之心读后感精选
读书要四到：一是眼到，二是口到，三是心到，四是手到。读作者写的作品之后我们收获到许多。这时我们可以写一篇读后感来记录我们的真实感受，怎么才能防止将作品读后感写的千篇一律呢？下面是我们精心整理的"变革之心读后感",还请你收藏本页以便后续阅读。
变革之心读后感 篇1
最近在臧老师推荐下，一口气读完了领导力大师约翰科特的《变革之心》，受益匪浅，尤其是第一步增强紧迫感，非常有启发，我之前在公司推动的销售变革，看起来缺少这一步，所以合资厂同事不觉得有变革的必要，看到的都是需要额外付出的精力和带来的麻烦，就不足为奇了
科特的书，没有空讲道理和理念，配了不少活生生的管理故事，不过，由于其论道还是比较高深的，所以估计一般读者读来不免晦涩，我尝试把自己的心得整理成以下简图，相信会对厘清全书大纲和关键点有所帮助
书中提到的核心观念是，变革重在改变人的行为，而不是定战略和远景，也不是改良系统，建立文化，而改变人的行为，科特一针见血地指出，从人右脑的感受出发，效果远远好于通过分析去影响人的思维和判断，让我来举个例子
如果你是由环保系统升任总理，你以改变中国当前以牺牲环境为代价的经济增长方式为己任，接下来，你要改变这些官老爷们GDP取向的心态和行为方式（当然，会配套少许后续的KPI考核的改变），你会怎么做呢？
变革之心读后感
最近在朋友的推荐下，终于读完了翰科特的《变革之心》，感觉受益匪浅，其中，变革八步中的第一步：增强紧迫感，可以说是深有体会，任何一个企业在推动变革的时候，可能往往都会忽略这一步。
其实这本书最开始就说明了，为什么这本书要叫《变革之心》这个名字。作者认为：在进行大规模的变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略，结构，文化或是系统的问题（当然这些问题都是非常重要的），而是如何改变组织中人的行为。那些成功的组织中，改变人们行为的一个重要的方式就是改变他们的感受，所以必须要通过心去领导一场变革。在成功的组织变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受的方式（而不仅仅是改变思维的方式），来观察问题并寻找解决方案。
因此，作者主张用目睹感受变革的方式去领导变革，他认为这要比分析思考变革的方式有效得多。有些组织进行变革的途径，基本都是：分析-思考-变革的方式，因为他们认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展示变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。这本书教给我们的确是：光用脑分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，环境不同，从中得到的信息不同，所以大家的感觉也是各部相同的，所以大家才会对变革抱有不同的看法，对于变革的态度就可想而知了。
所以也就是说，通过心去变革比通过脑去变革要更有效得多。希望组织通过目睹和感受，激发出这样一种情绪：消除抵制变革，自满，恐惧等情绪，营造积极而又紧迫感的变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。
在《变革之心》一书中也举了许多例子，其中一个小例子客户愤怒的录像带。
一客户抱怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理会。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨，此时，就通过目睹-感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中，员工会：
1、目睹-得到非常具体的视觉化的信息（而非抽象的数据，比如说我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意）
2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。
通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革的形成。
其实，在组织变革的过程中，都存在一个基本的问题，就是如何改变人的行为。
变革八步：
第一步：增强紧迫感，最核心问题，并不是抽象的紧迫感，而是如何改变那些没有注意到这个世界正在变化，并因而对自己看到的问题束手无策，或者是并不采取任何行动，而是一味的抱怨的人，如何让人们意思到的确应该改变一下了。
第二步：建立指导团队，核心问题是那些变革领导者们的行为，尤其是如何建立人们对他们的信任和责任感。从而让这个团队来知道整个组织进行变革。
第三步：确立变革愿景，如何改变人们的行为，从而能够为整个组织的变革确立明确的愿景和战略，对那些只知道如何规划，却不会确立一个能够使组织走向成功的愿景的人来说。行为上的变革是非常剧烈的。指导团队必须为组织变革确立正确的愿景及战略。
第四步：有效沟通愿景，如何使足够的人能够接受上级传达的愿景和战略，并付诸到他们的工作行动中。
第五步：授权行动，重点在于人们如何根据组织愿景来采取行动，因为对于有些员工来说，他们必须要以一种完全不同的方式开展工作。
第六步：创造短期成效, 在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人越来越少。
第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必须确立明确的方向和士气，避免自满，骄傲的情绪，保持紧迫感，这样人们会一直不停的将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景。
第八步.巩固变革成果，传统是一股非常强大的力量，虽然，变革取得了一定的成果，也确立了新的规范，传统行为方式等因素的影响仍在，所以必须建立一股新的，支持性的组织文化以确保变革成果能够得到巩固，业务流程能够得到固化，形成新的企业文化。
变革之心读后感
在阅读了约翰。科特的著作-《变革之心》-后。理解了作者把这本书起名为变革之心的原因，是因为作者认为：必须要通过心去领导一场变革。在成功变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受而不仅仅是思维的方式，来观察问题并寻找解决方案。因此，科特主张用目睹感受变革的方式去领导变革，他认为这要比分析思考变革的方式有效得多。也就是说，通过心去变革比通过脑去变革要有效得多。就是希望组织通过目睹和感受，激发出这样一种情绪：消除抵制变革的情绪，营造乐意变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。阅读此本书之前，本人认为分析-思考-变革的方式是最重要的变革途径，认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展示变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。但是通过阅读这本书我认识到光用脑分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，从中得到的信息也不同，大家不会有感同身受的感觉，对于变革的支持力度就可想而知了。
万华从1978年开始筹建，到发展到今天，企业有了突飞猛进的发展，这些发展靠什么，靠变革，那么我们来看一下万华的变革历程。1978年万华开始筹建，1983年8月1日生产线开始投料，11月4日生产出合格产品，装置开车成功。但是在装置投产后，装置经常出现故障，一个月中停车的时间比装置正常运行的时间还要长，万华员工目睹并亲身经历了故障的处理过程，这使大家都下定了变革的决心。怎么变，与世界其他技术供应商合作。但是目睹了几年的与其他技术供应商接触的经过，让大家切身感受到了，在这个产品上靠技术引进这条路是行不通的，所以我们要变革，靠技术引进变革为靠自主技术研发，在这条道路上我们万华获得了巨大的成功，目前MDI产品在全球范围内有了举足轻重的地位。
目前万华正处在三次创业二次腾飞的关键时期，需要进一步的变革。万华一开始变革的时候是为了解决生存问题，这个问题解决之后公司再往何处去呢？在经历了连续的快速增长之后，是不是我们的企业已经走到极限了呢？这应当是很多员工心中的疑问。如何才能推动企业的综合素质再上一个台阶，如何让大家知道未来的方向在哪里不仅现在不要犹豫，以后也别犹豫，如何让大家都能够克服自满的情绪，再次全身心的参与到这场变革中来呢？万华提出了新的愿景：创建受社会尊敬，让员工自豪国际一流的化工新材料公司，通过愿景及相应的企业文化宣传，让大家豪情万丈，在心中再次接受这次变革。
另外在《变革之心》一书中也举了许多例子，其中一个小例子客户愤怒的录像带。
一客户抱怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理会。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨，此时，就通过目睹-感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中，员工会：
1、目睹-得到非常具体的视觉化的信息（而非抽象的数据，比如说我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意）
2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。
通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革之心的形成。
上面万华和书中所述的两个例子都说明，在变革过程中应采取一些能够抓住人们的注意力、能为人们长久记住、并能够有效提高组织紧迫感的行动，否则它的作用将会非常有限，变革也就不会顺利进行。这两个例子都是由眼及心。眼之所见，心之触动。科特在《变革之心》中强调本书从始至终都在谈论情感对于大型变革的影响。因为变革成功的关键并不在变革的内容和流程上，而在变革之外的心上。
有句小品的经典结尾：海燕呐，你长长心吧。
我们可能一笑了之。
为什么要长心。
失恋的人会告诉你：爱过知情重；
醉过的人会告诉你：醉过知酒浓。
考场失意的人会告诉你：书到用时方恨少；
失败过的人会告诉你：事非经过不知难。
吃一堑，长一智。长一智让你下次不重复犯错。长一心却能让你融会贯通而少犯错。
为了万华美好的明天，我们万华人都要拥有一颗变革的心
A.痛声疾呼，为子孙后代着想，号召大家拿出决心和勇气来
B.举韩国或日本共生发展的例子，激励大家转变观念
C.找寻合适的场景，给他们看以下图片
答案不言自明，这是卢广先生荣获2009年尤金史密斯人道主义奖的系列摄影作品，相信每一个看到的人无不引发心灵上的强烈震撼，如果你是一方父母官，想必你会跳出原来的框框--上面一味要经济增长，我有什么办法，感受到进行一些改变的必要吧
这种心理上的冰山一旦融化了，开启后面的变革程序，就相对容易了。
《变革之心》读后感作文
非常有幸地拿到约翰P科特的新著《变革之心》一书，使得我感悟加深，甚至为书中所描述的变革经典小故事所动情。当然不仅仅是因为约翰。P。科特是世界领导与变革权威第一人的地位，其更主要的贡献就在于他说出人人心中都有个口中全无的理念与事实。他精辟、独到地归纳与总结出的领导变革的八个步骤，深入浅出、纲举目张、便于传播，容易理解。为当今各个组织推动内部变革创新的活动，提供了极具实效而又不乏经典的变革指导。
管理的本质就在于人性与实践性。其实，变革就是管理价值链的持续创新。是一个组织文化衰落的创新，管理结构老化的创新。尤其是组织内人性的真实需求与实践活动的情感行为模式的创新。当外部环境及组织发生剧变的时候，管理者必须持续地领导一个组织的变革。问题是，我们要领导一个怎样的变革？我们要变革成什么？实施什么步骤来取得变革成果？领导变革的本质是什么？
而《变革之心》告诉了我们，变革并不是一件困难的事，困难的是变革领导者的观念与视角的改变，正如猴子不能总爬在树上，它得跳下地来才会变成人一样，手和脚的功能区别一定要在地上才能完成，这是一个自然规则。管理要按人性的本质，按实践的活动规律进行管理。深入研究人性内心的真实活动需求，并进行相应的管理，而管理的方式与内容是与人们的社会实践活动规则相符合。
变革的管理活动，就是要求领导正确的事，员工才会把事做正确。就是要深入去了解那些身处前线拼博的员工们的感受，知道他们想些什么？变革才能有所为。我们每天每事就是工作和生活在目睹感受改变之中。我们组织中发生的每一件事，如果是亲自目睹的，都会产生这种感受并影响自己的内在价值观，都会决定自己对事件的判断与行为。这个逻辑是千万个人都随时会经历的。这与看到的一些管理数据，进行分析思考所得出的结论并不相同。正如书中所描述的工作手套的小故事一样，演讲、文件要求再多也没有解决问题，而一次手套展示，悬殊的采购价格，足以令到所有的人目睹而震惊，这种小展示带来的大变革，更进一步证明了少就是多的原则。改变人们的行为要从人们的感受开始，变革就是要改变人们的情感，改变人们的原有习惯和行为，从而改变整个团队。领导变革成功要从简单开始，到简单结束，始终围绕从心开始，变革就能成功。因而，变革要从员工的人性、情感和心理需求去找到答案。
《变革之心》告诉了我，任何一个人都不可能去激励别人，改变别人，但可以创造一个使别人受到激励的环境与氛围。每个人都应该具有自身的造血机能，一个组织也都具有变革的造血机能，但需要变革者创造一个发挥造血机能的造血机制和环境。变革的目的是为了使组织发展，提升企业竞争能力。员工能发自内心地跟随变革团队，愉快地为变革贡献自己的才能，实现自我价值，只有员工把变革当成是一种快乐时，手上的工作才会做得轻松，如把变革当成是一种指示、命令时，手上的工作就会变成一种苦役。那么，有谁会去服苦役呢？因而领导变革不是发布变革公文，不是依靠少数人的权力资本，不是行政命令，而是要创造一个使员工能体验挑战的价值，让平凡人做出不平常的事的良好环境，只有大多数认同的变革行为，才能形成文化的力量，才能成为新文化新习惯并进而被长久的固定下来。
《变革之心》中的34个真实变革的经典小故事，处处体现出一种境界，面对现实真相是领导变革者的首要责任，无论是从组织发动，创造紧迫感还是确定变革愿景，有效进行深度沟通，充分授权并创造短期鼓舞人心的业绩，一切都是围绕现实的实践而展开的，充分了解员工的内心感受和需求，了解组织内部各层员工的非权力状况，体会员工对愿景的目标向往，是领导变革者需要关注的。基层员工非权力，改变他们的感受如果是正面的，则他们就成为组织最坚强的盟友。反之则成为组织最强大的对手。组织不能以任何形式要求员工对变革的忠诚，员工也不欠忠诚。员工的忠诚产生于对领导团队行为的认同与信任，产生于领导团队自身的道德、信用与深度沟通三大要素。
因此，《变革之心》告诉了我这一基本规则，要推动组织尤其是组织的大规模变革，应该先清楚地了解组织内员工的内心感受、真实需求，应该以人们实践活动规则为准，而不是单纯的依靠命令、分析数据。
变革之心读后感 篇2
最近在臧老师推荐下，一口气读完了领导力大师约翰科特的《变革之心》，受益匪浅，尤其是第一步增强紧迫感，非常有启发，我之前在公司推动的销售变革，看起来缺少这一步，所以合资厂同事不觉得有变革的必要，看到的都是需要额外付出的精力和带来的麻烦，就不足为奇了
科特的书，没有空讲道理和理念，配了不少活生生的管理故事，不过，由于其论道还是比较高深的，所以估计一般读者读来不免晦涩，我尝试把自己的心得整理成以下简图，相信会对厘清全书大纲和关键点有所帮助
书中提到的核心观念是，变革重在改变人的行为，而不是定战略和远景，也不是改良系统，建立文化，而改变人的行为，科特一针见血地指出，从人右脑的感受出发，效果远远好于通过分析去影响人的思维和判断，让我来举个例子
如果你是由环保系统升任总理，你以改变中国当前以牺牲环境为代价的经济增长方式为己任，接下来，你要改变这些官老爷们GDP取向的心态和行为方式（当然，会配套少许后续的KPI考核的改变），你会怎么做呢？
变革之心读后感 篇3
在阅读了约翰。科特的著作-《变革之心》-后。理解了作者把这本书起名为变革之心的原因，是因为作者认为：必须要通过心去领导一场变革。在成功变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受而不仅仅是思维的方式，来观察问题并寻找解决方案。因此，科特主张用目睹感受变革的方式去领导变革，他认为这要比分析思考变革的方式有效得多。也就是说，通过心去变革比通过脑去变革要有效得多。就是希望组织通过目睹和感受，激发出这样一种情绪：消除抵制变革的情绪，营造乐意变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。阅读此本书之前，本人认为分析-思考-变革的方式是最重要的变革途径，认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展示变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。但是通过阅读这本书我认识到光用脑分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，从中得到的信息也不同，大家不会有感同身受的感觉，对于变革的支持力度就可想而知了。
万华从1978年开始筹建，到发展到今天，企业有了突飞猛进的发展，这些发展靠什么，靠变革，那么我们来看一下万华的变革历程。1978年万华开始筹建，1983年8月1日生产线开始投料，11月4日生产出合格产品，装置开车成功。但是在装置投产后，装置经常出现故障，一个月中停车的时间比装置正常运行的时间还要长，万华员工目睹并亲身经历了故障的处理过程，这使大家都下定了变革的决心。怎么变，与世界其他技术供应商合作。但是目睹了几年的与其他技术供应商接触的经过，让大家切身感受到了，在这个产品上靠技术引进这条路是行不通的，所以我们要变革，靠技术引进变革为靠自主技术研发，在这条道路上我们万华获得了巨大的成功，目前MDI产品在全球范围内有了举足轻重的地位。
目前万华正处在三次创业二次腾飞的关键时期，需要进一步的变革。万华一开始变革的时候是为了解决生存问题，这个问题解决之后公司再往何处去呢？在经历了连续的快速增长之后，是不是我们的企业已经走到极限了呢？这应当是很多员工心中的疑问。如何才能推动企业的综合素质再上一个台阶，如何让大家知道未来的方向在哪里不仅现在不要犹豫，以后也别犹豫，如何让大家都能够克服自满的情绪，再次全身心的参与到这场变革中来呢？万华提出了新的愿景：创建受社会尊敬，让员工自豪国际一流的化工新材料公司，通过愿景及相应的企业文化宣传，让大家豪情万丈，在心中再次接受这次变革。
另外在《变革之心》一书中也举了许多例子，其中一个小例子客户愤怒的录像带。
一客户抱怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理会。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨，此时，就通过目睹-感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中，员工会：
1、目睹-得到非常具体的视觉化的信息（而非抽象的数据，比如说我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意）
2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。
通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革之心的形成。
上面万华和书中所述的两个例子都说明，在变革过程中应采取一些能够抓住人们的注意力、能为人们长久记住、并能够有效提高组织紧迫感的行动，否则它的作用将会非常有限，变革也就不会顺利进行。这两个例子都是由眼及心。眼之所见，心之触动。科特在《变革之心》中强调本书从始至终都在谈论情感对于大型变革的影响。因为变革成功的关键并不在变革的内容和流程上，而在变革之外的心上。
有句小品的经典结尾：海燕呐，你长长心吧。
我们可能一笑了之。
为什么要长心。
失恋的人会告诉你：爱过知情重；
醉过的人会告诉你：醉过知酒浓。
考场失意的人会告诉你：书到用时方恨少；
失败过的人会告诉你：事非经过不知难。
吃一堑，长一智。长一智让你下次不重复犯错。长一心却能让你融会贯通而少犯错。
为了万华美好的明天，我们万华人都要拥有一颗变革的心
A.痛声疾呼，为子孙后代着想，号召大家拿出决心和勇气来
B.举韩国或日本共生发展的例子，激励大家转变观念
C.找寻合适的场景，给他们看以下图片
答案不言自明，这是卢广先生荣获20xx年尤金史密斯人道主义奖的系列摄影作品，相信每一个看到的人无不引发心灵上的强烈震撼，如果你是一方父母官，想必你会跳出原来的框框--上面一味要经济增长，我有什么办法，感受到进行一些改变的必要吧
这种心理上的冰山一旦融化了，开启后面的变革程序，就相对容易了。
变革之心读后感范文
以下是小编为大家整理的关于变革之心读后感范文，仅供大家参考，希望能够帮助到大家！
在阅读了约翰。科特的著作-《变革之心》-后。理解了作者把这本书起名为变革之心的原因，是因为作者认为：必须要通过“心”去领导一场变革。在成功变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受而不仅仅是思维的方式，来观察问题并寻找解决方案。因此，科特主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革，他认为这要比分析—思考—变革的方式有效得多。也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要有效得多。就是希望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种情绪：消除抵制变革的情绪，营造乐意变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。阅读此本书之前，本人认为分析-思考-变革的方式是最重要的变革途径，认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展示变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。但是通过阅读这本书我认识到光用“脑”分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，从中得到的信息也不同，大家不会有感同身受的感觉，对于变革的支持力度就可想而知了。
万华从1978年开始筹建，到发展到今天，企业有了突飞猛进的发展，这些发展靠什么，靠变革，那么我们来看一下万华的变革历程。1978年万华开始筹建，1983年8月1日生产线开始投料，11月4日生产出合格产品，装置开车成功。但是在装置投产后，装置经常出现故障，一个月中停车的时间比装置正常运行的时间还要长，万华员工目睹并亲身经历了故障的处理过程，这使大家都下定了变革的决心。怎么变，与世界其他技术供应商合作。但是目睹了几年的与其他技术供应商接触的经过，让大家切身感受到了，在这个产品上靠技术引进这条路是行不通的，所以我们要变革，靠技术引进变革为靠自主技术研发，在这条道路上我们万华获得了巨大的成功，目前MDI产品在全球范围内有了举足轻重的地位。
目前万华正处在三次创业二次腾飞的关键时期，需要进一步的变革。万华一开始变革的时候是为了解决生存问题，这个问题解决之后公司再往何处去呢？在经历了连续的快速增长之后，是不是我们的企业已经走到极限了呢？这应当是很多员工心中的疑问。如何才能推动企业的综合素质再上一个台阶，如何让大家知道未来的方向在哪里—不仅现在不要犹豫，以后也别犹豫，如何让大家都能够克服自满的情绪，再次全身心的参与到这场变革中来呢？万华提出了新的愿景：创建受社会尊敬，让员工自豪国际一流的化工新材料公司，通过愿景及相应的企业文化宣传，让大家豪情万丈，在心中再次接受这次变革。
另外在《变革之心》一书中也举了许多例子，其中一个小例子—客户愤怒的录像带。
一客户抱怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理会。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨，此时，就通过目睹-感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中，员工会：
1、目睹-得到非常具体的视觉化的信息（而非抽象的数据，比如说“我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意”）
2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。
通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革之心的形成。
上面万华和书中所述的两个例子都说明，在变革过程中应采取一些能够抓住人们的注意力、能为人们长久记住、并能够有效提高组织紧迫感的行动，否则它的作用将会非常有限，变革也就不会顺利进行。这两个例子都是由眼及心。眼之所见，心之触动。科特在《变革之心》中强调“本书从始至终都在谈论情感对于大型变革的影响。”因为变革成功的关键并不在变革的内容和流程上，而在变革之外的“心”上。
有句小品的经典结尾：海燕呐，你长长心吧。
我们可能一笑了之。
为什么要长心。
失恋的人会告诉你：爱过知情重；
醉过的人会告诉你：醉过知酒浓。
考场失意的人会告诉你：书到用时方恨少；
失败过的人会告诉你：事非经过不知难。
吃一堑，长一智。长一智让你下次不重复犯错。长一心却能让你融会贯通而少犯错。
为了万华美好的明天，我们万华人都要拥有一颗变革的“心”
A.痛声疾呼，为子孙后代着想，号召大家拿出决心和勇气来
B.举韩国或日本共生发展的例子，激励大家转变观念
C.找寻合适的场景，给他们看以下图片
答案不言自明，这是卢广先生荣获2009年尤金史密斯人道主义奖的系列摄影作品，相信每一个看到的人无不引发心灵上的强烈震撼，如果你是一方父母官，想必你会跳出原来的框框--上面一味要经济增长，我有什么办法，感受到进行一些改变的必要吧
这种心理上的冰山一旦融化了，开启后面的变革程序，就相对容易了。
《变革之心》读后感范文
《变革之心》告诉了我这一基本规则，要推动组织尤其是组织的大规模变革，应该先清楚地了解组织内员工的内心感受、真实需求，应该以人们实践活动规则为准，而不是单纯的依靠命令、分析数据。以下是小编为大家搜集整理提供到的《变革之心》读后感内容，希望对您有所帮助。欢迎阅读参考学习！
《变革之心》读后感范文1
非常有幸地拿到约翰·p·科特的新著《变革之心》一书，使得我感悟加深，甚至为书中所描述的变革经典小故事所动情。当然不仅仅是因为约翰。p。科特是世界领导与变革权威第一人的地位，其更主要的贡献就在于他说出人人心中都有个口中全无的理念与事实。他精辟、独到地归纳与总结出的领导变革的八个步骤，深入浅出、纲举目张、便于传播，容易理解。为当今各个组织推动内部变革创新的活动，提供了极具实效而又不乏经典的变革指导。
“管理的本质就在于人性与实践性”。其实，变革就是管理价值链的持续创新。是一个组织文化衰落的创新，管理结构老化的创新。尤其是组织内人性的真实需求与实践活动的情感行为模式的创新。当外部环境及组织发生剧变的时候，管理者必须持续地领导一个组织的变革。问题是，我们要领导一个怎样的变革?我们要变革成什么?实施什么步骤来取得变革成果?领导变革的本质是什么?
而《变革之心》告诉了我们，变革并不是一件困难的事，困难的是变革领导者的观念与视角的改变，正如猴子不能总爬在树上，它得跳下地来才会变成人一样，手和脚的功能区别一定要在地上才能完成，这是一个自然规则。管理要按人性的本质，按实践的活动规律进行管理。深入研究人性内心的真实活动需求，并进行相应的管理，而管理的方式与内容是与人们的社会实践活动规则相符合。
变革的管理活动，就是要求领导正确的事，员工才会把事做正确。就是要深入去了解那些身处前线拼博的员工们的感受，知道他们想些什么?变革才能有所为。我们每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改变之中。我们组织中发生的每一件事，如果是亲自目睹的，都会产生这种感受并影响自己的内在价值观，都会决定自己对事件的判断与行为。这个逻辑是千万个人都随时会经历的。这与看到的一些管理数据，进行分析思考所得出的结论并不相同。正如书中所描述的工作手套的小故事一样，演讲、文件要求再多也没有解决问题，而一次“手套”展示，悬殊的采购价格，足以令到所有的人目睹而震惊，这种“小展示”带来的“大变革”，更进一步证明了“少就是多”的原则。改变人们的行为要从人们的感受开始，变革就是要改变人们的情感，改变人们的原有习惯和行为，从而改变整个团队。领导变革成功要从简单开始，到简单结束，始终围绕从心开始，变革就能成功。因而，变革要从员工的人性、情感和心理需求去找到答案。
《变革之心》告诉了我，任何一个人都不可能去激励别人，改变别人，但可以创造一个使别人受到激励的环境与氛围。每个人都应该具有自身的造血机能，一个组织也都具有变革的造血机能，但需要变革者创造一个发挥造血机能的造血机制和环境。变革的目的是为了使组织发展，提升企业竞争能力。员工能发自内心地跟随变革团队，愉快地为变革贡献自己的才能，实现自我价值，只有员工把变革当成是一种快乐时，手上的工作才会做得轻松，如把变革当成是一种指示、命令时，手上的工作就会变成一种苦役。那么，有谁会去服苦役呢?因而领导变革不是发布变革公文，不是依靠少数人的权力资本，不是行政命令，而是要创造一个使员工能体验挑战的价值，让平凡人做出不平常的事的良好环境，只有大多数认同的变革行为，才能形成文化的力量，才能成为新文化新习惯并进而被长久的固定下来。
《变革之心》中的34个真实变革的经典小故事，处处体现出一种境界，面对现实真相是领导变革者的首要责任，无论是从组织发动，创造紧迫感还是确定变革愿景，有效进行深度沟通，充分授权并创造短期鼓舞人心的业绩，一切都是围绕现实的实践而展开的，充分了解员工的内心感受和需求，了解组织内部各层员工的非权力状况，体会员工对愿景的目标向往，是领导变革者需要关注的。基层员工非权力，改变他们的感受如果是正面的，则他们就成为组织最坚强的盟友。反之则成为组织最强大的对手。组织不能以任何形式要求员工对变革的忠诚，员工也不欠忠诚。员工的忠诚产生于对领导团队行为的认同与信任，产生于领导团队自身的道德、信用与深度沟通三大要素。
因此，《变革之心》告诉了我这一基本规则，要推动组织尤其是组织的大规模变革，应该先清楚地了解组织内员工的内心感受、真实需求，应该以人们实践活动规则为准，而不是单纯的依靠命令、分析数据。
《变革之心》读后感范文2
最近在朋友的推荐下，终于读完了翰科特的《变革之心》，感觉受益匪浅，其中，变革八步中的第一步：增强紧迫感，可以说是深有体会，任何一个企业在推动变革的时候，可能往往都会忽略这一步。
其实这本书最开始就说明了，为什么这本书要叫《变革之心》这个名字。作者认为：在进行大规模的变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略，结构，文化或是系统的问题(当然这些问题都是非常重要的)，而是如何改变组织中人的行为。那些成功的组织中，改变人们行为的一个重要的方式就是改变他们的感受，所以必须要通过“心”去领导一场变革。在成功的组织变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受的方式(而不仅仅是改变思维的方式)，来观察问题并寻找解决方案。
因此，作者主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革，他认为这要比分析—思考—变革的方式有效得多。有些组织进行变革的途径，基本都是：分析-思考-变革的方式，因为他们认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展示变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。这本书教给我们的确是：光用“脑”分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，环境不同，从中得到的信息不同，所以大家的感觉也是各部相同的，所以大家才会对变革抱有不同的看法，对于变革的态度就可想而知了。
所以也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要更有效得多。希望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种情绪：消除抵制变革，自满，恐惧等情绪，营造积极而又紧迫感的变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。
在《变革之心》一书中也举了许多例子，其中一个小例子—客户愤怒的录像带。
一客户抱怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理会。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨，此时，就通过目睹-感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中，员工会：
1、目睹-得到非常具体的视觉化的信息(而非抽象的数据，比如说“我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意”)
2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。
通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革的形成。
其实，在组织变革的过程中，都存在一个基本的问题，就是如何改变人的行为。
变革八步：
第一步：增强紧迫感，最核心问题，并不是抽象的紧迫感，而是如何改变那些没有注意到这个世界正在变化，并因而对自己看到的问题束手无策，或者是并不采取任何行动，而是一味的抱怨的人，如何让人们意思到的确应该改变一下了。
第二步：建立指导团队，核心问题是那些变革领导者们的行为，尤其是如何建立人们对他们的信任和责任感。从而让这个团队来知道整个组织进行变革。
第三步：确立变革愿景，如何改变人们的行为，从而能够为整个组织的变革确立明确的愿景和战略，对那些只知道如何规划，却不会确立一个能够使组织走向成功的愿景的人来说。行为上的变革是非常剧烈的。指导团队必须为组织变革确立正确的愿景及战略。
第四步：有效沟通愿景，如何使足够的人能够接受上级传达的愿景和战略，并付诸到他们的工作行动中。
第五步：授权行动，重点在于人们如何根据组织愿景来采取行动，因为对于有些员工来说，他们必须要以一种完全不同的方式开展工作。
第六步：创造短期成效，在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人越来越少。
第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必须确立明确的方向和士气，避免自满，骄傲的情绪，保持紧迫感，这样人们会一直不停的将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景。
第八步。巩固变革成果，传统是一股非常强大的力量，虽然，变革取得了一定的成果，也确立了新的规范，传统行为方式等因素的影响仍在，所以必须建立一股新的，支持性的组织文化以确保变革成果能够得到巩固，业务流程能够得到固化，形成新的企业文化。
《上课的变革》读后感
《上课的变革》读后感
在小班化教学如火如荼的今天，我拜读了刘家访教授的《上课的变革》这本书。我对其中的两个部分尤其关注，那就是课堂教学的变革和师生关系的变革。
对于课堂变革，我结合自己的实践，深刻地领悟了在互动中生成，在生成中发展的深刻含义。如何在先进的课堂教学改革理念指导下，开发课堂教学的生命潜力，创造充满活力的课堂教学实践，这是我一直在思考的问题。在书中，我领悟到课堂教学的质量主要落实在以下几个方面：
1、从学生需要出发：创造开放性学习情景，激发学生主动参与。主动是互动的前提和基础。学生占有在内心产生求知需要，才会主动投入到学习活动当中来。为此，教师需要从满足学生求知需要出发，创造真实的生活化学习情景。从满足学生成功需要出发，创设明确的任务化学习情景。从满足学生审美需要出发，创设生动的艺术化学习情景。从满足学生的娱乐需要出发，创设了活泼的游戏化学习情景。
2、关注学生差异，创设互动学习机遇，促进多向交流。巧妙设置善意陷阱，引发学生间的冲突。引入开放问题，让不同层次学生展开个性化思维。合理组织学生的独立探索和合作交流，促进有效互动。充分利用现代化教育信息技术，扩大课堂互动的时空。
3、学会捕捉 点化 引导体验探究，不断丰富课堂教学资源。学会倾听，引导教师在课堂中寻找教育资源。学会捕捉、判断、引导教师在课堂中实现学科育人价值。让教师引导学生探究。
这是我在实践中的几点感悟，我们品尝着探索的艰辛，收获着创造的快乐，初步形成了师生共同创生课堂教学的局面，使课堂焕发生命的活力，充分开发了学科教学的育人价值。
而仅仅有高效率的课堂理念是不够的，现实要求我们在学校教育中确立新型师生关系，构造融洽、和谐的学生氛围，倡导建立一种平等合作、对话理解的师生关系，为课堂教学效率的全面提高创造有利条件。
一、要热爱学生。
教育不能没有爱，没有爱就没有教育，爱是教育的灵魂。只有热爱学生，才能正确对待、宽容学生所犯的错误，才能耐心的去雕塑每一位学生。作为学生，特别需要教师的关心和帮助，如果教师为学生创造和睦、宽松的环境，学生才会信任教师，才会向教师敞开心扉，才会乐于向教师说出真情实感，才会把教师当作朋友，古人云：亲其师则信其其道。亲师指良好的师生关系，是学生接受教师教育的前提，这一点与现代教育观念是共同的。
二、给学生以尊重。
尊重比热爱更为重要。因为给学生以尊重，学生才能感受师生的平等，才能感受自尊的存在。一旦他们认为失去自尊他们就会失去向上的动力，精神的支柱，由此导致消沉。反之，他们就会获得向上的动力源泉。随着教育改革的为断深化，师生关系已从陈旧的师道尊严的堡垒中解放出来，正朝着健康方向发展。平等、民主、和谐的师生关系是实施素质教育的根本保证。尊重学生不是一件容易的事情，需要教师观念的为断更新，认识的不断深化。如果说理解是建立民主、平等的师生关系的基础，那么，尊重就是这一关系的核心。一位教育家在论述教育的功能时说：教育成功的秘密在于尊重学生。教师不尊重、爱护学生，便得不到学生的尊重。教师不是法官，学生不是被告，双方是完成教育教学任务的统一体，利益是共同的，目的旬一致的，没有理由相互不尊重。一些学生对教师的不礼貌行为，究其原因，常常是由教师造成的。受旧观念影响，教师往往唯我独尊，遇事不去设身处地为学生着想，不注意体会学生的思想感情，凭主观印象办事，独断专行，滥用职权，结果造成学生里极为不满，出现抵触行为，甚至在背后议论教师、给教师起外号等等。应该明确的是尊重应该成为教师工作的出发点。注意从一点一滴的小事做起，尽量减少失误，良好的师生关系需要教师悉心呵护。
三、对学生要有研究。
正如苏霍姆林斯基所讲的尽可能深入的了解每个孩子的精神世界这是教师和校长的首条金科玉律。只有了解学生的社会、家庭背景、个性差异、兴趣爱好、心理变化、发展特点，我们才有与学生相处的基础。常言道：不同的钥匙开不同的锁，教育是一项创造性的劳动，需要教师根据不同的对象特点施与不同的教育策略。因材施教的前提是要了解学生、研究学生。正如有的教师所言：研究学生往往比研究教材更重要。事实上，当我们在与学生的交谈中，无意间谈到他的父母或他家中的事，谈到他对某一事物的爱好、谈到他的某一特长时，往往会看到他们那惊讶而又感激的神情，他们会惊奇你对他的了角和关注，从而必然会发自内凡的感激，而这种感激之情，对学生而言，就是加倍努力，不让老师夫望。
变革读后感9篇
书是给人提供思考的材料，在读过之后我们应当将思考写成文，这就是读后感。读完作品之后，我们可以把这些感受写下来。写读后感可以记录并分享这种愉悦的心情。我们该如何去写作品的读后感呢？下面是栏目小编精心收集整理，为你带来的变革读后感，仅供参考，欢迎大家阅读。
变革读后感【篇1】
分久必合，合久必分是历史必然，因此历史永远是在两个钟摆极限间徘徊。而中国经济变革的极端则是极度中央集权和极度市场化，也就是大政府小市场和小政府大市场两种情况。
针对两种极端情况的分析，分析方法主要有两种，其一是四大利益集团博弈法，中央政府、地方政府、有产阶级、无产阶级间的相互斗争、博弈和妥协;其二是四大基本制度分析法，郡县制度、尊儒制度、科举制度和国有专营制度。
极度中央集权，首先意味着军力支配上中央政府远大于地方政府，财政收入上中央政府远富庶于地方政府。这样的配置往往要求中央扩张性的财政政策，高度的国有专营制度和高度的思想统一。这样的钟摆极端出现在商鞅变法时代、汉武帝变法时代、王莽变法时代、王安石变法时代和计划经济时代。
极度市场化，则意味着民间资本活跃，工商阶级力量庞大，思想自由，此时往往中央羸弱，地方强势。这样的配置首先体现在中央政府放权，民间商业交易顺畅，税收方面也体现了宽税基、低税率的特点，因此藏富于民是这个阶段比较鲜明的特色，但因为中央政府的羸弱往往也导致军力不足，在军事实力上呈现弱势的特点。这样的钟摆极端出现在管仲变法时代、贞观之治时代、宋朝、民国时代。
和钟摆一样，当摆锤处于两端时速度为0，但加速度不为0，此时的社会状态往往是稳定的，但却是历史变革的拐点。
极度中央集权，就像钟摆左端，武帝的武力盛极而衰就是最好的一个例子;极度市场化，就像钟摆右端，唐宋两朝的民间资本活跃就是最好的一个例子。
但历史不是永远处于钟摆两端，更多的时间是在运动过程中，此时的不稳定性更甚，因此也就要求更高的治理水平。而若整体配套体制和当下的经济发展水平不匹配的话往往会导致更甚的乱世，也会导致改革的失败。
王莽变法是其中一个典范，以外戚身份夺权，获得皇位并企图效仿桑弘羊，开创武帝盛世之况。在政策上，王莽推崇的是极度国营专政，用强势的政策去推动财富的重分配，实现社会公正。因此在王莽继位后，盐铁专营，物价管制、币制改革、土地改革蜂拥而至，密集且频繁。
盐铁专营/物价管制扩充了中央财政，加强了中央集权，但富了国而穷了民，降低了市场的市场配置能力;币制改革则更甚，密集且不合理的币制改革使得政府背书信用扫地，私铸之风兴起，也导致了通货膨胀和市场交易不畅;土地改革则动了根本，土地国有化摧毁了世族集团，使得根基不稳，但土地均分的平均地权思想又无法顺利实施，导致政权不稳。
对比武帝桑弘羊时代，王莽时代缺少文景之治的积蓄，此时民间积弱，生产力的提高是当务之急，盐铁专营/币制改革/土地改革只是财富再分配，对提高生产力没有丝毫益处，因此这些改革只是拳头打到棉花上，一场空，失败自然也是在所难免。
宋朝则是另一典范。不同于其他几个朝代，宋朝存在几个鲜明特色：一是允许官员经商，二是不抑制土地兼并，三是对垄断资源进行授权经营，这也带来了宋朝在商业上的极端自由，贸易大发展，促进了生产力的提高。匹配着贸易的发展，买扑、钞引等极度超前概念的模式也应运而生，与之匹配。但官商结合导致的是极大的贫富差距和权贵经济，这使得中央政府羸弱，兵力不济，备受其辱。
读史可以明鉴，知古可以鉴今。一切过往的历史都是为了现今服务的。
从1949年建国后，经历了计划经济和特色社会主义经济两个过程。
在市场经济时代，高度国家计划(资本市场管制、生产资料管制、流通渠道)使得那个时代极度匮乏的生产力迅速大幅提升，各种重工业、轻工业初具规模，但这个过程过于强调国家的调控和计划能力，也过多强调了均贫富的概念，这罔顾了市场配置能力和人民积极性，因此在一定程度上计划经济在初期大力发展了生产力，而在后期则限制了生产力。
而后在1978年进行了改革开放，特色社会主义经济提上日程，各处都是改革的声音。改革的意见主要有两派，一是企业主体改革派，推崇股份制改革，二是整体协调改革派，分离行政性分权和经济性分权，区分对待;而最后也没有得出结论就迎来了物价闯关的失利，带来重大打击。
而在这过程中，带来的另一产物就是双轨制。双轨制带来了极大的权利寻租，这给改革开放后期的物价紊乱和腐败埋下了腐败的种子。
在经历了物价闯关这一失败之后，朱相开始了新一轮改革。改革内容主要集中在以下几个方面：
1)分税制改革
分税制改革主要有五大内容：建立新的财政税收体制、启动金融银行体系的改革、进行外汇管理体制改革、推动国有企业的改革、建立新的社会保障制度。
分税制改革对现在影响巨大，新的财政税收体制导致了中央政府集权，地方羸弱，也进一步导致了后来的房地产财政;金融银行体系改革使得银行经营商业化;外汇管理体制改革使得汇率一次贬值到位，极大增强了外贸出口的竞争力;国有企业制度改革则打造了股份制的现代企业制度;最后建立新的社会保障制度则实行了社会统筹与个人账户相结合的城镇职工养老和医疗保险制度;
基本介绍下分税制改革。分税制改革，是为取代财政大包干制度，重新定义了中央和地方政府的财权和事权，设置了两者各自的义务和责任，至于合理与否则有待商榷。对于分税制改革，有几个重要的点。首先，中央将税源稳定、税基广、易征收的税种大部分上划，消费税和关税为中央固定收入，企业所得税按纳税人隶属关系分别划归中央和地方，增值权在中央和地方按照75:25的比例分成。
分税制改革带来了两个弊端，其一是为了补贴地方财政，将土地出让收入部分归于地方政府，这为后续的土地财政留下了隐患;其二是中央和地方的财权事权划分不明，地方承接少部分收入，但承担了大部分支出，中央接纳了大量收入却只承担少量的支出，同时在转移支付制度上不公开不透明，权利过于集中，导致后面的跑部钱进等情况发生。
2)打造三驾马车
98年金融危机之际，相继打造了三驾马车，通过实施“积极的财政政策”用于基础建设，启动城市化建设;推动民营企业发展，开放外贸的进出口自主权;实施房改，刺激内需，开放房地产市场;
此外，在这次改革过程中，有一个鲜明的特色，就是“国退民进”，通过对国有企业的抓大放小，将国有资本收缩到产业上游和一些战略性产业，通过私有化小型国企达到市场化目的。此举有利有弊，一方面化解了98年的困局，但也造成了国有资产的流失，肥了当时一众接手人。
xx年金融危机时则迎来了另一个节点，四万亿计划。为挽救当时的颓势，大力发展铁路、公路等基础建设，但这存在一个问题，国有企业获得大量贷款，而民营企业则处于劣势，使得“国进民退”现象再次发生。
分税制也发生了部分改革，补偿了地税。增量企业应缴纳增值税的，企业所得税由国税征收;应缴纳营业税的，企业所得税由地税征收。
而到了目前这个节点，“国退民进”这个进程有望再次发生。“国退民进”的表现体现在：
1)推动小微企业发展，贷款也倾向于向小微企业倾斜;
2)营改增改革，降低税率，实行宽税基，低税率政策，让富于民;
3)精简中央部门，放权地方。
书本内容大致到此为止。
结合本书内容，对当下的经济政策做个分析。
第一，“房子是拿来住的，不是用来炒的”。
分税制改革后地方财政紧缺，地方政府极度依靠土地出让金来补贴地方财政，因此也部分导致了后来的房价不断推高。货币增发、GDP发展和土地财政政策都是房价推高的原因，其中土地财政是不可或缺的部分之一。
后期如果通过其他税收或财政制度补充地方财政，使其不依赖土地出让金生存，则有望将摆脱原本分税制改革的弊端。
第二：“营改增制度”
原本在税收方面，在各个流通环节都存在大量的逃税漏税以及反复增收的情况。为了有效宽税基，查明税收，降低税负，推出了营改增制度。
营改增制度因为存在抵扣，能够避免重复征税的弊端，实现了“道道征税，层层抵扣”的目的，降低企业税负，也摸底了全行业全环节的税收情况，有利于后期定向减税。
营改增改革过程中，增强了国税的财税掌控权，削弱了地方财政能力，因此为了找补地方税收，改变了原本分税制的分配比例，将增值税的中央和地方分成从75:25变为50:50。
第三：定向降息降准
目前推行的定向降息降准有望降低地方企业的压力，为民间资本发展提供良好环境，形成“国退民进”的形式，完成从“大政府，小市场”往“小政府，大市场”的转变，有利于发挥市场经济的优越性。
第四：MLF/SLF/LPR
原本通过MLF/SLF政策调控长端利率和短期利率，但这两种操作方式是将利率整体一刀切，无法做到降低企业税负的同时避免低利率推高房价的弊端。因此在今年推出了LPR政策取代MLF/SLF。
LPR政策的优势在于通过政府行政手段定向控制了房贷利率，通过加基点的手段将实体经济和房贷利率区分开，有效避免了脱实就虚，资金空耗的问题，在不推高房价的前提下增加民营经济的实力。
第五：消费税改革
最近推出了《关于实施更大规模降税降费后调整中央与地方收入划分改革推进方案》。
在这个方案里，针对对象主要是消费税，不同于普遍征收的增值税，消费税是为了定向引导消费行业，其征收目录是随着不断调整的，具体视情况而定。目前消费税的数额在1万亿左右，占税收总额的6.8%，是第四大税种，排在增值税、企业税和个人所得税后面，
目前具体方案还没确定，需要等具体草案出来才能确定。
其中最可能是有两个变化。
一是将消费税由生产环节征收调整至消费环节征收，国税改为共享税，补贴地方财政土地出让金的亏空;
二是消费税的存量部分核准基数，仍划归中央，增量部分划归地方，这就给了地方动力促进消费。
至于具体等后面草案出来后再看。
变革读后感【篇2】
这本领导变革是科特写的书中最薄的一本，全书通过丰富的案例阐述了领导变革的八个步骤，以及这八个步骤的执行的方法和关键点。八个步骤分别是：“树立紧迫感；组建领导团队；设计愿景战略；沟通变革愿景；善于授权赋能；积累短期胜利。
促进变革深入和成果融入文化。”这八个步骤缺一不可，环环相扣，省略或忽略了任何一个步骤，都会影响领导变革的效果！也论证了培养领导能力对组织和个人都有重大的意义，组织取得成功的方法是75%靠领导，其余25%靠管理，且一定不能反过来。
管理不是领导，管理是让一个系统正常运行。而领导是建立新系统，或者改变旧系统。领导带领你进入全新的、很少了解甚至完全陌生的领域，
不得不说，选择这个时点读这本书给我的触动非常的大。确实，现在的证券行业正在面临重大的变革，不管是从政治面、政策面、行业的现状，都和我刚刚入行的10几年前完全不一样了。面对这些变化，我应该做些什么，我需要改变什么，这本书都给我答案。
变革读后感【篇3】
最近在臧老师推荐下，一口气读完了领导力大师约翰科特的《变革之心》，受益匪浅，尤其是第一步增强紧迫感，非常有启发，我之前在公司推动的销售变革，看起来缺少这一步，所以合资厂同事不觉得有变革的必要，看到的都是需要额外付出的精力和带来的麻烦，就不足为奇了
科特的书，没有空讲道理和理念，配了不少活生生的管理故事，不过，由于其论道还是比较高深的，所以估计一般读者读来不免晦涩，我尝试把自己的心得整理成以下简图，相信会对厘清全书大纲和关键点有所帮助
书中提到的核心观念是，变革重在改变人的行为，而不是定战略和远景，也不是改良系统，建立文化，而改变人的行为，科特一针见血地指出，从人右脑的感受出发，效果远远好于通过分析去影响人的思维和判断，让我来举个例子
如果你是由环保系统升任总理，你以改变中国当前以牺牲环境为代价的经济增长方式为己任，接下来，你要改变这些官老爷们GDP取向的心态和行为方式（当然，会配套少许后续的KPI考核的改变），你会怎么做呢？
变革读后感【篇4】
利用将近一周的时间，迫不及待的将张亚勤博士的《变革中的思索》读完。其中有些内容反反复复看了好几遍，似乎每重复一次都有不同的收获，即使现在搁下了手中的书，但仍然有一种余音绕梁的感觉。这本书收集了作者生活中的一些杂记，如演讲访谈等。内容从技术到管理还有生活中的片段，每一处都透露着不同的思索。当今时代名人出书的很多，但我遇到的像这么实用而又真实的却很少。
书中的每一页每一个细节，在我的眼里都是那么的不同。尤其看第一部分解码创新，我是多么的渴望如果这些内容我知道的时间不是现在，而是在当时那该有多好。近年来云计算被渲染的风风火火，更巧的是前一段时间我曾经搜寻关于讲云计算的书籍。目前市面上的书就那么几本，书少的让人感觉到深奥而新颖，当看了这里的云计算三部曲，我一下似乎明白了好多，这种引领的方式让迷茫的人醒悟。张博士对创新，对技术的分析，书中收录的最早的追朔到2000年，而如今8年多了，世界发生了很大的变化，时代在变革，而这一切都温和了他当时的分析。因而我试图的幻想，如果当时我就聆听了这些
中国知造，慧及全球，每一处都是那么的令人振奋。当读到对四大发明以及对古代科技的分析，以及和现在的现状的比较，无处不透露着高度而又常人不可迄及的理性。张亚勤博士把四大发明的阶段，以及当今阶段的创新做比较，使我深深的领悟了时代的变化，以及时代中的不同，在不同中如何才能持续的创新呢？书中给出我们一个简洁而又明了的答案在变革中思索。在我心目，在大多数人心目中张亚勤博士是一个无比成功的人，是天才，但在管理心得中我则更看到的是他的谦虚和以及精益求精学习态度。令我印象很深刻还有书中那副书架图，在那个书架上几本书清晰可见，尽管这或许是一个有意与无意的片段，但我觉得透过这一角看到了他更真切的生活。我曾经看过一些把孙子兵法和管理结合的作品，而在这里的管理心得中同样可见，除了让人感到亲切而外，更意识到了如何对经典在时代变革中的思索。回眸历史，有好多好动的事令人感慨和惊讶，但感概和惊讶都没有用，有用的是在今天该如何，如何利用它，好多人迷茫，我也不例外，幸好我看到了张亚勤博士对经典的思索。
市面上关于介绍微软的书很多，而读到这里的所提及的微软，让人感觉却是那么的不同。亚勤博士是用微软作为一种载体，给我们传递一种理念，一种跨国公司的理念，一种成功的理念心灵的记忆，看似朴实而生活的话的章节，而无处不透视着变革的思索无论与基辛格博士的重逢还是放飞的母爱，都让人无处不感到那是一种不同的境界，更是一种追求生活真谛的态度。
读这本书就像和张亚勤博士的一次心灵的交谈，谈话内容在心中萦绕，当然那几个公式是也记忆犹新（例如IT=IP+IQ），这些都让人感到张亚勤博士不但是一位卓越的科技人员，而更是一位生活中的智者。大多数人认为张亚勤博士是天才，他的成功是不具有可复制性的，而我更觉得，这本书则是亚勤博士用雄鹰的视野，告诉大多数人应该走的路。
变革读后感【篇5】
本书一共分为36篇，以作者在美务农为主线，介绍了去美国务农的背景，初到农场的不适应，与农场经理的思想冲突，亲身学习种植技术，参与蔬菜配送，深入社区生活......同时也介绍了作者关于有机农业和有机食品的一些思考和建议。
提及美国的农场，我们的第一印象通常是这种大规模、机械化的生产方式。
然而，2008年石嫣去实习的地升农场（EarthriseFarm）却是一个以人工耕作为主的农场。并在农场与消费者之间建立直销、互信、友好的关系，以份额会员制进行销售。这种方式不仅让生产者有了稳定的市场保障，让消费者吃到健康的食物，同时也促进了社区的活力。
在地升农场，蔬菜是自己种植的，肉类和牛奶由附近散养牲口的农户提供，面包用自己种植的小麦磨成粉制作，鸡蛋是农场散养的母鸡所产，咖啡是公平贸易的咖啡（确保农户不受盘剥，价格比普通咖啡高），草莓酱、酸奶、比萨都是自己做的。
一般都认为美国人生活很奢侈很浪费，其实并非如此，很多美国人对自己要求很严，他们勤勉而简朴。中国人其实也是一样，只不过在经济快速发展和城市化不断推进的过程中，遗失了一些东西。
在参加劳作的时候，每位社区会员都能亲身经历作物从一颗种子成长为果实的变化，只吃当季作物他们，宁可食用罐头也不能去吃来路不明的反季节蔬菜。因为反季节蔬菜违背了生长规律，而且增加了消费成本和资源消耗。
给份额成员的份额运送每周一次，所有箱子器皿都循环使用。
农场的所有动物都和人非常亲近。书中有一段描述：在农场中，我最喜欢的一项工作就是去捡鸡蛋。每天我们大概都能有120多个鸡蛋。那些母鸡们都很可爱，有一些老母鸡很熟悉我们要去“偷”它们的鸡蛋了。当我的手伸到笼子里时，它们竟然由卧着变成站立，等我拿走鸡蛋后，它们就卧下了......在以社区为单位的群体，会定期组织一些活动，在参加劳动的时候大家轮流展示厨艺，根据不同季节组织不同文体活动，组建起一个有共同爱好的社交团体。
繁忙的农场工作之余，“泥胶鞋乐队”在准备镇上举行的游行活动。他们是一群农民，他们热爱他们的职业，热爱着生活，热爱着音乐。
变革读后感【篇6】
在拜读了吴晓波先生的巜历代经济变革得失》后，心情澎湃。在中国经济变革的漫漫长路中，发生了如此众多影响后世的经济变革。或成功，或失败，都是先辈们为中华民族积累了宝贵的经验，是无价的财富，为后世经济变革指出了方向，避免后世重走弯路，甚至引发经济社会动荡而导致社会的全面倒退。直到改革开放30年后的今天，仍然可以从历史长河中能够找到对应的标本进行借鉴，具有重大的意义。
在各个不同时期的经济变革的先锋中，有几位名人对我影响最深，使我对他们有了更新的认识。例如战国时期的管仲，秦代的商鞅，汉代的桑弘羊，新朝的王莽，宋代的王安石等等。正是他们一代代不断的探索变革，推动了中华民族的发展。初识他们时，是在初中历史教科书中，当时觉得他们是各个朝代中有名的人士，有的是国家上层人士，有的是诗人。现在看来，他们更多身份是当时经济社会的弄潮儿，是风起云涌的变革者，为当时社会及后世做出了巨大的贡献。而变革者本人却遭受了迫害。商鞅被车裂，王莽被砍头等。这可能就是变革者本身要面临的抉择吧，毕竟他们站在各个对立集团的风口浪尖上，不可避免的卷入矛盾斗争中，不可避免的成为社会矛盾的牺牲品，有些变革者甚至不被大部分人理解，被唾弃，名誉扫地。因为，综观两千年，变革从来都是一次次权力、利益的再分配，很难平衡，是四大利益集团的角力，其中包括中央政府、地方政府、无产阶层、有产阶层。
如今，在中国共产党的领导下，中国经济迈入高速发展的时代，尤其是改革开放后，发展突飞猛进，GDP不断超越资本主义国家，在xx年成为世界第二，并仍然稳步向前，逐渐缩小与美国的差距。曾经有学者计算，在2030年左右将会超越美国而成为世界第一。这个成绩，我们每一个中华民族的成员都会觉得无比的自豪，毕竟100年前我们是多么的落后，被人欺负，没有地位。能取得这样的成绩是多么的不易呀。为什么我国能有如此的成绩，我觉得和我们国家的领导人的集体智慧是分不开的。毛主席曾对秦代的商鞅极为推崇，那句“百代都行秦政法”则是对商鞅的遥祭。而第一代经济领导人陈云更是在解放初期，将上海的经济从崩溃的边缘拉回，稳定了市场。正是由于他们对中国历史的熟悉，洞悉朝代更迭的诱因，以及了解历代繁荣盛世的举措，才能更好的对当时进行正确的变革。“打土豪，分田地”，将无产阶级调动起来，“均富”的观念深的民众的支持，最终农村包围城市，取得成功。经济方面，根据国家的现状，初期采取计划经济，稳定社会。后来根据发展的需要，采取重要行业国家战略宏观调控，稳定社会，其他行业釆用市场经济来繁荣经济的举措来实现国富民强。
站在新时代的路口，外部环境的复杂变化，内部也充满各种矛盾，领导者仍然需要紧密关注发展状况，历史轮回的难题。使中国能够永久站在世界之颠。
变革读后感【篇7】
在阅读了约翰。科特的著作-《变革之心》-后。理解了作者把这本书起名为变革之心的原因，是因为作者认为：必须要通过心去领导一场变革。在成功变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受而不仅仅是思维的方式，来观察问题并寻找解决方案。因此，科特主张用目睹感受变革的方式去领导变革，他认为这要比分析思考变革的方式有效得多。也就是说，通过心去变革比通过脑去变革要有效得多。就是希望组织通过目睹和感受，激发出这样一种情绪：消除抵制变革的情绪，营造乐意变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。阅读此本书之前，本人认为分析-思考-变革的方式是最重要的变革途径，认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展示变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。但是通过阅读这本书我认识到光用脑分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，从中得到的信息也不同，大家不会有感同身受的感觉，对于变革的支持力度就可想而知了。
万华从1978年开始筹建，到发展到今天，企业有了突飞猛进的发展，这些发展靠什么，靠变革，那么我们来看一下万华的变革历程。1978年万华开始筹建，1983年8月1日生产线开始投料，11月4日生产出合格产品，装置开车成功。但是在装置投产后，装置经常出现故障，一个月中停车的时间比装置正常运行的时间还要长，万华员工目睹并亲身经历了故障的处理过程，这使大家都下定了变革的决心。怎么变，与世界其他技术供应商合作。但是目睹了几年的与其他技术供应商接触的经过，让大家切身感受到了，在这个产品上靠技术引进这条路是行不通的，所以我们要变革，靠技术引进变革为靠自主技术研发，在这条道路上我们万华获得了巨大的成功，目前MDI产品在全球范围内有了举足轻重的地位。
目前万华正处在三次创业二次腾飞的关键时期，需要进一步的变革。万华一开始变革的时候是为了解决生存问题，这个问题解决之后公司再往何处去呢？在经历了连续的快速增长之后，是不是我们的企业已经走到极限了呢？这应当是很多员工心中的疑问。如何才能推动企业的综合素质再上一个台阶，如何让大家知道未来的方向在哪里不仅现在不要犹豫，以后也别犹豫，如何让大家都能够克服自满的情绪，再次全身心的参与到这场变革中来呢？万华提出了新的愿景：创建受社会尊敬，让员工自豪国际一流的化工新材料公司，通过愿景及相应的企业文化宣传，让大家豪情万丈，在心中再次接受这次变革。
另外在《变革之心》一书中也举了许多例子，其中一个小例子客户愤怒的录像带。
一客户抱怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理会。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨，此时，就通过目睹-感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中，员工会：
1、目睹-得到非常具体的视觉化的信息（而非抽象的数据，比如说我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意）
2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。
通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革之心的形成。
上面万华和书中所述的两个例子都说明，在变革过程中应采取一些能够抓住人们的注意力、能为人们长久记住、并能够有效提高组织紧迫感的行动，否则它的作用将会非常有限，变革也就不会顺利进行。这两个例子都是由眼及心。眼之所见，心之触动。科特在《变革之心》中强调本书从始至终都在谈论情感对于大型变革的影响。因为变革成功的关键并不在变革的内容和流程上，而在变革之外的心上。
有句小品的经典结尾：海燕呐，你长长心吧。
我们可能一笑了之。
为什么要长心。
失恋的人会告诉你：爱过知情重；
醉过的人会告诉你：醉过知酒浓。
考场失意的人会告诉你：书到用时方恨少；
失败过的人会告诉你：事非经过不知难。
吃一堑，长一智。长一智让你下次不重复犯错。长一心却能让你融会贯通而少犯错。
为了万华美好的明天，我们万华人都要拥有一颗变革的心
A.痛声疾呼，为子孙后代着想，号召大家拿出决心和勇气来
B.举韩国或日本共生发展的例子，激励大家转变观念
C.找寻合适的场景，给他们看以下图片
答案不言自明，这是卢广先生荣获20xx年尤金史密斯人道主义奖的系列摄影作品，相信每一个看到的人无不引发心灵上的强烈震撼，如果你是一方父母官，想必你会跳出原来的框框--上面一味要经济增长，我有什么办法，感受到进行一些改变的必要吧
这种心理上的冰山一旦融化了，开启后面的变革程序，就相对容易了。
变革读后感【篇8】
大数据正影响并挑战着所有行业的商业模式。数据毋庸置疑地将成为企业的关键战略资产，处理、分析与整合数据，是企业进行市场选择、产品设计与定价、市场营销，乃至内部管理流程的指导因素，对运营模式将带来革命性改变。
2014中国绿公司年会“改变的年代：现实与远见”于20日至22日在广西南宁举行。IBM全球副总裁王阳在“大数据”变革企业经营与管理圆桌论坛上表示，大数据变革着制造业、医疗业和教育行业。
以下为文字实录：
大数据是IBM整个公司的战略。IBM在IT领域当中走了一百多年了，看整个变化，今天到大数据，其实是意料之中的。IBM刚开始建公司的时候，就是因为美国的人口普查，要积累大量的数据，那时的人口普查跟现在还不一样，需要有机器各方面的东西，还是要很长时间进行统计的，今天完全不一样，就是因为要抓取数据，但是我们今天在讲到大数据的时候，不光从技术层面来讲这个问题，更重要的是从商业模式讲。
技术层面，讲了概念之后就知道大数据需要有一个平台，需要有一个数据的抓取，它有传输，分析、建模、优化等等，最后产生你的认知，这些东西都是在大数据这个平台上所必须具备的一些特性。这些特性使得大数据平台，跨行业，不管哪个行业都有这样的平台之后，可以互相之间交融。一个非常重要的概念，大数据应该把全世界的数据，在统一的平台上相互共享，这才会是真正体现整个人类的物理空间所发生的所有事情。讲这一点就要讲到商业模式的变化，三个行业会有很大的变化，其它行业依此类推。制造业，阿里巴巴讲到了电商这方面，他知道了很多数据，其实我们已经看到小米之类的，从C2B，我跟马云八年前讲了C2B，他当时说C2B是什么，他还没做小B2C，连商城还没做。但是C2B我认为是今天如果阿里淘宝往下走的核心战略，因为有大量的数据，他知道所有人的喜好，下一代的产品应该怎么开发，这些东西拿过来之后，对商家说我认为这就是下一代产品，小米就是这样做的，在制造方向，不管成本也好，商品特性也好，还是有多大的采购量，都是可以帮助你来做这个事情，手上拿着C这个利器，可以知道B怎么开发，我叫做有计划的市场经济，因为有大数据。
第二个是医疗行业，刘总在医疗行业做了很多，王总的公司用友在医疗行业方面也有很多ERP的实现。医疗行业，我认为将来走下去，很可能就颠覆了。为什么要有这么多三甲医院，为什么有不同种医院？其实就是病人和1.76复古传奇一个平台，和医生进行交互。如果全程控制，全程监护，为什么需要一年一次的体检，而不是时时刻刻的体检？每天运动量，吃了什么东西，包括像海尔智慧的冰箱里收集所有的信息，都可以知道一个人到底生活状况怎么样，不是一年一次的体检，而是全程的，包括周边的人，什么样的数据正在传播，包括DNA，家族的东西。为什么要进行尿液检查和粪便检查？家里的马桶上放上数据采集，每天都可以报道，知道血糖所有的东西，不管眼压，现在是不是在生气，是不是在发怒，心情调和不调和，所有这些东西只要放在一个平台上面，再加上很重要的是认知，大家要注意，现在美国正在发起一个非常重要的运动，或者在这方面做研究，就是人类大脑的研究，怎样认知？有了大量的数据在这个平台上之后，像大脑一样让机器操作，能够总结出这些东西，一个人或者几个人，没法接受再去分析这么大量的数据，而这个大量的数据实时产生，必须有机器自身，让我们大脑的机构放在这张网上，让它自己进行学习、判断。我们在IBM做的实验，不一定有很多人知道，沃森这个机器人，几年前下象棋，说起来已经二十年了，下象棋打败国际象棋大师，所有这些东西我们已经做过了，前几年是美国智力竞赛的冠军，今天人类的技术发展到什么样的程度？有大量的数据，医生是超级医生，已经通过了西医的证书，可以行医，中医未尝不可，医疗行业可能就有变化，都会变化。
第三个行业是教育行业，今天的大学要好好想一想自己将来的经营模式是什么，将来每个人的学习，并不是出生在哪一个农村，因为有什么样的师资情况，没有得到很好的教育，所以这一生没有机会，不是这样了，网上都有信息，每个人只要勤奋，都可以用手机或者什么进行学习，自己在不断成长，而且平台上有大量的数据沉淀，这个人知识掌握的程度，或者在哪一方面有什么专攻，王总讲到了大数据分析师，学习过程当中，这些人对数据是非常敏感的，对数据模式或者建模过程非常敏感，这些人才是做某些事情的时候可以连起来，让他帮助我们一块做。如果这样的话，将来的企业是什么样的？将来的企业就像海尔董事长说的一样，是无边界的，你可能是我们企业的员工，在这个平台上我知道你学习的整个过程，知识的整个过程，所以我可能在某时某刻利用你，所以将来的世界是非常美好的世界，大数据给我们带来非常美好的明天！
变革读后感【篇9】
先说结论，这本书有好的地方，同时不足之处也很多。从名字可以看出作者想向钱穆先生学习，但是毕竟功底不足钱穆先生远矣。
这本书可以说梳理了中国自春秋战国至今的经济改革，通俗易懂，有一定历史常识的人就可以看的很有趣味。（比如，清楚的知道隋唐宋元明清）
作者吴晓波复旦大学新闻出生，文笔甚佳，曾经著有大败局，激荡三十年……（这两套书真心不错，可读性强）但是这本书感觉作者写案例尚可，做学术很不扎实，比金观涛先生差远了。
1.历史都是反复的
这个问题想必大家都有感觉，历史没什么新鲜玩意儿，大多反复而已。
打个比方，我们都知道一个王朝的末代最严重的经济问题就是国库空虚，于是统治者不断加重税赋，百姓生活不下去于是各地揭竿而起，一片混乱。
为什么王朝末代国库空虚会如此严重？
君王奢靡度日？妃嫔祸国？电视剧总是这样演的。
但是实际上构成国库空虚的最大原因却是冗兵冗官，给一个人花钱不打紧，但让一个生产力发展水平停滞不前的封建王朝去养成几何倍数增加的士兵和官员的时候，王朝的经济就会变得很脆弱，一点点外部的动荡就会形成多米诺骨牌效应。
2.商鞅的土改－土地是农民的命
商鞅是一个集权的国家主义者，计划经济的鼻祖。
商鞅“废井田，开阡陌”，从此以后，土地私有化成为中国历史上最主要的土地所有制度。
这样极大的发动了人民群众在革命中的力量。列宁发动革命的时候就向人民承诺“和平、面包、土地”，孙中山推翻帝制时承诺“平均地权”，我朝太祖上井冈山宣传“打土豪，分田地”，即便是改革开放，也是以“包产到户”政策率先稳定了农民。商鞅是第一个进行土改的计划经济者，吴晓波在书中说，我朝太祖最喜欢的就是商鞅和王安石，可以看出太祖的很多集权措施中有很多商鞅的影子。
3.无视明朝改革
我不很赞同的一点，吴先生在书中表示明朝自郑和之后一直处于一个闭关锁国的状态。
纳尼？其实在清朝鸦片战争之前中外贸易一直处于一个贸易顺差的状态，明清的停滞不前有目共睹，但是一个闭关锁国的大帽子着实需要斟酌。
大家晓得我们国家丰富的资源不包括金银，日本和欧洲白银比较多。
所以我国一直多用铜作为流通钱币，金银不多。我们的税收方式也多以实物为主，但是明朝有个人叫张居正，他把各州县的田赋、徭役以及其他杂征总为一条，合并征收银两，按亩折算缴纳。这样大大简化了税制，方便征收税款。这透露出一个什么信息？
我国白银数量增多了呀，所以张首辅才会有如此改革，如果我们真的一直闭关锁国白银数量怎么会增多？明清二世中国确实达成了稳定的小农经济，从而我们的GDP并无增长，但是不能以偏概全推到一个原因上去。
但是吴先生在其书中对于明朝着墨甚少，也并没有提及张居正。
对于一个经济史而言这无疑是片面的。
总结
这本书可以一读，文笔不错，通俗易懂。可以看出吴先生还是对于清末至今的经济史比较熟悉，但是这种跨度太大的题目，吴先生对于再向前的朝代写的比较片面，不够全面，历史不应该只是一个框架。有时间我会用思维导图给大家拆一下这本书，此书的脉络还是很有趣的。
Ps我读书不过一家之言，见识浅薄，如果有不同的见解欢迎随时赐教。
《大数据变革》读后感
《大数据变革》读后感
之所以读《大数据变革》这本书，是因为当时在京东上看到这本书的宣传是具备互联网思维必读书之一。说实话，看这本书根本看不进去，不晓得是因为翻译的原因还是什么，只能说标题吸引人，内容很空泛，没有什么的可读性。现把书中的一些内容做些摘录。
大数据是市场营销和销售的下一个前沿地带。在一个日益互联的世界，对数据勤于收集和有见地的分析使得公司可以前所未有地了解它们的消费者。用有形的统计知识武装后，现在它们也可以改进企业和产品，使其比以往任何时候都更加紧密地迎合消费者的需求。在这个产品差异化已经不再是一个可持续竞争优势的世界，了解消费者是必要的。一名天才创意的头脑根据对消费者的直觉设计广告促销已经是企业界早已逝去的回忆。今天的营销需要基于数据驱动洞察每个消费者偏好制定差异化定位。
随着中国公司和消费者的成熟，我们相信这种数据驱动的营销和销售方法将变得越来越意义重大。公司未来的成功将取决于中国消费者能被怎样了解、定位和说服。领先公司已经开始思考如何准备向这个数据时代过渡，即如何从以技术为主导的方法转为客户导向战略，使用数据带来业务增长。
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