读《丰田生产方式》有感(一)
--王利涛
丰田生产方式,用一句话概括:"不仅仅是一种方式,更是一种追求。
上个世纪的石油危机,和现在的经济疲软,一大波一大波的企业都难以度过这样的寒冬。一个企业的生存法则就是赚钱,盈利。大野耐一先生领导的丰田公司同样也面对这样希望渺渺的未来。面对这样的问题,大野耐一建立了丰田的两个支柱:准时性(JUSTIN TIME)和自动化。
准时性和自动化带来了成本的不断下降以弥补价格上的劣势。消除成本问题,就是减少各种浪费。虽然丰田生产方式本书描述的是上个世纪的工厂生产方式,但是他其中的精髓仍然是我们现在生产活动的指导方针。排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作,时间,人力的浪费。这个也就是我们常常所说的8大浪费。减少8大浪费就是降低我们的生产成本,这个就是能够屹立于制造产业的不二法宝。例如公司将SMT物料仓库搬到SMT生产线旁边,在很大程度上解决了物料的搬运时间,人力成本,运输过程中的损耗丢失等。在与8大浪费作斗争的时候,5)还是其它原因?学习丰田式反复问5个"为什么",查明事情的因果关系或者隐藏在背后的真正原因。现我们采购执行部出现最多的还是不常用供应商没有跟进到位,下单后需要立即电话或邮件提醒查收订单。现针对这块已经请IT系统自动设置导出以下数据,通过系统自动导出权限拿数据说话更直观更有说服力。综合以下数据来分析原因:
1、下单及时性(每天14:00-15:00导)
2、未交超期(依据ApS周一、周四导)
3、厂商发运7天以上是否已进检
4、:交货达成率每个月导,交付及品质等无法达成我司要求的厂商约到株洲来沟通协商处理
目视化管理和信息系统
"目视化管理"是通过"自动化"就能实施。也能杜绝现场中多生产的无效劳动,防止生产不合格品的产生,也能让企业更好的解决生产中的难题。
目视管理也是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织生产现场达到提升效率的一种管理手段,后续采购执行部要多走出去,去供应商现场了解工艺、材料渠道、技术、管理等,综合这些才能更有效的掌握了解厂商瓶颈,有句话说得很好,没有了解调查没有发言权。
贯彻标准作业
1、供应流:客户-→市场→计划→采购(执行部)→供应商
2、付款流:财务→采购(执行部)→供应商
3、 需求期目标85%以上, 承诺期目标90%以上, 配合认证降低成本及配合相关兄弟部门推动流程及作业规范。
7月15号被动件执行采购晏艳纯在供应平台只有独家的情况下,利用自已原有的资源找到了现货,并在满足交付的前提下直接节省成本RMB12000元,做为采购就是要沟通、思考、讨论、总结 …
通过对《丰田生产方式》这本书的学习,不单生产可以通过自动化来提升品质效率,采购同样也可以通过系统来提升时效率,丰田汽车最困难的时候,上下一心,向着目标一步一个脚印迈进创造了今天的辉煌,我们做为麦格米特团队的一员,要学习丰田人上下一心,团结奋进,勇于创新的精神,围绕公司的目标、共同努力,共同学习,认识浪费,杜绝浪费,创造属于麦格米特的未来。
读《丰田生产方式》有感(三)
--吴小雁
通过对《丰田生产方式》这本书的学习,使我受益匪浅。丰田生产方式即是一种思想体系,又是一种理念,更是一种文化。丰田人始终把浪费看作是最大的敌人,把生产当成是一种永无止境的精益求精的过程。作为跟生产密切相关的计划部门,看完这本书后除了对浪费感触最深外还对以下几点有着深刻的认识:
强调实时存货(Just In Time)(可理解为在线库存)
依据顾客需求,生产必要的东西,而在必要的时候,生产必要的量,这种丰田独创的生产管理概念。
从丰田生产方式中的看到实时存货,想到我们目前的现状车间产品堆积太多,成品、半成品、原材料到处都是,主要造成原因,成品、半成品生产不配套,在线库存产线管理零乱,产能分布不均衡,物料异常问题多,交货紧急换线频繁 ,结合丰田生产方式中强调的实时存货,计划方面措施:成品与半成品配套工单生产,按标准产能合理发放生产工单数量(半成品、成品),紧急出货产品按最小物料齐套情况分批发料(MES有现成功能),专用半成品备料正常入库仓库统一管理。
标准作业彻底化(周期时间、标准存量)
对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范。但这并不是说标准是一成不变的,只要工作人员发现更好更有效率的方法,就可以变更标准作业,目的在于促进生产效率
俗话说:无规矩不成方圆,规矩的就制度,(范_文_先_生_网)就是从标准化作业中进化而来的,标准化作业不单是生产的标准化作业,也适用计划,前期由于计划人员不够、技能不熟练,大家走了一些捷径,没有按流程走,在工作中造成了一些不必要的困扰,比如:物料需求随意修改,造成多买或是少买物料,物料不良退换料单据未及时(完工工单关闭不及时)等,现在计划人员基本配齐,工作技能越来越熟练,要改掉这些不良的习惯,要按统一要求来操作,标准化操作迫在眉睫,标准化操作程序文件已疏理,pMC和MC程序文件已写完,待讨论后按统一标准来操作。
生产平衡化(投入/产出平衡)
丰田所谓平衡化指的是"取量均值性".丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值,也就是前后一致,为的是将需求与供应达成平衡,降低库存与生产浪费
生产平衡化与实时库存是相辅相承的,生产不平衡实时库存肯定高。生产平衡需要多个部门的共同努力才能达成,不是一个单方面的努力就有效果的,计划平衡是生产平衡的基础,计划平衡是建立在各方资源信息共享的基础上的,即计划在安排计划时需要了解各方面信息(市场、物料、产能等),市场信息是依据,物料是前提,这样才能计划平衡、生产平衡,用MES来编码看板式生产计划。
团队作业与交接棒(可理解为责任心)
团队作业高于一切,互助运动是保持强有力团队协作生产的动力,接力棒交接提如何是团队取得好成绩的关键,准时化是团队间相互配合的协作精神,自动化则是提高每个队员的个人技术。
刚刚过去的篮球比赛,采购计划部凭借团队协作精神和个人技能,在没有备用人员的情况下冲出困境赢得比赛,这就是团队作业的结果。
自动化
充分发挥人在流水线当中的作用,改变机床或其他生产设备的排列方式,用最少的人管理最多的机器,改变以往定员制的机器管理方式,提高每个人在生产中的工作效率,真正做到"省人化"而不是利用各式先进的机器达成的"省力化".
通过对《丰田生产方式》这本书的学习,不单生产可以通过自动化来提交品质效率,计划也可以通过IT手段来提高效率,通过MES制订计划看板能更直观有效的实现计划的信息共享,通过IT和MES手段,使计划效率更快更高效,公司各部门时时了解各产品计划状态;计划部根据市场预测及订货而制定生产指令下达生产部,各道前工序的生产都根据看板来进行,这相当于生产工作指令单。使用看板可以促进工作改善,防止过量生产与过量运送,对生产现场进行目视管理。了解看板管理后,目前公司运行的是ERp系统及现在正在上MES系统都是建立在看板管理的基础上的,每一道工序间进行联网,指令的下达、工序间的信息沟通都通过ERp和MES系统来完成。而看板方式更具实用性,它能让生产线上的相关人员参与进来,适量生产,防止过量生产引起新的浪费。
【第1篇】
丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费,以提高企业的盈利能力,彻底杜绝浪费以提高生产效率,降低成本。技术革新,提高了劳动效率,减少了劳动成本,比如方便快捷的设计软件,更加智能的工具,性能更加稳定的设备等等。
读了丰田生产方式后,我对维修技服的各种辅料进行了计划管控,让用到相关辅料的地方都有明确的数量标准,这里的标准是我们跟据实际情况开会讨论出来的,在使用的过程中还可以在做的更精益求精些。
生产物料这边我们每天都会对异常情况进行通报,超标的会立及开出异常联落单,每周对不良退仓物料进行一周汇总通报。在维修的过程中不定时用治具对不良物料进行验证,提高我们维修人员的维修水平。
丰田生产方式中提到的少人化和省人化,我把维修技服的人员互动起来,有一种板卡不良过多时,一个人修用的时间要久一些,两个人一起修合起来的时间比一个人用的时间要少一些,而且不会让人感到疲劳,一个人做的时侯总想一下做不出来,就慢慢做了,两个人做就会行成攀比想法,做起事情来就效率的多,交流多了技巧自然就多,做事就会更效率,多出来的时间就可以安排其他工作。另外事情少的话就可抽出部分人员去做其他事,没毕要一点事情很多人来做,就会有人员工作不够做的浪费。
丰田生产方式中还有很多要我们学习的地方,比如:反复问5个为什么的问题解绝方法,让看板反应出来的诸多问题以此促进工作改善,团队工作方法以及准时化和自动化两大生产方式等等。
【第2篇】
读完这本书让我最大的两点收获,认识到对于一个企业来说什么是浪费;结合浪费的概念指出生产现场的七大常见浪费。以往认为只要投入和产出量相等,生产过程中没有大的量损耗,这是一个完整的过程不存在浪费。那么什么是浪费呢?“浪费”有两层意思:一是不为顾客创造价值的活动(检验、物流等),都是浪费;二是尽管是创造价值的活动,所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限,也是浪费。什么是现场常见的七大浪费呢?
1、生产过程的浪费。一心想要多销售而大量生产,结果是人员、设备、材料、能源等方面都产生了浪费。在没有需求的时候提前生产而产生浪费。
2、产生不合格品的浪费。在生产过程中出现不合格品(次品、废品),会在原材料、零部件、返工或返修所需工时等生产不合格品所消耗的资源方面而产生浪费。
3、停工待产的浪费。在进行机械加工时,机器发生故障不能正常作业,或因缺少零部件而停工等活等,在这样的状态下所产生的浪费都是停工待产的浪费。
4、动作的浪费。不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率低下的姿势和动作都是浪费。
5、搬运的浪费。除去准时化生产所必须的搬运,其他任何搬运都是一种浪费。如在不同仓库间移动、转运、长距离运输、运输次数过多和运输方法不档等。
6、加工本身的浪费。把与工程的进展情况和产品质量没有任何关系的加工当作必要的加工而进行操作所产生的浪费。
7、库存的浪费。因原材料、零部件、各道工序的半成品过多而产生的浪费。这些产品过度积压还会引起库存管理费用的增加。
【第1篇】
读完《丰田生产方式》一书之后,更全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法。这套生产方式是作者大野耐一经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且,在丰田,它已被证实是一套先进的、高效的生产方式。所以,这种生产方式才会风靡全球,各国企业纷纷学习效仿。
以前也曾接触过如精益生产(JIT)、看板管理等概念,但一直认为实施起来困难重重。通过本书知道了,必须理解其最重要的理念——彻底杜绝浪费,从这一根本出发点去实施,方能真正实现降低成本,进而提高效率。
本书通过清晰的概念、具体的方法、生动的实例全面阐述了丰田生产方式,每个章节都是至关重要的精华,缺一不可。这里,我就从其基本思想――“彻底杜绝浪费”这一角度谈谈自己的认知。
经济生产力发展到今天,消费者几乎对任何一种商品都有很多选择权。正如书中所说,做为企业,“成本+利润=价格”的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行业内获得订单、提高竞争力,降低成本自然是不二之选。降低成本的最主要途径就是――杜绝浪费。
我们不妨先来看看浪费的危害性。以书中的例子来说:假设库存零件超过了需求量,首先是对公司资金的积压,如果库存量超过了工厂现有的容纳量,还得重新建厂房仓库,建好以后,又得请工人把这些多余零件搬到新的仓库。零件(特别机械企业的金属加工件零件)存放在仓库里,为了防止生锈损坏和管理库存,就得再请仓库保管员。尽管如此,库存的产品依然不可避免的会损坏,等到用的时候还得有人去除锈,修理。或者,库存过多的零件可能会因为设计的更新而不能再使用,只能白白扔掉。而且,存入仓库的产品,就要经常掌握其各种数据,为此,仓库管理者就要花费更多的工时及办公设备。更糟的是,一旦因为库存过多而无法清楚掌握这些库存品的情况,就会发生部分零件缺货,进而可能会认为是生产力不足而去再增加设备,增加生产人员,然后则会生产更多的库存品。这种恶性循环的浪费是非常巨大的。由此可见,仅仅因为生产了过量的不需求零件,会派生出多少的浪费。同理,过多的人员,过多的设备,过多的材料,都会产生惊人的浪费。使企业的成本增加。
只有充分认识到浪费的危害性,才会重视这个问题,在企业的生产过程中,才会处处以杜绝浪费为目的来优化生产方式。再看丰田生产方式,不管是JIT,还是自动化,无不以杜绝浪费为其根本目的。而其看板管理、5WHY、团队作业、均衡化、挖掘潜力等一系列方式方法,皆是为达到杜绝浪费的目的而在实践中探索出来的办法而已。所以,我们在学习丰田生产方式、制定自己企业的生产方式时,都要以杜绝浪费为最根本的出发点。有了这样的理念,我们的标准作业流程制定、设备定位、物品流转等等环节,才能真正的做到高效、节约。
【第2篇】
第一.丰田生产方式的诞生。自1973年秋石油危机爆发以后,经济进入低增长时期。许多企业都一筹莫展,唯独只有丰田汽车公司的盈利仍保持增长。因此社会上开始密切关注丰田生产方式,开始了对TpS的研究。
只要杜绝浪费,生产效率就有可能提高10倍,这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的两大支柱就是:“准时化”和“自动化”。在当时的日本汽车工业发展上,许多企业按照美国“大批量”生产方式进行生产,这在经济低增长时期是不能适应的。而丰田公司为了让企业发展三年内赶上美国,就从浪费着手,杜绝浪费提高生产效率。利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费,其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化:在通过流水作业装配一辆汽车的过程中,所需要的零部件在需要的时刻,以需要的数量,不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”,不是单纯的机械自动化,而是包括人的因素的自动化,是把人的智慧赋予机器,即当机器发生异常情况就会停止运做,等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点,要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动,防止生产不合格品的产生,也让企业更好的解决生产中的难题。
第二.丰田生产方式的开展。
根据TpS杜绝浪费的基本思想,就开始了对“准时化”与“自动化”两大支柱的实施。首先,对于工作的问题要时常问自己5个为什么?它有助于我们查明事情因果关系或者隐藏在背后的“真正原因”。根据对“准时化”和“自动化”的研究就能够引导出“均衡化”生产和“目视化管理”的生产手段。然后,彻底分析浪费。提高效率只有和降低成本结合起来才有意义。为此,就要以最少的人员(少人化)生产所需要的数量的产品为生产重心,再把每个操作以及相关组织联系起来,以工厂为整体进行提高。例如,在一条生产线上,10个人1天制造100个产品。如果根据这种现状来考虑,这条生产线的生产能力是1天100个,每个人的生产率是1天10个。但是,如果仔细观察生产线和操作人员的动作,就可以发现,有生产过量的,有停工待料的。从时间和日期看,他们之间的生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2个人,结果,8个人能生产100件;如果不减少这2个人,1天就可能生产125件。看来,这25件就是生产能力的增加部分。实际上,在此以前每天就有生产125件的能力,只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产25件的生产能力浪费掉了。这里就很好的发现了浪费的源头,以便减少闲置的人员,降低生产运营成本。团队合作的重要性。TpS生产是按编组进行的。10个人或者15个人做一项工作,是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。拿流水作业来说,从原材料直到制成一件产品,也是每个角色通过分工合作才可以完成的。这时,团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品,比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或钻几个孔重要得多。
第三.丰田生产方式的体系
根据本国的国情,追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的,探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的,因为没有合适的生产设备。比如,美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产,而日本却用手工敲打出来的。这两者相比,区别相差甚远。后来,日本人对冲压床进行的了细致的研究,从汽车车身的质量与制造模具上入手,一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段,为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品,因为当时的情况是能制造汽车,但是要制造价格便宜的汽车,而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此,丰田企业领导人在深思熟虑的同时,当时的日本政府也为了发展汽车工业,颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促进了国内汽车行业的发展,从而为丰田研究更加便宜,质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为,在政府的大力支持下,丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车,这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。
第四.福特方式的本质。
丰田生产方式同福特方式一样,基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起……进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反,而是“尽量缩小批量,迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点,而且都在日日求新和改革。但是,在日本土地上演化而来的丰田生产方式,“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。
丰田始终把浪费看做最大的敌人,把提高效率和降低成本紧密结合在一起,不做无用功,只做有价值的产品。这就体现了丰田人精益求精的务实精神,为实现精益化生产打下坚实的执行基础。
【第1篇】
丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费,以提高企业的盈利能力,彻底杜绝浪费以提高生产效率,降低成本。技术革新,提高了劳动效率,减少了劳动成本,比如方便快捷的设计软件,更加智能的工具,性能更加稳定的设备等等。
读了丰田生产方式后,我对维修技服的各种辅料进行了计划管控,让用到相关辅料的地方都有明确的数量标准,这里的标准是我们跟据实际情况开会讨论出来的,在使用的过程中还可以在做的更精益求精些。
生产物料这边我们每天都会对异常情况进行通报,超标的会立及开出异常联落单,每周对不良退仓物料进行一周汇总通报。在维修的过程中不定时用治具对不良物料进行验证,提高我们维修人员的维修水平。
丰田生产方式中提到的少人化和省人化,我把维修技服的人员互动起来,有一种板卡不良过多时,一个人修用的时间要久一些,两个人一起修合起来的时间比一个人用的时间要少一些,而且不会让人感到疲劳,一个人做的时侯总想一下做不出来,就慢慢做了,两个人做就会行成攀比想法,做起事情来就效率的多,交流多了技巧自然就多,做事就会更效率,多出来的时间就可以安排其他工作。另外事情少的话就可抽出部分人员去做其他事,没毕要一点事情很多人来做,就会有人员工作不够做的浪费。
丰田生产方式中还有很多要我们学习的地方,比如:反复问5个为什么的问题解绝方法,让看板反应出来的诸多问题以此促进工作改善,团队工作方法以及准时化和自动化两大生产方式等等。
【第2篇】
读完这本书让我最大的两点收获,认识到对于一个企业来说什么是浪费;结合浪费的概念指出生产现场的七大常见浪费。以往认为只要投入和产出量相等,生产过程中没有大的量损耗,这是一个完整的过程不存在浪费。那么什么是浪费呢? “浪费”有两层意思:一是不为顾客创造价值的活动(检验、物流等),都是浪费;二是尽管是创造价值的活动,所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限,也是浪费。什么是现场常见的七大浪费呢?
1、生产过程的浪费。一心想要多销售而大量生产,结果是人员、设备、材料、能源等方面都产生了浪费。在没有需求的时候提前生产而产生浪费。
2、产生不合格品的浪费。在生产过程中出现不合格品(次品、废品),会在原材料、零部件、返工或返修所需工时等生产不合格品所消耗的资源方面而产生浪费。
3、停工待产的浪费。在进行机械加工时,机器发生故障不能正常作业,或因缺少零部件而停工等活等,在这样的状态下所产生的浪费都是停工待产的浪费。
4、动作的浪费。不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率低下的姿势和动作都是浪费。
5、搬运的浪费。除去准时化生产所必须的搬运,其他任何搬运都是一种浪费。如在不同仓库间移动、转运、长距离运输、运输次数过多和运输方法不档等。
6、加工本身的浪费。把与工程的进展情况和产品质量没有任何关系的加工当作必要的加工而进行操作所产生的浪费。
《丰田生产方式》读书笔记1000字
我们不妨先来看看浪费的危害性。以书中的例子来说:假设库存零件超过了需求量,首先是对公司资金的积压,如果库存量超过了工厂现有的容纳量,还得重新建厂房仓库,建好以后,又得请工人把这些多余零件搬到新的仓库。零件(特别机械企业的金属加工件零件)存放在仓库里,为了防止生锈损坏和管理库存,就得再请仓库保管员。尽管如此,库存的产品依然不可避免的会损坏,等到用的时候还得有人去除锈,修理。或者,库存过多的零件可能会因为设计的更新而不能再使用,只能白白扔掉。而且,存入仓库的产品,就要经常掌握其各种数据,为此,仓库管理者就要花费更多的工时及办公设备。更糟的是,一旦因为库存过多而无法清楚掌握这些库存品的情况,就会发生部分零件缺货,进而可能会认为是生产力不足而去再增加设备,增加生产人员,然后则会生产更多的库存品。这种恶性循环的浪费是非常巨大的。由此可见,仅仅因为生产了过量的不需求零件,会派生出多少的浪费。同理,过多的人员,过多的设备,过多的材料,都会产生惊人的浪费。使企业的成本增加。
只有充分认识到浪费的危害性,才会重视这个问题,在企业的生产过程中,才会处处以杜绝浪费为目的来优化生产方式。再看丰田生产方式,不管是JIT,还是自动化,无不以杜绝浪费为其根本目的。而其看板管理、5,每一个规格或款式的数量会十分有限,而且需求会比较杂,如何满足这一的生产作业模式,需要做一个的彻底的变革,才可以满足需求。
大野耐一另外一个思想是,以需求的拉动,建立整个工厂物流的流水线化,不仅仅是组装工段,连基础的零件加工阶段也是一样,并逐步扩展到外部供应商中。
为了实现组装和零件加工的流水线化作业,必须要做好标准化、自动化、均衡化、少人化。
这本书,才是精益生产最原始的教科书,建议大家看看。
我做LEAN也有一段时间了,手里有几本英文的大作还没啃。
还是看中文的速度快!
其实LEAN不仅仅是我的工作,它真的开始融入我的生活。
当我念到以下这段话时,我想到的是剩男剩女的问题。
需要并不是等待就会发生,而是要自己去争取,试着将自己紧逼到极限的地步,对激发出实质的需求,极有其必要
一切从需要出发---/duhougan/
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