读后感900字

《周一清晨的领导课》读后感900字。

俗话说：“读书破万卷，下笔如有神。”书中的知识是无穷无尽的，尤其读中外经典名著，它们都是作者智慧的结晶。在我们阅读完一部文学作品时，心中就会产生很多的想法。为了以后回想起当初阅读时的感想，我们可以写一篇读后感。那么，你知道写一份读后感需要注意哪些问题吗？有请阅读小编为你编辑的《周一清晨的领导课》读后感900字，可能你会喜欢，欢迎分享。

《周一清晨的领导课》读后感900字
这次干部特训营开营方式与去年不同，布置了读后感的课前作业，以沉思反省、对号入座的方式，进入培训互动模式。
之所以认为是对号入座，是因为我在日常工作中，个人职业发展过程中，也面临着职业发展瓶颈，如何突破、如何做的更好、如何营造更高效的团队配合，是一直遇到，但一直没有深度思考、反省。通篇阅读了这篇《周一清晨的领导课》，突出感想归纳如下：
一、领导也是一门技术活，要注重角色的转换
书中举了一个司机与乘客的例子---作为乘客，可以自由自在的做许多事情；而作为一名司机，就应当聚精会神地盯着路面而不能分神。当你成了领导者时，这条原则也同样适用。尽管你当了经理后权力增加了，但同时你也失去了过去可以享受的某些自由。所以，成为领导者后，更应控制自己来应对环境，而非责备，积极做出某些改变。
二、抓住要事，整合资源，坚持就是胜利
什么是要事，哪些事情最关键，我们的团队是否明确达成共识，这些都需要部门经理、领导者去带领团队共同讨论确认，全力以赴的完成。回想去年年初，同时负责人力资源、行政、技术三个方面的支持管理工作，刚开始忙的不亦乐乎，就是没有分清要事，通过坚持《工作日志》，一年半下来，各项工作的推进有了良好改善。
三、脱离舒适地带，进入学习地带，保持自信
作者讲的是8个周一会面的场景，在最后一周毕业时，托尼给开出了一个持续追求进步的方子，结合我的实际情况，列举如下：
1、阅览室：每天10分钟阅读管理课程，一年就可以读到12本管理学或领导学方面的书，丰富学识。
2、倾听室：每次开会仔细倾听；每天坚持在开车时，听发人深思、启发灵感的录音，收集更多更新的信息。
3、给予室：脱离舒适地带，不怕失败，制定并达到目标，回报员工。成为别人的榜样。
4、永远保持信心。生活中有很多事情都与生活态度有关，要保持乐观自信，这会有助于我们创造崭新的生活。(读后感)
最近微信朋友圈中，总流传这样一个思想：为什么学习不好的同学容易当上老板。我认为这是非常不正确的思想，我们应当倡导勤劳、善良、公正，而非懒惰、钻营、取巧。读完这篇《周一清晨的领导课》，我更深刻体会到做一个优秀的领导者，是一个学习、渐进的过程，需要我们保持信心、不断学习、正直公正，传播分享正能量。

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《领导者的资质》读后感500字

《领导者的资质》读后感500字：

日前，宝业上海公司组织员工举办专题读书会，就《精神》和《领导者的资质》两书的读后感受及结合自身工作体会进行了分享和交流。

刘亚洲所著《精神》是一部反思中华民族历史文化的著作，更是一部勾勒中华民族复兴的著作。深刻的阐述了文化的核心是精神。精神是一个民族的文化气质和文化品格,它深刻地影响着民族的生存发展。《领导者的资质》介绍了日本经营之圣稻盛和夫的经营哲学，涵盖领导人的资质、领导人的人格、领导人的十项职责、企业治理的要诀，以及企业家学习体会等内容，系统而全面地解析了稻盛经营哲学的方方面面。这两本书重塑了精神和人格品质对于家国集体命运的重要性，亦是庞宝根董事长在集团经营工作会议上要求宝业人结合企业经营和个体修养学习领悟的出发点。

读书会现场，来自上海公司各业务版块的员工代表分别朗读了从两书中摘选的章节，并分享了阅读感悟以及对公司经营、管理、企业文化的反思和建议，通过学习《精神》和《领导者的资质》，领悟只有在企业经营管理工作中，保持激扬积极向上的精神，不断提升作为不同层级的团队带头人的资质、人格、职责和管理要诀，企业才能克服发展过程中的低谷和衰退期，获得新生和复兴。

弗格森《领导力》读后感2000字

弗格森《领导力》读后感2000字：

本来，类似于“领导力”为名的书籍现在已经烂了大街，一般情况下，我是不大喜欢看这类书籍的，但作者却是亚历克斯·弗格森，于是拿来一读自然就有了充分的理由。至于弗格森是谁？就不用过多地介绍了，足球迷们一定不会陌生，非球迷也可以自行百度，没错，就是那位执掌曼联长达36年之久、创造多项纪录的功勋教练弗格森，如此丰功伟绩，自然有他的独到之处。

辩证法：

读这本书，感受最深的一点就是无论对于管理也好、对于领导也罢，要想有所成就，对于很多事物都要去辩证地看待、辩证地处理，我认为辩证法的运用至关重要。

随着科技进步、各种各样的检测球员指标的数据的仪器可谓应有尽有、五花八门，很多教练都对于“数据”有着根深蒂固的膜拜情结，其实不光是足球教练领域，我们的工作中、日常生活中这种现象也是屡见不鲜。数据到底有没有用？弗格森说我重视数据、但是我不会依赖数据，因为检测到的数据代表着目前的状态或者过去的状态，对于真正比赛过程却不一定有意义，“就像现在病房里盯着病床监护仪上的数字，而病人却因为吃鸡肉三明治而噎死了”。万维钢老师在他的文章中也曾提到关于数据“过度拟合”的问题：你的模型想要一丝不苟地反映已知的所有数据，它对未知数据的预测能力就会非常差。因此，数据很重要，到如果搞“数据崇拜”就有严重问题了。过分重视各种考核指标，为了数据和指标而工作，纠结于各种细节，你就可能顾不上真正重要的事情了。

授权与亲力亲为的关系也是领导者经常面对的问题，作为一个领导者，不需要也不应该过多地关注细节，所谓“宰相不问小事”。在文中，弗格森也提到在阿伯丁执教时，因为对很多事都要亲力亲为而被他的助理教练阿基·诺克斯质问的事，当诺克斯建议其不要参与训练课程，仅作为旁观者观察和监督时而“犹豫不决”，而当他按照建议做了之后，发现结果完全超乎了自己的逾期，原来的担心成为了多余。

其实我们大可不必对于一些事情不放心，只要授权的方式方法正确，你授权给下属做的效果一般会比你亲自做结果可能更好。至于如何授权，我比较赞同拉卡拉的创始人孙陶然的观点：设定目标同时又设定具体做法不叫授权；授权后当下属出现问题时，不要着急出手，重要的是引导，让下属自己去解决；授权以后不要闭着眼睛相信下属的报告，要管一层看两层，只有看到下属的下属的工作状况才可以确保下属达成结果；只要授权就应充分信任，尽量避免干扰。由此看来，授权实际上是对领导者的能力更高的要求。

人才的内部培养与外部引进。毫无疑问，从外部购买球员是一条途径、自己发现潜力股签约、培养也是一种方式。虽然有时钱能带来短期收益，例如2012年买下范佩西而使锋线阵容如虎添翼，但是，弗格森也清醒地认识到“实在想不出有那只球队依靠支票簿成为长期赢家”。传统企业也都会遇到这样的困惑，内部人才的培养和外部人才的引进机制之间一定要寻求一个均衡，这确实关系到企业内部文化的传承问题、再一个就是内外部员工均衡发展的问题。

其实，无论在工作还是生活中，对于一些事物的观点和看法其实都是要一分为二地去看待，少有普适性的观点。前段时间一些关于马云这观点、那说法的视频到处都是，但是我还看过他的一个视频片段，他说：我说过那样的话吗？即便有说过，当时也是有语境、有前提的，断章取义是不对的。

领导者的工作：

“我的工作是制定非常高的目标，我的工作是让人们相信自己能够做到之前认为自己做不到的事情，我的工作是画出一条之前从未走过的道路，我的工作是让每个人都相信世界上没有不可能。这就是领导和管理的区别。”弗格森这番话与克劳塞维茨在《战争论》中阐述的将领的作用如出一辙，克劳塞维茨说“将领的作用就是为迷惑的士兵指明前进的道路，用内心之火为士兵照亮前进的道路”。我想，这就是领导者最为重要的作用吧——指明方向，确定目标和绩效承诺。

因此，得到下属的尊重是一名领导者的第一要务。“作为一名领导者，你无须让别人喜欢你，在某些场合，让别人畏惧你反而很有用”。但重要的是如何获得尊重？我认为，一个最起码的前提条件就是领导者自身的行为必须正派，很难想象一个为所欲为、没有自制力的人能够获得真正的尊重！

管理者最避讳的就是有了功劳往自己身上揽，有了过错往下属身上推。必须要控制自己的成就欲，把自己的成就欲给下属，让下属有成就感。如果你想有成就感，那下属就没有了，这是很重要的动机曲线管理，管理者不能什么都要，最忌讳的莫过于和下属争功。

必须要学会克制自己的情绪。“虽然我对球员经常发脾气是出了名的，但是我却很少在比赛中大比分落后的情况下对球员大发雷霆”，从个人感情方面讲，没有人不愿意赢得比赛，就像工作中没有人不愿意取的好的业绩。然而，目标是一方面，实现目标的方式方法在与预期有太大差距的情况下，必须要沉下心来反思自己的动作是否足够支撑，其实发脾气谁都会，然而在合适的时间、以恰当的方式发脾气却是水平。

上级的信任很重要

足球俱乐部主教练被炒鱿鱼的情形屡见不鲜，我理解，这也可能是很多球队的主教练花高价买球员、利用各种仪器拼数据，而不能沉下心来真正研究战略战术、稳扎稳打做基础的一个重要原因。弗格森领导下的曼联，并不是一帆风顺、也并不是没遇到过低谷。然而，不得不说他很幸运，幸运地遇到了一个或一组支持和信任他的老板。

作为一名职业人，一名人力资源管理者，我对此也颇有感触，在工作中如果没有上级的信任和支持，任何工作将寸步难行，因此，感谢我的老板！作者：李仁德

《领导力团队教练》读后感2200字

《领导力团队教练》读后感2200字
越来越发现自己特别喜欢团队教练，自己与团队教练的缘分不是一般的深。2009年最初开始接触教练，特别有缘的就是从团队教练学起，之后这6年多不断地实践和学习，再到今年与人合作翻译了一本团队教练方面的专业著作《领导并教练团队走向成功》（积极教练技术精品丛书中的一本），而现在，又在读另外一本团队教练方面专著彼得霍金斯博士的《领导力团队教练》（Leadership Team Coaching）。
读这本书，一个直接原因是，因为我想去上这位作者的一个团队教练课程，先了解一下。这本书我还没有读完，但已经感觉很受益。第一次翻看时，我最先感兴趣的部分是作者对团队教练概念进行厘清的部分。作者花了一整章的篇幅来探讨这个问题。
根据作者在英国以至欧洲甚至全球的观察，团队教练目前的发展大概落后1-1教练20年左右的样子，现在普遍遇到的困难在个人教练发展的早期也同样普遍地存在。这些困难包括，客户不明白团队教练服务提供的到底是什么。
看到这个信息，专业教练们肯定连连点头了：即便是1-1教练，现在在中国，还有太多太多的人不知道到底是什么服务呢！每次和教练圈外的人解释教练是什么时，几乎总是遇到对方很茫然的眼神，怎么说也不会明白。总是会遇到这个问题，后来有一次我终于想到，人们不明白教练是什么，是因为对他们来说，没有理解教练是什么的基础以前基本上没有类似的经历，没有亲身体验过，也没有看到过，如何理解呢。
同时我也很乐观，即便目前中国的教练行业比国外落后很多，比如说1-1教练落后20年，但是我们肯定不会用20年的时间来赶上也许只需要5年的时间！真的可能只用5年的时间哦！咱们中国人的学习速度太快，不是吗？哈哈！
还是说回到这本书讲了啥吧！分享点干货，哈哈！简单地说，在这一章中，作者把各种不同服务形式进行了澄清。这些服务形式一共分为9种：
1. 对团队成员进行团体教练；
2. 团队发展；
3. 团队建设；
4. 团队引导；
5. 流程咨询；
6. 团队教练；
7. 领导力团队教练；
8. 具有转变性的领导力团队教练；
9. 系统团队教练。
按作者的观点，这9种服务所起的作用都可以看作是团队教练的一部分。在书的这一章中，作者清楚地介绍了每种服务是什么。读完这些内容，对我来说，主要有4个很有帮助的收获：
清晰了团体教练和团队教练的区别。当看到作者说在各种文献以及实践中，关于团队教练和团体教练都存在着大量的混淆时，我顿时感觉很释然：原来这是普遍现象！之后当看到他对两者的区分时，我感觉很欣喜，因为经过前几年不断的摸索和思考，我的理解是正确的！作者介绍说：团体教练是在团体的背景下对个人进行教练，这里的团体可以是团队，但此时仍是对团队中的个人进行教练；团队教练中，主要客户是整个团队，而不是团队成员个人。所以，同样是在团队中，是教练对象的不同决定了是团体教练还是团队教练。
增加了我对团队教练、行动学习、引导技术之间关系的理解。在这一点上，我确实还不能说我已经非常清晰，因为我对行动学习及引导技术的了解还远远不及对教练的理解。但作者的介绍确实是让我有了更多的清晰。作者认为行动学习小组与团体教练类似，这给我之前对行动学习的理解带来了一些确认。而关于引导技术，作者则把它作为团队教练中的一种形式单独进行了探讨。引导师关注特定的流程，而不介入内容或者团队绩效层面。我想引导界的大咖们应该同意作者的这个观点，而我呢，则一直是想把引导技术作为我的团队教练中一套强有力的工具。在我看来，团队教练、行动学习、引导技术在技术层面三者密不可分，而在应用层面，不久的将来，在国内市场将会迅速成为广受欢迎的方式，而最终，将会成为每个在团队中工作的人的基本技能。(读后感)
清晰了团队教练的几种表现形式。作者引用了他在自己的专著《教练、指导和组织咨询：管理及发展》（Hawkins and Smith, 2006）一书中，给团队教练下的定义：通过厘清团队使命、改善其外部及内部关系，使团队发挥出超出各个部分总和的功能的过程。所以，它与教练团队领导者如何带领自己的团队、以及在团体背景下对个人进行教练是不同的。同时，作者提出，这个定义还不够深入，所以后来他发展出一个进一步的转变式教练的概念（Hawkins and Smith, 2010），此外他还总结出了团队教练的各种表现形式。他指出，团队引导这种团队教练形式中，只负责流程而不负责绩效（performance）；在团队绩效教练这种形式中，既关注团队流程同时也关注团队绩效。对于作者对团队教练形式的区分，我觉得很有启发。
扩展了我对团队教练的理解。基于一个更高、更广的视角，作者提出了系统团队教练的概念。系统团队教练是一个过程，在这个过程中，无论团队成员是否是在一起，团队教练都是与整个团队一起工作，帮助团队提升大家共同的绩效以及彼此一起工作的方式，并帮助他们发展集体领导力，更有效地与所有关键利益相关群体建立更紧密的关系，共同转变更广泛的业务。在书中，作者详细地解释了这个定义中的每一句话，可见其严谨。
以上就是我读完本书第4章的几点主要收获。
书的其他部分我粗读了一下，对我来说，非常感兴趣的部分主要有：用于系统团队教练的成功团队践行的五项原则（启动和再启动、澄清、共创、联接、关键学习），以及CID-CLEAR团队流程七步法（合约1：初步探索性讨论、探询、诊断及设计、合约2：确定工作成果及工作方式、倾听、探索、行动、总结回顾）。等忙过这段时间，仔细读完，再分享我的收获哈。阅读、翻译这样的书，对我来说真是一种很大的享受！翻译的时候，特别的专注，比单纯的阅读时专注多了！呵呵，愿我的工作中再多一些这样的时间。
最后，分享书中引用的韦哲曼的一句话做为结束吧：团队发展并不是个人有效性叠加在一起就可以的，而是需要一种完全不同的能力。你认为是不是这样呢？如果是，那是一种什么样的能力呢？

《领导力21法则》读后感3000字

这本书不是我的菜，虽然有点启发，但是并不推荐。

我之所以喜欢写书，是因为可以通过这种方式与很多人对话，有些人我一辈子都不可能有机会与他们见上一面。也正是这样的原因，使我在1977年时，决定成为一名写作者。

我也想成为一名作者，因为写书或者说文化产品，确实可以事半功倍，只需要些一个优秀的产品，就可以传播给很多人，传到很多地方，打破时间、地域、文化的限制，进入人们的视野，头脑里。

我会读很多的书，会分析我自己的错误。我会跟卓越的领导者交谈并跟他们学习。

要想改变一个组织的发展方向，那就换个领导人

每当他的人去接手一家机构时，他们首先会做两件事情。第一，培训所有的员工，提高他们的服务水平;第二，解雇原来的领导者。

如果没有影响力，你永远也不可能去领导别人。

真正的领导地位是无法被授予、指派或委任的。因为真正的领导力来自一个人的影响力，而影响力是无法被委任的，必须靠自己去赢得。

领导指的是影响他人，让他人追随自己，而管理关注的焦点是维持既定的系统和流程。

正如英国前首相玛格丽特・撒切尔所言：权力就像淑女，如果你必须告诉人家自己是淑女，那你肯定不是。

在我的职业生涯中，每当走上新的领导岗位，我都会立即着手构建人际关系。只要能够认识恰当的人，并适时与他们建立起足够全面的人际关系，你就能够成为组织里真正的领导者。

是的，之前不懂得这个，现在懂了，工作中人际关系的重要性，那我需要维护好的人际关系有，郝明慧，林赛赛，华平，王睿，仇雅静，宋宝利，邢玲玲，这些是跟我工作相关的，一定要维护好。

看看一个人每天都在做什么，日复一日做什么，你就能知道他(她)是什么样的人，以及他(她)会成为什么样的人。

我每天都在想着成为作家，我能成为作家吗?

从那天起，直至今天，我一直坚持读书、听录音，去听有关领导力的讲座。

我也开始听网易公开课吧。

在偶遇库尔特的前后，我还有另一个主意：给自己所在行业的前十位杰出领导人写信，提出愿意花100美元(这对于当时的我来说可不是小数目)与他们见面谈话半小时，以便当面向他们请教一些问题。

无论一个人的目标是什么，只要他能够做到严于律己、坚持不懈，就一定能为实现目标做好准备。

俗话说：冠军并不是在拳击场上成为冠军的他们只是在那里得到了认可。

领导力的底线不在于我们自己能够走多远，而在于我们能够让别人走多远。

当真正重视他人的时候，我们增加了他人的价值

领导者不可能一次又一次失信于人却还保持对他人的影响力。

人们通常会追随比自己强的人。每一个与她打交道的人都能感受到她强大的领导力，然后不由自主地追随她。尊重法则正是这样发挥作用的。

当别人把你当人来尊重，他们崇拜你;当别人把你当朋友来尊重，他们爱你;当别人把你当领导来尊重，他们追随你。

当受人尊敬的领导者需要交托任务时，追随者就会主动承担任务。

当受人尊敬的领导者需要做出变革时，拥护者会乐意接受。

现在我身兼数职，写作、演讲、教学以及沟通。我还拥有两家公司。

当走进一个房间，如果你不能辨别谁是支持你、谁是反对你的人，那么你就缺乏从政的素质。这个论述也适用于其他各个领域的领导者。

你所吸引的人不是由你的愿望决定的，而是由你的为人决定的。

原因归结于吸引力法则。我们的组织像一块大磁铁，吸引着具有领导才能的人们。

如果你对于自己吸引的人的领导能力并不满意，那就采用过程法则，努力提高自己的领导能力。如果你想提高一个组织的水平，那就提高该组织领导者的水平。如果你发现自己吸引的人并不可靠、无法信任，那就对你自己的品质作一番自省。

你是怎样的人，你就吸引怎样的人来追随你。这就是吸引力法则。

攻心为上

在与人交往方面，感情要先于理智。

领导者要提高效率，就必须发挥亲和力的作用。为什么呢?因为在你请求得到别人帮助前，首先必须要感动人心。这就是亲和力法则。

你与追随者之间的关系越牢固，你建立的亲和力也就越紧密而你的追随者也更可能会帮助你。

与追随者的关系和感情越牢固，他们就越可能会去帮助领导者。

你究竟怎么做到对那么多人演讲的呀?秘诀很简单。我不会尝试着与上万人对话，我只集中与一个人对话。这是建立亲和力的唯一途径，而写书同样是如此。我心里不会想着数百万读过我写的书的人。我心里想的是你。

法国名将拿破仑・波拿巴曾经说过：领导者是希望的经营者。

如果你想要获得某人的支持，不要试图说服他而要与他建立亲善关系。

别人不会在乎你知道多少，除非他们知道你多么在乎他们。作为领导，找一些机会与自己的部下接触，记住他们的姓名，告诉他们你有多么欣赏他们，看他们做得怎么样。最重要的是，要倾听。如果一个领导者与自己的部下关系紧密，真正与之心灵相系，那么部下会死心塌地地追随他们。

俗话说：引领自己，要用脑;引领别人，要用心。这就是亲和力法则的本质。在要人伸手帮你之前，先赢得他的心。

成功领导的关键之一就是影响那些对别人具有影响力的人。

高处不胜寒，所以你最好与人为伴。

因为我从 40岁开始就意识到，仅仅靠你自己一个人最多只能走这么远。一旦你达到时间和精力的极限，扩大影响力的唯一方法就是通过他人。

是的，靠自己的力量走的不会太远，所以一定要依靠团队的力量。

李・艾科卡说，成功不是源于你知道什么，而是源于你所认识的人以及你是如何向他们展现你自己的。

害羞的人几乎很少能成为成功的领导者。他们往往只关注自身，担心自己的外形、别人对他们的看法、人们是否喜欢他们等。他们认为自己根本就没有权力，自然就不能授权给他人了。你总不能把自己没有的东西给别人吧。

凡是最优秀的领导者都非常有自信。他们相信他们自己的能力、自己的使命、自己的下属。

作家马克・吐温曾风趣地说：做正确的事很美好，教正确的事更美好，而且更容易。

给我看看你能做什么，不要只告诉我你能做什么。

人们先拥护领导者，接着才拥护领导者的目标。

这里可以用用我的拇指规则。如果有人可以做你手中的工作，而且能做到你八成的水平，那你就应该将它交给他们去做。如果别人可以承担你的某些责任，或有潜力达到这个标准，那么不妨培养他人来承担。你能做到的事不一定意味着你必须要亲自去做。记住，领导者应该懂得忙碌不一定等于成就。这就是优先次序法则。

培养追随者的领导者：专注于人的弱点

培养领导者的领导者：专注于人的长处

培养追随者的领导者：一视同仁

培养领导者的领导者：因人而异

培养追随者的领导者：在一般人身上花费时间

培养领导者的领导者：在人才上投资时间

培养追随者的领导者：以加法方式成长

培养领导者的领导者：以乘法方式成长

因此我决定：我还要成为一位伟大的作家。

我用了三年时间完成了我的第一部书，尽管它只有128页，而且每章也只有三四页。

快到60岁的时候，我回想之前所有的人生警句，我发现了它们有一个共同点：都在为别人提升价值，所以这才是我的愿望。我希望成为一位成功的牧师、沟通者、作家及领导者，它们都是为了帮助别人。

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