危机领导力读后感800字
领导力21法则读后感 读书笔记(3)篇。
读一本好书就像和一个高尚的人说话，读书很重要，读一本好书更重要，而经典的书籍作品就是人们最适合读的书籍。阅读作品后受益匪浅，心中有了更多的想法，懂得了更多道理，这个时候就可以将我们感悟和体会用读后感的方式记录下来，您抓住了作品的哪些精髓呢？小编收集并整理了“领导力21法则读后感 读书笔记(3)篇”，为防遗忘，建议你收藏本页！
领导力21法则读后感 读书笔记 第(1)篇什么是领导力？
在国际组织与领导力协会的高级领导团队发展项目中对“个人领导力框架”做了定义。主要分为两部分：一是“处事”，包含能力和经历；二是“为人”，包含特质和动机。
其中，能力是取得可观察的成功所需的技能和行为；经历是让人为未来角色做好准备的任务或角色；特质是个人具有的素质、资质和自然倾向，包括个性特质和智力；动机则是影响个人职业路径、动机和敬业度的价值观和兴趣。
摘自链接：职场中如何评价一个人的领导力？ - 沐丞谈职场 - 知乎专栏
领导力21法则
1.盖子法则
领导力决定一个人的办事效力
你的领导力往往决定了你的办事效力以及你所在组织的潜在影响力。
2.影响力法则
衡量领导力的真正尺度是影响力
要成为领导者，一个人不仅要走在前面，还要有人愿意跟着他走，愿意服从他的领导，并且愿意采取行动去实现他描绘的愿景。
心理学家哈利・ 奥维斯特认为：“所有影响力的本质都在于让别人参与其中。”
3.过程法则
领导力的提升是日积月累的结果，而非一日之功
领导力就好比投资——它会不断增值
自我发展和不断提升自身的技能水平，这正是领导者与其追随者最本质的区别。
——本尼斯和纳努斯
领导力提高的几个阶段
阶段1：不知道你不知道
阶段2：知道自己需要知道
英国前首相本杰明・ 迪斯累利曾说过一句至理名言：“当意识到自己对事情一无所知时，你就向知识迈进了一步。”
阶段3：知道自己不知道
阶段4：我知道，我成长，我发现
阶段5：因为我知道
4.导航法则
谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线
领导者就是看得比别人多、看得比别人远、在别人看到之前看到的人。
——雷洛伊・ 艾姆斯
如果领导者要成为优秀的引路人，就必须花时间对过去的经历进行反思，并且从中学习。
领导策略：
预先制订行动计划（predetermine a course of action）
列出目标（Lay out your goals）
设定优先次序（Adjust your priorities）
告知关键人物（Notify key personnel）
预留时间征得同意（Allow time for acceptance）
开始行动（Head into action）
预测将会出现的问题（Expect problems）
始终明白成功的方向（Always point to the successes）
每日对计划进行回顾（Daily review your plan）
5.增值法则
领导者为他人提升价值
光想给自己邀功是不行的，因为一个组织的成功来自众人的共同努力。
——吉姆・ 辛内加尔
领导力的底线不在于我们自己能够走多远，而在于我们能够让别人走多远。
作为领导者，我们如何知道人们重视的东西并且努力去做呢？答案是：倾听！
没有经验的领导者往往在了解他们将要领导的人之前就急于开始工作，而成熟的领导者会去倾听、了解，然后再开展工作。
6.根基法则
信任是领导力的根基所在
要赢得信任，领导者必须表现出工作能力、亲和力和性格优势。
领导者如何赢得尊重呢？通过做出英明决策，承认自己的错误，把追随者和组织的利益放在自己的个人利益之前。
7.尊重法则
人们通常愿意追随比自己强的领导者
一般来说，追随者会选择比自己更优秀的人作为领导者。
领导者赢得别人尊敬的最重要的六个方面：
天生的领导才能
尊重他人
勇气
成功
忠诚
为他人增加价值
8.直觉法则
领导者善用领导直觉评估每件事情
你是一个怎样的人，决定了你用怎样的眼光来看待周围的世界。
直觉来自于两样东西：天生素质——存在于一个人擅长的领域，和后天学会的技能相结合的产物。
天生才能和习得的技能共同创造出一种以博识为基础的直觉，使得领导方面的难题在领导者面前迎刃而解。
领导者是当前情况的考察者
领导者是动向的考察者
领导者是自身资源的考察者
领导者是他人的考察者
领导者是自身的考察者
9.吸引力法则
你只能吸引和你相似的人
你所吸引的人不是由你的愿望决定的，而是由你的为人决定的。
领导者根据自身特点和自己所做的工作来塑造一个团队的文化。
年龄
态度
背景
价值观
精力
天赋
领导能力
10.亲和力法则
领导者深知，得人之前必先得其心
因为在你请求得到别人帮助前，首先必须要感动人心。
与追随者的关系和感情越牢固，他们就越可能会去帮助领导者。
展现真我
坦率真诚
了解对象
身体力行
身临其境
关注他们，而不是你自己
信任他人
指明方向，带来希望
主动与别人建立亲善关系，这是领导者的职责。
别人不会在乎你知道多少，除非他们知道你多么在乎他们。
俗话说：“引领自己，要用脑；引领别人，要用心。”
11.核心圈法则
一个领导者的潜力，由最接近他的人决定
正如特蕾莎修女所说的：“你能做我所不能，我能做你所不能。我们一起合作就可以成就大事业。”这就是“核心圈法则”的力量所在。
12.授权法则
有安全感的领导者才会授权予人
成功的领导不是关乎充实自己——而是关乎授权给他人。
伟大的领导者通过授予权力来获得权力。
——詹姆斯・ 斯托克代尔
授权的关键在于必须高度信任他人。如果你相信他们，他们就会相信自己。
13.镜像法则
看到别人怎么做，大家也会怎么做
如果你努力成为下属的榜样，请记住这些——
下属总是在观察你的所作所为
教正确的事总比做正确的事容易
提升他人之前，应该首先改变自己
领导者能给下属的最宝贵的东西就是一个好的榜样
14.接纳法则
人们先接纳领导者，然后接纳他描绘的愿景
领导者先找到目标，然后才找到一群追随者。而普通人却是先找到了领导者，然后才认同领导者的目标。
作为一位领导者，成功是以你是否有能力带领下属达到他们认同的目标来衡量的。但在此之前，你必须先让他们接纳你成为领导者。
15.制胜法则
领导者为他的团队找出一条制胜之路
渴望获胜的领导者都有不服输的决心。他们完全不能接受失败。
我们的目标是什么？用一句话回答，赢得胜利！不惜任何代价，不管面对多少恐怖，我们就是要打胜仗。不管这条路有多长、多难。不能获胜，就只有灭亡。
——温斯顿・ 丘吉尔
所有实践“制胜法则”的领导者都相信，他们不成功决不罢休，因此他们没有退而求其次的计划。这样的信念支撑着他们继续奋斗下去。
16.动势法则
动势是领导者最好的朋友
为什么动势是领导者最好的朋友？因为很多时候，成功与失败的差别就在于有没有动势。
动势是放大器
动势可以美化领导者
动势帮助下属们表现得更好
掌握动势的方向要比创造动势容易
动势是带动改变最有力的因素
创造动势是领导者的责任
动势从领导者自身产生
17.优先次序法则
领导者明白，忙碌不一定等于成效
领导者就是攀上最高的树梢、仔细勘察全景，然后敢大声宣布说“我们走错树林了”的那个人。
——史蒂芬・ 柯维
三R法则：
必要的分内事情（Requirement）、回报效益高的事情（Return）和回报大的事情（Reward）
如果有人可以做你手中的工作，而且能做到你八成的水平，那你就应该将它交给他们去做。如果别人可以承担你的某些责任，或有潜力达到这个标准，那么不妨培养他人来承担。你能做到的事不一定意味着你必须要亲自去做。记住，领导者应该懂得忙碌不一定等于成就。这就是“优先次序法则”。
18.舍得法则
领导者必须先“舍”后“得”
出色领导的精髓就是牺牲。
没有牺牲，就没有成功
领导者更需要做出牺牲
为了留在高位，你必须要不断地“舍”
地位越高，舍弃越多
19.时机法则
掌握时机与善用策略同样重要
温斯顿・ 丘吉尔说：“每个人的生命中都会有那特别的一刻，在这一刻他要破茧而出。如果能掌握这特别的时机，他就能完成一生的使命，这使命乃是造物主单单为他而设的。在这样的时刻，他尝到了伟大的滋味，而这也是他一生中最美的巅峰时刻。”
20.爆炸性倍增法则
培养追随者，得到相加的效果；培养领导者，得到倍增的效果
培养追随者的领导者：要有被人需要的感觉
培养领导者的领导者：希望有人继承他
培养追随者的领导者：发展最下层的20%
培养领导者的领导者：发展最优秀的20%
培养追随者的领导者：专注于人的弱点
培养领导者的领导者：专注于人的长处
培养追随者的领导者：一视同仁
培养领导者的领导者：因人而异
培养追随者的领导者：在一般人身上花费时间
培养领导者的领导者：在人才上投资时间
培养追随者的领导者：以加法方式成长
培养领导者的领导者：以乘法方式成长
培养追随者的领导者：只影响到身边常接触的人
培养领导者的领导者：影响力扩及甚远
培养领导者的作用是倍增的。你在别人身上投资越多，时间越长，你获得的提升就越大，回报就越高。
21.传承法则
一个领导者的长久价值由其继承者决定
清楚自己希望留下的遗产
实现自己希望留下的遗产
挑选你事业的继承人
确保顺利传递交接棒
人生的意义在于影响其他的生灵。
——杰基・ 罗宾逊
人才决定组织的潜力。
关系决定组织的士气。
结构决定组织的规模。
目标决定组织的方向。
领导决定组织的成败。
领导力21法则读后感 读书笔记 第(2)篇读完此书，有几点感想。
1、领导力不等同于管理能力，没有人天生具有领导力，但是作为管理者应该主动系统学习领导力，持续的学习的能力也是作为领导者应具备的基本能力；
2、团队中领导一旦缺失相对的公平公正，那么对整个团队的影响是灾难性，工作中深有体会；
3、不要让“屁股决定脑袋”，即使屁股下的宝座多大，都要时刻提醒自己不要让屁股决定了脑袋；
4、“兵怂怂一个，将怂怂一窝”，所以作为领导者在整个团队的氛围塑造方面起到关键性作用；
5、时刻提醒自己，当领导不是为了餐桌上有人把新上的菜转到自己面前，实现自己的领导才能，实现自我价值才是正道。
领导力21法则读后感 读书笔记 第(3)篇追随者常有，而领导者不常有。做领导需要一个具有领导潜质和意愿的人的不断学习和努力，这将是一个日积月累的过程，绝非一蹴而就的事情。领导一个组织是一件困难的事情，组织越大，要求领导者具有更高的领导艺术和能力。世人都想作领导，去享受手中权力和指挥下属的感觉，但是殊不知没有领导才能，在其位也会如坐针毡而最终人心所背。而且作为领导者，需要作出比普通追随者更多的牺牲和付出，更需要做到为他人提升价值、为组织培养继任者、通过树立榜样而赢得下属的信任和抓住时机让组织发展壮大。凡此种种做到了才能成为一个合格的领导者，而其中每一项都是困难无比的。而好消息是，领导才能确实是能够学到的，《领导力21法则》这本书中的21个法则读后确实受益匪浅，即便不具备天生的领导潜质和意愿，读了之后也能对自己的生活大有裨益。用21法则可以改进自己的影响力和能力，从而扩大自己的人脉和关系圈；也可以让自己能够把自己的生活安排地更有效率和更加紧凑，让自己取得更大的进步；亦可以学习到一些处事之道和做事谋略。在你努力发展组织的时候，请记住这些：n・ 人才决定组织的潜力。・ 关系决定组织的士气。・ 结构决定组织的规模。・ 目标决定组织的方向。・ 领导决定组织的成败。
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《领导力21法则》读后感3000字
这本书不是我的菜，虽然有点启发，但是并不推荐。
我之所以喜欢写书，是因为可以通过这种方式与很多人对话，有些人我一辈子都不可能有机会与他们见上一面。也正是这样的原因，使我在1977年时，决定成为一名写作者。
我也想成为一名作者，因为写书或者说文化产品，确实可以事半功倍，只需要些一个优秀的产品，就可以传播给很多人，传到很多地方，打破时间、地域、文化的限制，进入人们的视野，头脑里。
我会读很多的书，会分析我自己的错误。我会跟卓越的领导者交谈并跟他们学习。
要想改变一个组织的发展方向，那就换个领导人
每当他的人去接手一家机构时，他们首先会做两件事情。第一，培训所有的员工，提高他们的服务水平;第二，解雇原来的领导者。
如果没有影响力，你永远也不可能去领导别人。
真正的领导地位是无法被授予、指派或委任的。因为真正的领导力来自一个人的影响力，而影响力是无法被委任的，必须靠自己去赢得。
领导指的是影响他人，让他人追随自己，而管理关注的焦点是维持既定的系统和流程。
正如英国前首相玛格丽特・撒切尔所言：权力就像淑女，如果你必须告诉人家自己是淑女，那你肯定不是。
在我的职业生涯中，每当走上新的领导岗位，我都会立即着手构建人际关系。只要能够认识恰当的人，并适时与他们建立起足够全面的人际关系，你就能够成为组织里真正的领导者。
是的，之前不懂得这个，现在懂了，工作中人际关系的重要性，那我需要维护好的人际关系有，郝明慧，林赛赛，华平，王睿，仇雅静，宋宝利，邢玲玲，这些是跟我工作相关的，一定要维护好。
看看一个人每天都在做什么，日复一日做什么，你就能知道他(她)是什么样的人，以及他(她)会成为什么样的人。
我每天都在想着成为作家，我能成为作家吗?
从那天起，直至今天，我一直坚持读书、听录音，去听有关领导力的讲座。
我也开始听网易公开课吧。
在偶遇库尔特的前后，我还有另一个主意：给自己所在行业的前十位杰出领导人写信，提出愿意花100美元(这对于当时的我来说可不是小数目)与他们见面谈话半小时，以便当面向他们请教一些问题。
无论一个人的目标是什么，只要他能够做到严于律己、坚持不懈，就一定能为实现目标做好准备。
俗话说：冠军并不是在拳击场上成为冠军的他们只是在那里得到了认可。
领导力的底线不在于我们自己能够走多远，而在于我们能够让别人走多远。
当真正重视他人的时候，我们增加了他人的价值
领导者不可能一次又一次失信于人却还保持对他人的影响力。
人们通常会追随比自己强的人。每一个与她打交道的人都能感受到她强大的领导力，然后不由自主地追随她。尊重法则正是这样发挥作用的。
当别人把你当人来尊重，他们崇拜你;当别人把你当朋友来尊重，他们爱你;当别人把你当领导来尊重，他们追随你。
当受人尊敬的领导者需要交托任务时，追随者就会主动承担任务。
当受人尊敬的领导者需要做出变革时，拥护者会乐意接受。
现在我身兼数职，写作、演讲、教学以及沟通。我还拥有两家公司。
当走进一个房间，如果你不能辨别谁是支持你、谁是反对你的人，那么你就缺乏从政的素质。这个论述也适用于其他各个领域的领导者。
你所吸引的人不是由你的愿望决定的，而是由你的为人决定的。
原因归结于吸引力法则。我们的组织像一块大磁铁，吸引着具有领导才能的人们。
如果你对于自己吸引的人的领导能力并不满意，那就采用过程法则，努力提高自己的领导能力。如果你想提高一个组织的水平，那就提高该组织领导者的水平。如果你发现自己吸引的人并不可靠、无法信任，那就对你自己的品质作一番自省。
你是怎样的人，你就吸引怎样的人来追随你。这就是吸引力法则。
攻心为上
在与人交往方面，感情要先于理智。
领导者要提高效率，就必须发挥亲和力的作用。为什么呢?因为在你请求得到别人帮助前，首先必须要感动人心。这就是亲和力法则。
你与追随者之间的关系越牢固，你建立的亲和力也就越紧密而你的追随者也更可能会帮助你。
与追随者的关系和感情越牢固，他们就越可能会去帮助领导者。
你究竟怎么做到对那么多人演讲的呀?秘诀很简单。我不会尝试着与上万人对话，我只集中与一个人对话。这是建立亲和力的唯一途径，而写书同样是如此。我心里不会想着数百万读过我写的书的人。我心里想的是你。
法国名将拿破仑・波拿巴曾经说过：领导者是希望的经营者。
如果你想要获得某人的支持，不要试图说服他而要与他建立亲善关系。
别人不会在乎你知道多少，除非他们知道你多么在乎他们。作为领导，找一些机会与自己的部下接触，记住他们的姓名，告诉他们你有多么欣赏他们，看他们做得怎么样。最重要的是，要倾听。如果一个领导者与自己的部下关系紧密，真正与之心灵相系，那么部下会死心塌地地追随他们。
俗话说：引领自己，要用脑;引领别人，要用心。这就是亲和力法则的本质。在要人伸手帮你之前，先赢得他的心。
成功领导的关键之一就是影响那些对别人具有影响力的人。
高处不胜寒，所以你最好与人为伴。
因为我从 40岁开始就意识到，仅仅靠你自己一个人最多只能走这么远。一旦你达到时间和精力的极限，扩大影响力的唯一方法就是通过他人。
是的，靠自己的力量走的不会太远，所以一定要依靠团队的力量。
李・艾科卡说，成功不是源于你知道什么，而是源于你所认识的人以及你是如何向他们展现你自己的。
害羞的人几乎很少能成为成功的领导者。他们往往只关注自身，担心自己的外形、别人对他们的看法、人们是否喜欢他们等。他们认为自己根本就没有权力，自然就不能授权给他人了。你总不能把自己没有的东西给别人吧。
凡是最优秀的领导者都非常有自信。他们相信他们自己的能力、自己的使命、自己的下属。
作家马克・吐温曾风趣地说：做正确的事很美好，教正确的事更美好，而且更容易。
给我看看你能做什么，不要只告诉我你能做什么。
人们先拥护领导者，接着才拥护领导者的目标。
这里可以用用我的拇指规则。如果有人可以做你手中的工作，而且能做到你八成的水平，那你就应该将它交给他们去做。如果别人可以承担你的某些责任，或有潜力达到这个标准，那么不妨培养他人来承担。你能做到的事不一定意味着你必须要亲自去做。记住，领导者应该懂得忙碌不一定等于成就。这就是优先次序法则。
培养追随者的领导者：专注于人的弱点
培养领导者的领导者：专注于人的长处
培养追随者的领导者：一视同仁
培养领导者的领导者：因人而异
培养追随者的领导者：在一般人身上花费时间
培养领导者的领导者：在人才上投资时间
培养追随者的领导者：以加法方式成长
培养领导者的领导者：以乘法方式成长
因此我决定：我还要成为一位伟大的作家。
我用了三年时间完成了我的第一部书，尽管它只有128页，而且每章也只有三四页。
快到60岁的时候，我回想之前所有的人生警句，我发现了它们有一个共同点：都在为别人提升价值，所以这才是我的愿望。我希望成为一位成功的牧师、沟通者、作家及领导者，它们都是为了帮助别人。
《可复制的领导力》读书笔记
《可复制的领导力》读书笔记：最后一点最值得落地执行
领导力现在已经成为每一个人生存发展的必备能力。今天推荐阅读的这本书《可复制的领导力》，有几个要点如果能get到，并落地执行，不管对带团队还是家庭里带孩子都能带来巨大的帮助。
嗯，我确实认为管理团队和带孩子是共通的。举个栗子，主动参与这点。我们希望把我们要孩子做的事，变成他自己要做的事。比如这周末我们想让她去做A事，但是，如果强行要求孩子会反弹。我们经常会为他提出ABC，让他自己去选择，并暗示或引导他主动选择A，让他认为他是自己做出的选择，而不是爸爸妈妈强行让他做出了这个选择。
就是要把你要员工做的事，变成他自己要做的事。员工就会主动参与并乐在其中。言归正传，开始解读这本《可复制的领导力》。
一、观念：人人都能学会领导力
领导力是可以标准化的，他这边举了西方领导力培训跟我们国内的领导力的培训的区别。也举例世界500强大型公司和草根创办的公司在标准化培养人才上的区别。确实，领导力是可以复制，可以通过一二三条理性的流程梳理出来。
二、角色定位明晰、领导和管理区别
要明确自己的角色定位，每个人都会同时兼着三个角色，每种角色的作用不同：
领导者的角色：营造氛围
管理者的角色：避免事必躬亲（通过别人来完成工作的人）
执行者的角色：给出结果
领导的核心驱动力，是“尊敬与信任”
管理的核心驱动力，是“怕”
三：提升领导力的两个方法
那么如何来提高这个领导力呢，解决方案就是通过两个方法游戏话组织和沟通视窗。
1)游戏改变世界.游戏化组织，让工作能变得更有趣。操作建议：
------要有共同的目标。就是明确团队的愿景。
------制定清晰的游戏规则。如何做能晋升，如何做能得到成长。
——及时反馈。让员工的参与感产生价值感（关于反馈后面重点做说明）
——自愿参与。就是要把你要员工做的事，变成他自己要做的事。员工就会主动参与并乐在其中。就是我开头举的那个例子。
2)沟通视窗。领导力的核心驱动力，是尊敬和信任，信任可以通过沟通视窗来提升。
沟通视窗有四个象限：
公开象限：是自己知道，别人也知道。这个名人是最大的，名人的公开象限最大。
隐私象限：是自己知道别人不知道，包括忘记说的秘密（知识的诅咒），心照不宣的秘密，dds（又深又暗的秘密）。
盲点象限：自己不知道，别人知道。
潜能象限：自己和他人都不知道
提升信任操作建议：
扩大公开的象限，激发潜能象限。
我们会发现，公开象限和信任高低成正比。如果我们要给我们身边的人做个信任的排序，那一定是自己的父母兄弟姐妹最高，其次是自己的闺蜜兄弟，读书笔记然后才同学同事等。就是越是了解，越是信任。扩大公开象限能提升信任——不定期组织团队成员开公开象限扩大会家庭上，扩大和孩子的公开象限可以是——秘密分享会，比如周一个小时，私密时间，分享自己的秘密。
四、本书最值得落地的技能
最后分享一点精华要点是：正面二级反馈，绝对能引爆你的团队。
反馈有三个层级：
零级反馈——看见了也不说
一级反馈——只做评价，不给理由
二级反馈——既给评价，也给理由。
最好的反馈标准就是二级正面反馈。既给评价，也给理由。就是他做的好，要及时告诉他，他做得好，并且告诉他为什么好，好在哪里。
如果大家之前没有这个习惯，我认为这点是本书价值最大的技能。正面反馈，是塑造员工（孩子）行为方式最好的方式。
关于反馈，里面同时提到了要会倾听。沟通与倾听，我后面专门给大家分享另一本书《非暴力沟通》，BIC工具：1）关注事实，不讲观点，2）提示短期后果，3）分析长期后果，并且和员工自己的利益挂钩。
这本书是价值很高的一本书，找出3个可执行落地的，你就得到了。作者：宝姐姐
领导力读后感
领导力读后感（一）
为什么你可以当领导，希望这篇文章对您有帮助
在职场上，也许你看到很多能力比你差的人都可以当你的上司，你心里是不是很不爽。
一只狮子统帅的羊群能够战胜由一只羊统帅的狮群这是书中给我印像最深刻的一句话。
中国有句古话三军易得，一将难求。由此可见，一名优秀的领导人对一个团队是多么的重要。当团队在前进的道路上遇到困难和阻力的时候，领导人的信念是取胜的关键。爱默生说过自信是成功的第一秘诀。自信是对自己才能的充分肯定，是面对挫折失败所表现出的坚强信念。在中国共-产-党的成长史上，面对装备精良，兵力强大的敌人，党领导的军队却取得一个又一个的胜利。在敌人的严刑拷打下，那么多的优秀儿女视死如归，宁死不屈。是因为共-产-党人有着坚强的信念，相信自己所从事的事业一定会取得胜利。如今，商场如战场，竞争激烈。每名管理人都需要有天生我才必有用的自信，敢于挑战，勇担责任，相信自己就是那只统帅羊群的草原之王。
做事先做人，是我读完此书的最大感触。
做事先做人，做人是做事的前提和基矗在现代企业中，经理人是企业的灵魂和支柱，是广大员工的带头人。经理人的品质对企业和员工有着重要的影响。
首先，要做忠诚敬业的人。一个人只有热爱自己所从事的职业，工作中就会有发自内心的激-情和动力，会心甘情愿的为企业做贡献。有人曾说过这样一句话：现代社会不缺乏有才能的人，缺乏的是即有才能又忠诚敬业的人。每个人都有自己的人生理想和目标，要实现这些就要一步一个脚印，认真做事，踏实做人。做为管理人，要不负使命，做好自己该做的事情，做好自己能做好的事情。其次，管理者要有宽容的心，宽大的胸怀。人无完人，金无赤足，每一个人都有优缺点。由于人的个性，观念，认识有差异，会在工作中有不同的做法，管理者要允许不同意见的存在。每一名员工都是企业发展的一份力量，要及时捕捉每名员工的闪光点，认可其成绩。要团结帮助与自己意见不同的人。在做这些事情的过程中，心胸会变得更宽容，自己的能力也会得到提高。
当然，这些还不是《中层领导力》的全部，甚至只是抛砖引玉的砖而已。在书的每一章里，作者都先为我们描绘了坏上司和好上司的形象，列举了领导者必须坚决摒弃的行为，然后再告诉读者如何才能成为一个受人尊敬的上司。和其他领导力书籍不同的是，《中层领导力》完全抛弃了西方的文化话语模式和企业故事，而是立足东方文化传统，以我们身边常常发生的、特别是那些我们熟知但有没有深入反思的事例来说明问题和道理。这样就感同身受，余音绕脑，长久不绝，成为促使我们反思领导力的催化剂，成为提升领导力的实践指南。
中层，决定组织成败的关键力量；领导力，决定中层成败的决定性因素。领导力是一种可以通过学习不断提高的技巧，独立于地位和权力之外。当下，只要稍具雄心和战略眼光的组织，无不在中层领导力上面下工夫。
领导力读后感（二）
领导力，是当下管理学里一个特别时髦的词语。甚至有人说，当今时代就是一个领导力的时代。所以，市场上关于领导力的书籍也就特别多，即使一下子找不出上百本，但要在书店里找出数十本，绝对是件轻而易举的事情。
是领导者不可通过后天努力被塑造，还是我们被美幻缥缈的领导力蒙住了眼睛？崔秉权、姜珍求、金贤基、韩桑烨，4位来自韩国的领导力专家，在他们最新的畅销书《中层领导力：来自世界500强的中层内训课》中说：调查显示，75.6%的员工离开公司的理由实际上是对上司不满。也就是说，员工离职并非是炒公司的鱿鱼，而是炒上司的鱿鱼。这就是真-相所在，领导力，不是让人厌倦的光环，不是令人失望的描述，而是努力成为受人尊敬的上司。
不像以往的领导力着作，《中层领导力》没有变着花样去重复领导者任务、领导者特质等陈词滥调，而是直击 公务员在线 ，转载请保留此标记。 问题核心所在，送给企业中层十面镜子：无能上司造就低能下属；监工上司造就爱搞小动作的下属；独裁上司造就盲从下属；自命不凡的上司没人帮；推卸责任的上司让下属无所归依；表里不一的上司造就关系疏远的下属；不近人情的上司没人受得了；追求统一声音的上司抹杀创新思维；偏心上司造就一个应声虫和众多反对派。
今天，如果一个领导者还不停自吹我是领导，迷信训中，被证明是有效的。
向前看，做人就是做事；向后看，做事就是做人。人，应该永怀敬畏之心，无论是高层、中层，还是底层，自己都必须正确把握对自己的理解，怀有成为受人尊敬的人这一目标意识，不断地努力学习。虽然书名叫《中层领导力》，但这本使人睿智的书，却是适合每个人读的好书。
在现在任何竞争的市场环境中，如果单纯地依靠技术因素、资金都无法决定企业的成功，真正的成功必然有赖于领导们如何最大限度地开发和利用人力。《 共赢领导力》最大限度的挖掘发挥这类资源，让每一个读此书的人都能够，充分发挥自己的领导力，为自己，为企业创造财富。
读完这本书，学到了很多。领导与自己上司的相处，与同级之间的相处，与下属的相处。这本书会给没有做过领导的人一个教程，给正在做领导的人一面镜子，能够让其已镜正身，找出自己缺失的地方。让我感受最深的是：这本书能够把员工的阶段，做深层的刨剖析，并针对着这个阶段员工进行有效地改正。给领导们一个方向。
阶段一：低能力，高意愿
阶段二：部分工作高能力，低工作意愿
阶段三：高能力，变动的意愿
阶段四：高能力，高意愿
然后可以看看我们自己的团队是由哪些阶段的人组成，作为领导自己又是一直以什么的风格去对待的，自己是否变换过自己的风格，自己有否深层去剖析过自己的员工。
醍醐灌顶，是我目前最深的感受。知识只有与实践结合，才能产生最大的价值。我会把自己所学到的《共赢领导力》的知识让它真正产生价值。
领导力读后感（三）
这本书让我意会到向导力是每小我私家都必要有的特质。对一个个首脑人物如何面对向导力的挑衅的形貌，很生动。在看到他们如何办理题目的时间，意会到原来生存中，工作中，点点滴滴都必要向导力。虽然我们大概只是平凡的人，平凡的向导者，但是大概正是平凡但无畏的向导者们给了向导力真正的界说。他们站在首脑的地位，可以办理那么多难题，向导真正的前进；
看完了这本书，很欣赏李光耀和劳伦斯。一个实战派的向导者。一个为自在而战的向导者。
他们站在首脑的地位，可以办理那么多难题，向导真正的前进； 领导力读后感
哦。这本书另有一大特点便是大多数向导力的书都是关于着名企业向导人的，这本书更多的是政治首脑的案例。
我们站在平凡的地位，只需我们想，不断修炼本身，让本身前进，固然绝对有大概啦。
《领导力》读后感
篇一：《领导力》读后感
这本书我很早之前就买了，本想作为礼物送给别人。结果礼没送出去，自己倒是受益不少。我一直以为领导力是一种天赋，就像九型人格里分析的，领袖型人格在领导力方面能力非凡。然而这本书却告诉我，领导力是人人都可以做到的，它有理可循，门槛也不高。
然而，当我整理完这本书的读书笔记，准备写读后感的时候，我却发现，作者没说实话——领导力依然是稀缺能力。勾勒一下他在书里对领导者的描述吧：
·这个人人品要端正，要以身作则，给人以信任感；
·这个人要有能力，事业心强；
·这个人要有前瞻一性一，有变革的勇气；
·这个人具备娴熟的沟通技巧；
·这个人能描绘一团一队的愿景，并启发别人描绘自己的愿景，还要将两种愿景有机的结合在一起；
·这个人要有超强的抗压能力，能实现情绪自我管理。
天，这么牛的存在，怎么可能成为不了领导者；这么高的门槛，岂是一般人能达到的。
难怪作者在最后的附录里，详细的介绍了自己举办的领导力培训课程（我说，是不是有点自打嘴巴吧，人人都能做到的，还开什么培训课程）。
我现在面临一个很重要的任务——打造一团一队凝聚力。这也是促使我看这本书的根本原因。我想要把自己所在的一团一队打造成为“王牌军”，可是到底该怎么做，我却一直很茫然。摸一着石头趟了一会儿河，有成绩，可是却愈发忐忑。所以这本书对我很有启发。
如果按图索骥，按照这本书的模板来印证自己想要达到的愿望，那我缺的有：
一、明确的一团一队愿景
打造一团一队凝聚力，让我的一团一队成为“王牌军”，这是我的一团一队愿景。虽然也和一团一队成员提过，可是我从来没有用形象化的语言、场景描述过这个愿景，更没有将之描绘成一个故事。
《领导力》告诉我，要让大家都明确我们的一团一队愿景，并且认可它，这个愿景才会有实现的可能。那么怎么才会让人对这个愿景有充分的了解呢，用形象化的语言把大家代入某个场景，甚至是一个故事，并用情绪去感染每个人，这样才会让人印象深刻。
二、主动挖掘一团一队成功个人愿景
这点是我个人的理解，书上没有写的这么明确，它只是描述了个人愿景的重要一性一，远比一团一队愿景要重要。然而在现实中，我却发现，并不是所有人都明确自己的个人愿景的。有得过且过的，但是更多的是浑浑噩噩的，甚至连个目标都没有。
而领导者，或者说能让别人产生信服，就是因为你能帮他明确化自己的愿景，并且帮着他一步一步实现。以我个人为例，我把这样的人称为“贵人”，并会对她感激一辈子。她对我有无与伦比的影响力。
那么，怎么帮着他一步一步实现呢？很重要的一点就是让个人的愿景和一团一队愿景有机的结合在一起，当实现一团一队愿景的时候，就是实现了个人愿景。而个人愿景的实现，能帮助一团一队愿景的达成。正所谓“相辅相成，相得益彰”。
三、设置奖励制度
奖励制度不只是金钱奖励。这是必须的，但不是最有效的。《领导力》告诉我，奖励制度形式多样，最好是能量身定做，根据一团一队成员中最渴望的进行奖励。每次的奖励，都要开章明义，在合适的机会巩固一下一团一队愿景和一精一神。
篇二：
为什么你可以当领导,希望这篇文章对您有帮助
在职场上，也许你看到很多能力比你差的人都可以当你的上司，你心里是不是很不爽。
“一只狮子统帅的羊群能够战胜由一只羊统帅的狮群”这是书中给我印像最深刻的一句话。
中国有句古话“三军易得，一将难求”.由此可见，一名优秀的领一导一人对一个一团一队是多么的重要。当一团一队在前进的道路上遇到困难和阻力的时候，领一导一人的信念是取胜的关键。一爱一默生说过“自信是成功的第一秘诀”。自信是对自己才能的充分肯定，是面对挫折失败所表现出的坚强信念。在中国共-产-一党一的成长史上，面对装备一精一良，兵力强大的敌人，一党一领导的军队却取得一个又一个的胜利。在敌人的严刑拷打下，那么多的优秀儿女视死如归，宁死不屈。是因为共-产-一党一人有着坚强的信念，相信自己所从事的事业一定会取得胜利。如今，商场如战场，竞争激烈。每名管理人都需要有“天生我才必有用”的自信，敢于挑战，勇担责任，相信自己就是那只统帅羊群的“草原之王”。
做事先做人，是我读完此书的最大感触。
做事先做人，做人是做事的前提和基矗在现代企业中，经理人是企业的灵魂和支柱，是广大员工的带头人。经理人的品质对企业和员工有着重要的影响。
首先，要做忠诚敬业的人。一个人只有热一爱一自己所从事的职业，工作中就会有发自内心的激-情和动力，会心甘情愿的为企业做贡献。有人曾说过这样一句话：现代社会不缺乏有才能的人，缺乏的是即有才能又忠诚敬业的人。每个人都有自己的人生理想和目标，要实现这些就要一步一个脚印，认真做事，踏实做人。做为管理人，要不负使命，做好自己该做的事情，做好自己能做好的事情。其次，管理者要有宽容的心，宽大的胸怀。人无完人，金无赤足，每一个人都有优缺点。由于人的个一性一，观念，认识有差异，会在工作中有不同的做法，管理者要允许不同意见的存在。每一名员工都是企业发展的一份力量，要及时捕捉每名员工的闪光点，认可其成绩。要一团一结帮助与自己意见不同的人。在做这些事情的过程中，心胸会变得更宽容，自己的能力也会得到提高。
当然，这些还不是《中层领导力》的全部，甚至只是抛砖引玉的“砖”而已。在书的每一章里，作者都先为我们描绘了坏上司和好上司的形象，列举了领导者必须坚决摒弃的行为，然后再告诉读者如何才能成为一个受人尊敬的上司。和其他领导力书籍不同的是，《中层领导力》完全抛弃了西方的文化话语模一式和企业故事，而是立足东方文化传统，以我们身边常常发生的、特别是那些我们熟知但有没有深入反思的事例来说明问题和道理。这样就感同身受，余音绕脑，长久不绝，成为促使我们反思领导力的催化剂，成为提升领导力的实践指南。
中层，决定组织成败的关键力量;领导力，决定中层成败的决定一性一因素。领导力是一种可以通过学习不断提高的技巧，独立于地位和权力之外。当下，只要稍具雄心和战略眼光的组织，无不在中层领导力上面下工夫。
篇三：
领导力读后感关于领导力的读后感，希望这篇文章，能对您有帮助
头脑是举措的先导。创新不但包罗技能创新,也包罗头脑的厘革。在谈到厘革题目时,胡谢骅引用了医学英文字典中的一个单词“Deliration(一精一力病人)”的界说:“频频反复做雷同的事,却贪图有完全不同的结果出现。领导力读后感”他还指出:创造新的看法并不难,难就难在从旧的目光里跳出来,而最难的是看法落伍却不自知。详细到我们企业来说,我以为,企业应该引导员工不断更新看法,跟上时代步调,认同企业代价观。头脑的厘革不克不及吹糠见米,一挥而就,而是滴水穿石,潜移默化。
必需引导员工认同企业代价观(配合愿景)领导力读后感
美国通用公司前总裁所著《杰克·韦尔奇自传》中,提到有一种人是公司的天敌。韦尔奇以为,对每个司理、员工做评估,除了看他们的绩效有没有达到指标外,还要考察他的代价观是否与公司的代价观吻合。一种环境是,通过比较财政绩效,达标了,行为取向、代价观与公司的切合,公司就给晋级。另一种便是绩效没达标,与公司的代价观不符合,对工作没有热情,总是偷偷摸一摸的,不诚实,那就请走人。下面提到的这两种人都很容易处理。而另有一种人,没能达到财政指标,但他与公司的代价观相切合,对于这些人,应给他们重新分配工作,把他们放在不同的环境给他们一些时机。最后一种人是能够杀死一家公司的那种,这类人能够达到绩效指标,但是他们的代价观和公司的代价观不相吻合。现实证明,许多公司是接受了这些能达到绩效指标、但素质很差的司理,造成一个公司代价观终极的崩溃。这种人是造成企业灭亡的罪魁罪魁
向首脑学习向导力读后感想
篇四：
近期，我读了《领导力》这本书，深有感触，相信会对我一日后的工作产生深远的影响。
领导力就是激励一群人实现一个共同目标的行为艺术。此书详细的描述了作为一个卓越领一导一人的五种行为及十个使命。主要围绕领导力是什么领导者必备的品质有哪些？如何成为领导者？以及领导者应该如何领导等问题进行了详尽的阐述。
本书共七部分，十三个章节。卓越领导的五种习惯行为包括：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。其中强调了信誉是领导力的基石，同时也列举了受人尊重的领导者的品质，其中包括真诚、有前瞻一性一、有激一情、有能力。
作为一个领导者，首先，要以身作则，并通过展示自己的能力树立一个正确的榜样。第二，要有明确的目标，知道自己想做事情的具体计划与实施方案，并通过各种方式与追随者进行交流与沟通，从而与追随者达成共同的愿景与共同的目标，并用你的激一情和自信来鼓励和感召你的追随者为之而奋斗。第三，要有冒险和改革一精一神。把每一个新的任务都当作新的起点，大刀阔斧的朝目标走进。通过打小胜仗取得最终的大胜利，并善于从错误中吸取教训。往往一个领导者与众不同的关键之处就在于他能发现存在组织内未被开发的能力和技能。第四，通过信任，分享资源等因素营造良好的氛围，促进一团一结协作并尽最大努力帮助你的追随者，实现组织与个人双赢的局面。第五，要对组织人员有信心，并对其表现有高期望值。同时也要对组织人员的贡献给予公正和个一性一化的认可，并通过各种方式表示真诚的庆祝。
最后，本书强调了每个人都可以通过学习成为领导者，但在我们学会领导他人前，我们首先要先学会领导我们自己。如何成为一个好领导是我们众人的期盼，也是我们的困惑。那么就让我们以实际行动，以书中所说的五种行为和十个使命为基础，到现实中去寻找答案吧。
篇五：
亚马逊商业类上榜图书，超级畅销书《一分钟经理人》作者、享誉全球的管理大师肯·布兰佳最新作品——《卓越领导力养成》让你成为一生的领一导一人：一个成功的领导者不会满足于已有成就而止步不前，因为领导不仅是印在名片上的一个头衔，它应该是个具有强大生命力的过程，而要有强大生命力则意味着需要不断成长。正如肯布兰佳在本书序言中写道：“要增强自身的影响、作用和领导效能，个人成长不可或缺……简而言之，我们成长的空间决定了领导能力的高低。”这本书将引导领导者，确切地说引导胸怀大志的领导者不懈专注于自身的成长从而行之有效地管理自己的一生。
在本书中主人公黛比将指点导师之子布莱克如何开展职业生涯。事业已有建树的黛比使布莱克明白领导者的成长和个人的成长间的密切相关。
中层领导力读后感
中层领导力读后感范文一
这本书，刚刚开始读，里面的内容还蛮有意思，尤其是作者跟实际公司情况相仿，模拟了一些公司里各种各样的上司工作作风，发现原来之前我接触过的上司当中那些是真正有实力的上司，哪些是装作有能力的废物上司了，
刚刚看到35页，就被里面的内容深深吸引，越想往下看。其中想跟讲师姐妹们分享这几段内容哦。
p019原文： 无论领导者个人能力有多强，也不可能在所有领域都出类拔萃。那么，应该如何弥补自己的不足呢？这个问题其实比你想象的简单。方法就是：第一，接受别人的帮助；第二，交给擅长的人去做。上司要做的就是创造条件，发掘有用人才，让他们为你代劳。这样上司的业绩自然就节节攀升了。
感想分享：其实说实话，作为上司都会想我应该比自己组员的实力、能力各方面都是优于他们的，但是真的遇到超出自己能力范围的工作时，大部分人都会竭尽掩盖自己的无能。但是通过这句话，让我明白了勇敢得承认自己的不足，接受下属的帮助，鼓舞组员共同解决问题，并把工作交给擅长的员工才是让员工能自觉发挥能力，能让业绩更加升高的最佳的捷径，而且能获得组员尊重的方法。希望更多的上司通过这段话，明白这个道理，并应用在实际工作当中去。
p035原文：杰弗瑞。菲佛教授说过：最好的领导者虽然负责指导工作和带领团队，但下属们却意识不到他的存在。他们非常清楚地知道什么时候应该介入下属的工作，什么时候应该袖手旁观，懂得维持两者之间的平衡。为了确保适时进退，上司在介入下属工作之前，应该首先问自己：他们需要我插手吗？
感想分享：包括我在内，都会这么想：作为领导者应该让员工们意识到我的存在，因为只有我在，工作才能正常地运转，这样才能证明出作为上司我的能力，我在这工作才能圆满完成，还是对员工处理这件事情不够完美，还是我要亲自带领。往往这些过于多的担忧使得我不能放下琐屑的工作，不能把精力集中在更为宏观的事物上。通过这句话，我明白了，在我要干涉下属工作之前，真的先问问自己，他们真的需要我的帮助吗？如果我不插手这个工作真的不能完成了吗？如果我不插手时，出现了问题我有办法可以去帮下属弥补过失吗？如果可以，当然我要全力支持下属，不干涉下属工作。
这本书很适用于中层管理人，因为作为中层管理人都会有至少这本书里面3~4个烦恼，人无完人，只有通过不断的学习掌握管理技能，才能更好的做好中层管理人应尽的责任。
《中层领导力》读后感范文二
领导力，是当下管理学里一个特别时髦的词语。甚至有人说，当今时代就是一个领导力的时代。所以，市场上关于领导力的书籍也就特别多，即使一下子找不出上百本，但要在书店里找出数十本，绝对是件轻而易举的事情。
是领导者不可通过后天努力被塑造，还是我们被美幻缥缈的领导力蒙住了眼睛？崔秉权、姜珍求、金贤基、韩桑烨，4位来自韩国的领导力专家，在他们最新的畅销书《中层领导力：来自世界500强的中层内训课》中说：调查显示，75.6%的员工离开公司的理由实际上是对上司不满。也就是说，员工离职并非是炒公司的鱿鱼，而是炒上司的鱿鱼。这就是真-相所在，领导力，不是让人厌倦的光环，不是令人失望的描述，而是努力成为受人尊敬的上司。
不像以往的领导力着作，《中层领导力》没有变着花样去重复领导者任务、领导者特质等陈词滥调，而是直击问题核心所在，送给企业中层十面镜子：无能上司造就低能下属；监工上司造就爱搞小动作的下属；独裁上司造就盲从下属；自命不凡的上司没人帮；推卸责任的上司让下属无所归依；表里不一的上司造就关系疏远的下属；不近人情的上司没人受得了；追求统一声音的上司抹杀创新思维；偏心上司造就一个应声虫和众多反对派。
这本书，刚刚开始读，里面的内容还蛮有意思，尤其是作者跟实际公司情况相仿，模拟了一些公司里各种各样的上司工作作风，发现原来之前我接触过的上司当中那些是真正有实力的上司，哪些是装作有能力的废物上司了，这本书很适用于中层管理人，因为作为中层管理人都会有至少这本书里面3~4个烦恼，人无完人，只有通过不断的学习掌握管理技能，才能更好的做好中层管理人应尽的责任。
共赢领导力读后感
共赢领导力读后感范文一
领导力，是当下管理学里一个特别时髦的词语。甚至有人说，当今时代就是一个领导力的时代。所以，市场上
关于领导力的书籍也就特别多，即使一下子找不出上百本，但要在书店里找出数十本，绝对是件轻而易举的事情。 是领导者不可通过后天努力被塑造，还是我们被美幻缥缈的领导力蒙住了眼睛？崔秉权、姜珍求、金贤基、韩桑烨，4位来自韩国的领导力专家，在他们最新的畅销书《中层领导力：来自世界500强的中层内训课》中说：调查显示，75.6%的员工离开公司的理由实际上是对上司不满。也就是说，员工离职并非是炒公司的鱿鱼，而是炒上司的鱿鱼。这就是真-相所在，领导力，不是让人厌倦的光环，不是令人失望的描述，而是努力成为受人尊敬的上司。 不像以往的领导力着作，《中层领导力》没有变着花样去重复领导者任务、领导者特质等陈词滥调，而是直击 本文来自公务员在线 ，转载请保留此标记。 问题核心所在，送给企业中层十面镜子：无能上司造就低能下属；监工上
司造就爱搞小动作的下属；独裁上司造就盲从下属；自命不凡的上司没人帮；推卸责任的上司让下属无所归依；表里不一的上司造就关系疏远的下属；不近人情的上司没人受得了；追求统一声音的上司抹杀创新思维；偏心上司造就一个应声虫和众多反对派。
今天，如果一个领导者还不停自吹我是领导，迷信训中，被证明是有效的。
向前看，做人就是做事；向后看，做事就是做人。人，应该永怀敬畏之心，无论是高层、中层，还是底层，自己都必须正确把握对自己的理解，怀有
成为受人尊敬的人这一目标意识，不断地努力学习。虽然书名叫《中层领导力》，但这本使人睿智的书，却是适合每个人读的好书。
在现在任何竞争的市场环境中，如果单纯地依靠技术因素、资金都无法决定企业的成功，真正的成功必然有赖于领导们如何最大限度地开发和利用人力。《共赢领导力》最大限度的挖掘发挥这类资源，让每一个读此书的人都能够，充分发挥自己的领导力，为自己，为企业创造财富。
读完这本书，学到了很多。领导与自己上司的相处，与同级之间的相处，与下属的相处。这本书会给没有做过领导的人一个教程，给正在做领导的人一面镜子，能够让其已镜正身，找出自己缺失的地方。
共赢领导力读后感范文二
从知道中大总裁班到决定报名当学生，仅仅用了三天时间，在广告人看来，这属于冲动型购买方式了！年龄不小但还能冲动，一是朋友的介绍，二是公司11年历程现在遭遇发展瓶颈，也该到了归零再起步的阶段了，三是除了各位专家和学术精英做老师之外，几十位企业中高层的管理者的管理经验也是有待挖掘的财富，于是，2012年4月21日，离开学校将近15年的我，又一次迈进学校大门，第一堂课就是章义伍老师的《共赢领导力》。
在宣传册师资介绍中，章义伍老师的履历光彩夺目，我相信两天的学习一定会有所收获，但初三的时候一位数学老师的话让我记忆深刻，他说再好的老师他教给你知识，同时又带给你无知，就好比帮你拿下遮住你右眼的左手同时又用右手遮住了你的左眼，老师的话最终目的是希望我们学会独立思考，他认为这比学习还要重要。
两天的学习让我明白，老师带给我们的是一块儿布，但必须经过我们自己的裁剪，才能变成合乎我们身材的衣服。
那，我和我公司的身材是什么样的呢？
我上过两个大学，分别是音乐和新闻专业，身上有些许文人气质，骨子里更有些酸腐气，管理习惯感性成分多一些，商人味儿稀而且少。人以群分，物以类聚，那么我打造的团队也因为我的个性基本具备以下特征：责任感强、积极主动、诚实、聪明、能吃苦，发展潜力大，可塑性强。但这样的团队相应会有以下短处：新人多，经验少，加之广告行业人员流动性大，性格多样，能力参差不齐，可以说每一个人都是一道风景，每一道风景的背后都有一颗按捺不住的心，那颗心可以创造作品，也经常会冒出一串串或大或小的问号，所有的问号，都必须认真给出答案，难题在于，工厂许多工作在于统一和程式化、规范化，而广告人的创造力似乎来自于张扬的个性，就像谷歌可以带狗儿一起上班，可以躺着上班，因此会激发无穷的创造力，创造力似乎等同于个性。
但，《共赢领导力》像一只无形的手，将大脑里的思维做了一次整理。其实，做创意其实就是在做产品，它和工厂做一只冰箱一样的。首先是对客户及客户的需求进行分析，其次根据需求做出方案，然后组织策划和设计师进行规划，最后对产品进行加工生产，必要时事实上几乎每次都会根据客户意见进行多次修改和完善，反复多次之后交货完成一次生产过程。所不同的是，广告人的工作更多类似于孤品定制，最核心的工作部分表现为智力劳动而且经常与艺术嫁接和混搭，这就令广告人多了一丝清高甚至傲慢，实际上我们经常自嘲自己是创意苦力，苦恼于痛并快乐着，但又享受于痛并快乐着而且不能自拔。
既然都是做产品，那么就有规律就有流程就有统一管理的规则，而作为生产者，也就有规律性的优点和规律性的毛病。因此，当章义伍老师讲到D1、D2、D3、D4阶段原理和S1、S2、S3、S4方法时，深受启发，其实每一个员工就像一把锁，你只有选对那把钥匙才能打开那把锁。对于新员工，对于刚刚步入广告行业的员工，适合手把手地辅导，教技能并适时上升到理论高度，随着能力和理论体系的逐步建立，更重要的是随着经验的累计再带更新员工的过程中，慢慢成为能力强意愿高的S4阶段，这时候就应该从命令式管理方式转换成授权式管理方式，这里不排除他会因为主客观因素，变成能力强意愿低的D2、D3阶段，这时候适时调整管理方式，由授权式变为S2、S3的教练式和支持式策略，才会在管理上做到针对性强效果好的目的。
条件成熟，授权有授权的好处，不授权一定有不授权的坏处，一个人不可能是全才，一个人的精力是有限的，如果总经理什么事都管意味着很多事管不好，如果什么人都用一个方法去管，很有可能会陷于事倍而功半的混乱当中。呵呵，如果当年诸葛亮擅于授权更大胆地授权，也许他能多活十几年，果真那样，兴许三国归蜀了呢！
在讲义的分数总结里，我的S3和S1的数字与S2和S4的数字大小相近，刚好呈十字交叉，在章义伍老师看来，我有明显的好坏人情结，就是说优秀员工的缺点也会看成优点，不优秀员工的优点也会淡化，缺点更会看得分外明显，这显然和我的性格以及长时间的教育有关，感性、稍显随意恐怕是我要特别注意的短板啦。否则，据木桶原理，也许我的管理失误可能集中于此啊！
感谢《共赢领导力》，感谢章义伍老师！感谢童老师以及至今没有露面的赵老师！
最后，感谢我活到老学到老的心态以及能够自我反省的精神！
感谢应该感谢的一切！
领导力沉思录读后感
领导力沉思录读后感范文一
斯多葛学派，是在古代希腊罗马文化上产生的一个重要哲学派别，对西方哲学的发展有着重要的影响。此学派的理念是：人是要按着nature生活的，nature既是自然，也是人性。对此理念，相信不少中国人是比较容易接受的，中国自古就遵循着天人合一的哲学思想，nature所代表的，更像是道家所说的道中西文化，在此理念上，得到沟通。
道这个东西，看不见、摸不着、说不清、却又无所不在，实非笔墨所能形容。古代思想家早就知道这点，因此从来就没有把什么是道说的很明白，孔子当年用四字词语一以贯之，将道传给了曾参，实在是莫名其妙；佛祖当年用四字动作佛祖拈花，将道传给了迦叶尊者，简直是奇妙莫名；之于老子，本来想什么都不说，结果出关时安检不让他走，无奈只能留下5000字，成为传道经典，无奈5000多字，玄之又玄，对于某些人来说，说了等于没说，但对于另外一些人来说，又是字字珠玑。在西方，则有所不同，苏格拉底、柏拉图、亚里斯多德（骚格喇底，brA图，嗌你死都得）狂欢三宝开启了西方的哲学大门，尽可能地将真理、感悟都记录下来，代代流传，得益于这种极致的追求，西方留下了无数的哲学经典。但无论是采用哪种方法传道，其结果总是殊途同归能悟道的人，拈花能悟，看书亦能悟，甚至在洗厕所时都能悟。不能悟道的人，看再多的书也可能枉然看，我又跌入了命运预定论中了。
《沉思录》，也许是一本助你悟道的好书，至少是一本让你不断反省自己的好书。人格修养，通常搭配锤炼二字，锤炼二字，意味着一点儿不容得轻松，一点儿容不得儿戏。在锤之阶段，一个个的痛苦向自身袭来，所谓一日三省，反省是伴随着痛苦的，因为这意味着你要否定自己，尤如自断根枝。炼之阶段，浴火重生，自断多余根枝，只是为了更好的成长。《沉思录》，这本古罗马哲学皇帝马克。奥勒留呕心沥血之作，正是这位善于思考的皇帝不断自我反省，不断向内锤炼的精华之书。每一句写给自己的话语，都是一次向着心灵的凶残攻击。于我脑海中，竟仿有一种孩童自问：你今日饮左未啊（某着名饮料广告词）的诚心，甚至还有着东方不败挥刀自宫的勇气当然，这位皇帝要切掉的，只是他那种不符合理性与人的本性的东西
温总说看了这本书不下百遍。书中所提倡的包容、平等、理性、公正、和谐，正是调和各种矛盾的人所应该具备的最基本的特性，而在现今中国的阶段，调和各阶层的矛盾，确实是难度不小，而且极度重要，相信温总一定是在此书中得到不少启发吧。才如此推崇。
要用一篇读后感去描述这样的一本思想巨作，则略带着侮辱的嫌疑。因此我将抽取书中令我颇多感想的10句话，娓娓道来，慢慢展开，希望不要浪费了这一次美好的阅读经历。当然我知道这是一次工作量很大的写作过程，但是，慢慢来，想写则写。看客们也请想看则看，若是能从中得到一些感悟，则善莫大焉。
《领导力沉思录》读后感范文二
《领导力沉思录》作者通过对当今世界最权威的十位领导力大师的一对一访谈，以及对数十本经典领导力着作的精华总结，对领导力是什么、领导者的品质、怎样成为领导者、领导者怎样领导等重要的领导力问题，提供了深刻而实用的答案，堪称一本浓缩的领导力百科全书。
《领导力沉思录》分为十个部分，每个部分专注于一位大师，相当于关于领导力的十堂必修的大师课。每个部分分为两章：一章是对大师思想的精华总结，相当于是公开的大课；另一章是作者跟大师的对活，相当于是大课之后的个别辅导。同时，作者为每个部分提供了思考题，供读者结合自己的经验和实践进行沉思。
包括沃伦？本尼斯、吉姆？柯林斯、彼得？圣吉、约翰？科特、诺尔？蒂奇等在内的十位大师及其思想，代表了领导力领域最卓越的成就。大师们在和作者的对话中，严肃中不失风趣，轻松中不乏犀利，以实际生活中的众多领导者为例，深入浅出地探讨了领导力的重要问题，而且对中国的领导力实践进了点评。作者还对中国的领导力现状进行了剖析，并把大师们的思想提炼为领导力的八项修炼，为中国读者提供了领导力思想和实践的指南。
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《领导力沉思录》：
领导力是什么？领导者的品质有哪些？领导者和管理者有什么区别？
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领导力，就是这么不简单！
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以下为系列书评之一：
一、大师谈领导力
1.领导力是一种行为，是跨越界限，向前迈进的一种行为。
2.领导力是一种活动，不是职位。领导力不是关于头衔，而是关于行为。领导力也是一种鼓舞他人的行为方式。因此，把领导力更深刻地理解为行动而非职位彰显了人们一直推崇的这些能力：勇气，承担风险，给一项挑战性的任务以生命从而创造出一块充满想象力、投入和人与人之间的信任的社会领地。
3.领导力是变革，不是管理。领导力是改变现状，管理是维持现有的秩序。
4.领导力的核心是影响力。唯一可以让下属心甘情愿追随的领导者身上渗透出的引人魅力就是影响力。领导力是让下属做你期望实现、他又高兴并愿意去做的事情的一项艺术。
领导者的行为被美国领导力专家库泽斯与波斯纳总结归纳为以下五个特征：
以身作则（Modeltheakedecisions）、诚信（integrity）、坚忍不拔的意志（hardiness）、换位思维（empathy）、适应性（adaptability）、高恢复力（highresilience）等等是领导力的理念和行为。卓越领导力可以说是领导者综合素质提炼的过程，也是人品不断完善的过程。
抽身而出进行沉思、反思，是领导力的一项重要修炼。反思是领导者从过去中学习的主要方式。
领导力的四项策略：以愿景唤起注意，以沟通赋予意义，以定位换取信任，自我管理。
四、领导力的八项修炼
一，密切联系群众；二，从失败中学习；三，沉思，或者说反思；四，系统思考；五，讲述并体现故事；六，当老师；七，认识自己；八，成为自己。
修炼一：密切联系群众
领导力是一种人际关系。领导者要重视跟追随者的关系，要密切联系群众。
修炼二：从失败中学习
领导者善于从经验中学习，哪怕是失败的经验。
领导者和非领导者的一个关键区别，就是他们能转化生命中甚至负面的东西来为自己服务。对于领导者来说，逆境的用处是真正甜蜜的。
领导者不畏惧失败，敢于尝试。
领导者不回避失败，善于总结。
领导者也不打击他人的失败。
领导者在成长过程中，都体验过一段熔炉般的经历。然而逆境，或者其他的生活经历，能否变成熔炉，关键在于你能否从逆境中学习。熔炉是问这样一些根本问题的地方：我是谁我可以是谁我应该是谁我应该怎样跟我之外的世界发生关系你的人生故事决定了你是否成为领导者，成为什么样的领导者，而人生故事的关键就是熔炉加上顿悟。
修炼三：沉思，或者说反思
只有对过去的经验进行反思，领导者才能从逆境和其他的经历中学习。反思方式：回头看，回头想，做梦，写日记，说出来，看上周的比赛，征求意见，闭关静修，甚至于讲笑话因为通过笑话这种方式，可以理解和接受曾经发生的事情。反思是有意识的学习。通过反思，我们发现真相，懂得过去的经历的意义，并因此对经验有了一个解答：你应该采取什么行动。
反思是对自己的反省，往往以向自己提问的方式进行。比如：到底有什么事发生为什么会发生对我有什么影响对我有什么意义尤其要反省那些反复让我们陷入困境的行为，以及那些出乎意外的行为。我们可以问自己：在这种情形下，什么驱使我做出了那样不合适的举动那样的行为从何而来
修炼四：系统思考
管理者解决问题，领导者思考问题。领导者要系统思考，从整体上看待问题和复杂的现实。
修炼五：讲述并体现故事
成功的领导者讲述三种故事：我是谁的故事、我们是谁的故事和我们向何处去的故事。领导者用我是谁的故事告诉界定自己的价值观，给自己的思想注入感染力和权威性，并且和追随者建立起信任和情感的纽带。领导者用我们是谁的故事界定组织的价值观，指引和激励员工。领导者用我们向何处去的故事指引愿景，界定组织的目标以及实现目标的路径。故事的重要性在于它同时打动人类心智的两大方面：理智和情感。
修炼六：当老师
培养其他人当领导者，比你自己当领导者更为重要。领导者都是通过教让思想和价值得以传递。
领导者要当老师，也要当学习者。这不仅是说领导者要学了再教，更是说领导者通过教来学习。
学习某事的最佳方法是教别人。最好的老师都是自己在持续不断地学习的人。
领导者能够在四个层次影响人们对现实状况的看法：事件、趋势、系统结构和目的故事。
修炼七：认识自己
自我管理首先来自于认识自己。要问自己：我的长处是什么我的学习方式是什么我的做事方式是什么我的价值观是什么
修炼八：成为自己
成为自己首先要知道方向在哪里，要有目的感。要发现你的目的，你首先需要认识你自己，认识你的热情，认识你深层次的动机。达到目的、实现梦想需要激情。如果你相信工作的内在价值，对工作充满动力，能够最大限度地发挥自己的能力，你就对目的有了热情。如果现在的工作不能激励你，那么你该考虑换个位置，换个工作，或者换家公司。
一个人并不因为期待好的结果才做出伟大的行动。你做出伟大的行动，因为对你那样的人是适当之举。
五、 本尼斯谈领导力：
领导者做的四件事情
第一件事：通过愿景管理注意力
通过愿景管理注意力就是创造专注。愿景激励，鼓舞，把目的转化为行动。
第二件事：通过沟通管理意义
要让愿景和梦想被他人看到，被他人理解，被他人接受，把他人联合在愿景和梦想周围，领导者还需要沟通。领导用行动和象征建构和调动意义。领导者把以前是隐晦的或者没有说过的东西表达和定义出来；然后他们创造图像、隐喻和模型来为新的注意力提供一个专注点。意义不等同于沟通。意义不只是关于事实，也不只是关于知道。意义更接近于思考，因为思考让人关注方向。
第三件事：通过定位管理信任
信任是让组织得以运行的润滑剂。定位是领导者为了实现愿景而必须的行动。领导者以愿景为指引，坚持不懈、始终不渝地向着一个方向行动。
第四件事：通过积极的自我认识和沃伦达因素管理自己
管理自己有两个方面，第一是通过积极的自我认识来管理自己。这包括三个要素：一，认识自己的长处和短处。要认识到自己的短处，但是要强调自己的长处。二，对自己的发展负责，通过寻求反馈等方式，严格地培养、发展自己的长处。同时，要弥补一些至关重要的短处，比如人际技能。三，认清自己的技能和工作的要求之间的匹配程度，知道自己适合什么工作，不适合什么工作，能够建立一个团队来补自己之短。
对自我的积极认识还应该自然而然地引出对他人的积极认识。本尼斯把这称作情感智慧，也就是今天广为人知的情商。情感智慧包括五种技能：
1.接受人们现在的样子，而不是你希望他们成为的样子。
2. 面对当下而非沉迷过去地处理关系和问题的能力。
3.以对待陌生人和不太熟的人的同样的礼貌性注意力，来对待身边的人的能力。也就是说，我们对于同事和家人可能反而疏忽了。
4. 信任他人的能力，即使风险很高。
5. 走自己的路，不需要不停地得到他人的赞同和认可的能力。
管理自己的第二个方面是沃伦达因素：专注于积极的目标的能力，把精力倾注在任务上的能力，而非向后看、为过去的事件寻找借口，也就是承担风险的能力。
沃伦达因素，是因为当时着名的高空杂技表演家卡尔？沃伦达在一次表演中失利，从高空摔下身亡。他的妻子回忆说：在这次表演前三个月，沃伦达脑子想到的都是失足摔下，在我看来他把所有的精力都放在失足摔下而非放在走钢丝上了。
领导者专注于积极的后果，而非失败的风险。积极的自我认识和沃伦达因素是一致的，前者使人们相信自己创造成果所要求的能力，后者使人们相信自己的付出将会创造成果。
作为领导者，他们都体现了四种品质：适应能力，能够以共享的愿景融合他人，独特的声音，以及操守。
第一种品质：适应能力
适应能力是什么？是对学习的热爱和对新经验的开放。可以归纳为以下几个要素。
第一，警觉。领导者要注重观察环境。实际上，就是认清局势。不但认清环境，而且善于抓住和把握机会。
第二，韧性。面对重重障碍，领导者不轻言放弃。韧性也与环境有关，使得人们在艰难环境中不失去希望。
第三，从经验中学习。领导者善于从经验中学习，哪怕是失败的经验。
第四，好奇心。赤子之心是保持有那些我们跟年轻联系在一起的特征：好奇，顽皮，热心，无畏，热情，精神。赤子之心最明显的特征就是不受过去的经验所羁绊的无拘无束的好奇心。
第五，创造力。从根本上说，适应能力也是创造力，是面对一个问题或者危机，能够发现一堆不同寻常的解决方案的能力。这种创造力，建立在对不确定性和模糊性的包容之上，即看到一个事物中多方面的包括互相对立的因素，容忍许多不同的包括不成熟的解决方案的同时存在和发展。
论领导力读后感集锦
读书对于我们来讲，是一辈子不间断的事情。一个人想要获得成功，书籍就是他/她最可靠的朋友，阅读作者写的作品后，心中会有莫名的感触，有很多的想法，我们需要将这些感悟梳理出来，以加深我们对作品的理解。该如何才能将一篇作品读后感写好呢？下面是小编精心整理的"论领导力读后感集锦",供你阅读参考，并请收藏本页面！
论领导力读后感 篇1
冲突与和谐——《论领导力》读后感2000字：
领导者的行为：聪明与纯真。前面提到的两种逻辑——结果逻辑和适当性逻辑，决定了领导者两种不同的行为基础。结果逻辑对应着理性的行为基础，而适当性逻辑则对应着基于身份的行为基础。后一种逻辑，不受现实世界中的利害得失之限。
在它支配下，行为的原因仅仅是“事情就该如此”。它是天生正确的，正如克尔凯郭尔说的那样——“一个试图为自己辩护的宗教将不再是宗教”。
通过对行动理论分支的划分，马奇告诉我们，当领导者与别的领导者进行对抗时，如果他的行动基础是理性的，那么行动的结果将符合博弈的规律，但如果行动基础是基于身份的，那么行动的结果将符合生态学的规律。
“在生态学的视角下，我们可以将行动者分为两种，聪明者，完全为自己的利益而行动的机会主义者，（假设其他行动者都在做同样的事），有自信，偏好复杂战略；纯真者，按照义务与亲疏性行事（经常内化成为本能美德），信任周围的人，偏好透明的策略”。
论领导力读后感 篇2
可惜的是，即便在讲究知识扩散、赋能和唤起的今天，我们仍然未能完全揭开领导力中的这个黑箱。它到底是什么？用孙子的话说，“此兵家之胜，不可先传也”——你去参悟吧！
不过这样也好。至少，优秀的领导者不会像火腿肠那样，从生产线上源源不断地滚出来。这使得领导力仍然是人类的一种稀缺能力，否则，这世界就忒也无趣了。对领导者的评价是清晰的，但其有效性，却总是模糊的。通常，正式的组织总有办法运用自己的评价系统甄别出晋升的人选。但是，“赢得权力所需要的品质与行使权力所需要的并不完全一样”。
一个人能够胜任新的职位，是因为他碰巧具备了那些“并不完全一样”的品质，但好运不会时时伴随着他，他终究会被提拔到难以胜任的位置。这就是“人往高处走，终于难胜任”的彼得原理。想要通过改进评价系统来解决这个问题的努力是一厢情愿的——如果真的可以，这早就不是问题了。但没有哪个组织敢于放弃自己的评价系统，即使它被证明是无效的。
这，也是尴尬所在。面对模糊，领导者有三种反应方式——理想主义、现实主义和浪漫主义。用马奇的话说，“理想主义者希望通过使组织去符合他们构建的模型来消除模糊性……现实主义者试图操纵这种模糊性来建立自己的优势。他们明白如何在困境面前迂回，从而逆风航行……浪漫主义者陶醉于模糊所散发出来的魅力。他们喜欢在过程中发现自己的行为目标，从而参与到创造历史并建构其重要性的过程中去。”
这段话优美而精辟，我怀着极大的热忱推荐这段话。但不管怎样应对，模糊也不会变成清晰，甚至模糊会变得越来越模糊。直到笼罩在模糊之上的那层面纱被时间揭开。也许，正是模糊，给了我们更广阔的视角和更绚丽的背景，让我们更好地赏析领导力吧！
论领导力读后感 篇3
领导者需要达成的目标，通常是清晰的。但他所面对的环境，却是日益模糊的。今天的商业世界中充斥着太多的复杂、动态和不确定。对于环境中相对稳定、静态的那一部分，可以用种种理性的办法来认识和处理，但这清晰的部分，在真实世界中的比例只会越来越少。
面对模糊的部分，理性就不能解决问题了。因而我们不难观察到，领导者在决策的时候，是非理性与理性并存的。一个很有意思的事情是，求神问卜之类的事情在领导者之中，从来就不乏市场。古今中外，概莫能外。而且，领导的层级越高，就越会是这样，因为他们面对的环境会更加模糊。
话说到这个份上，你真的认为，现代不确定决策理论，比打卦问筮高明很多吗？让我们回到组织内部。组织中的秩序是清晰的，但权力的边界，往往是模糊的。这就意味着，领导者行使权力的方式，将在很大程度上决定他对组织秩序的驾驭。但不管怎么研究，领导者行使权力的方式中，终归有一块不足为外人道的模糊。而且，层级越高，越是如此。
论领导力读后感 篇4
对此，马奇写道，“我们对于一个领导者的评价和把他们仅看作普通的人的评价是不同的，一些令人钦佩的美德，可能对整个团体产生可怕的后果，而妥协和在道德基础上的一定程度的聪明，有时被证明是更有益的”。
这就是说，所谓“私德”，不应用来作为评价领导者的重要标准。过去曾经认为，成功领导的背后是人格魅力，看来，这并不究竟。当然，如果能将公共生活和私人生活截然分开，在私人领域讲究品德，在公共领域做好聪明和纯真的结合，那是理想状态。问题是，公共生活和私人生活能分开吗？如果不能，也许我们必须要忍受领导者个人品德缺陷所带给我们的一切不适，甚至痛苦。
卓有成效，富于进取心和侵略性的企业，是由充满人格魅力的正人君子们统率的，还是由缺点和优点一样突出的坏蛋们统领的？这还真的是一个值得研究的问题。但也许这并不是问题。因为人性深处，本来就是一半火焰一半海水。正人君子们，背后不缺聪明，坏蛋们，也自有其纯真的一面。
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