《丰田失败学》读后感
文/刘为坤
最近,有幸拜读了《丰田失败学》这本书,刚看到封面就吸引了我的注意力:
带一支碰见问题就兴奋的队伍
每当故障灯亮起
丰田人就知道
改善的机会来了
我的脑海中情不自禁的浮现出一个场景,工厂某个工序出现一个问题点,一群人很兴奋的哇哇的冲了上来
可能比较夸张,但这就是脑海中真实的场景,同时也在想这是什么样的一种氛围?什么样的制度?什么样的管理?拥有这样的团队,于是带着这样的问题进入了书中寻找答案。
没有想象中的晦涩难懂,整本书围绕怎么发现问题,怎么解决问题而展开,主要分为几大步骤:
1、让失败可视化。要让现场的各种问题呈现出来需要做到以下几点:①、尊重人性,人性化管理,培养现场人员的诚实;②、出现问题不找个人原因,而是去找组织的原因;③、确定停止的标准,培养现场人员停止的勇气;
2、构筑谁都不会失败的架构。①、三现五个为什么查找真因;②、标准减少失败,制定标准防呆;③、避免问题重复发生;④、合理培养、教导下属;⑤、记录失败,共享失败的经验;
3、培养组织永不放弃的精神。①、正视失败,允许犯错;②、为过程打上聚光灯;③、激励、鼓励的机制(组织);④、营造轻松讨论问题,失败孕育创造的氛围;
工作中,有时候我们会遇到许多问题,但是没有问题才是最大的问题。作为一名管理者,要营造一种能正面面对失败、敢于承认问题的氛围;面对问题能切实的找到真因,改善后做到防呆,确定标准,避免重复发生;合理授权、培养梯队打造一支积极向上、永不放弃的团队。
静下心阅读一本书的时候,我们就好像进入到了另一个世界一般。纵观世界上的伟大人物,他们无不是书籍的爱好者,对于网络推荐阅读作品,相信您在阅读之后会有专属自己的收获,我们可以通过文字把心中感受写出来,写一篇读后感。写好一篇作品的读后感需要从哪些角度来写呢?下面是小编为大家整理的“丰田管理读后感8篇”,希望对大家有所帮助。
一、对丰田管理模式的理解
我认为,丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后,总结和改善而成的一种管理方式,它是一批人的思想结晶,而不单纯是丰田公司的管理方式,所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司,更重要的是理解和消化,并根据我们的实际情况去改进和改良,我觉得这一点我们目前做的很好,取其精华,去其糟粕。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率
操作的浪费在我们的工作中时刻存在,如可找出这些浪费及改善是关键,要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作,需要大量的人力才能做到,所以我们做好宣传工作,动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费,达到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化
“少人化”是从“省人化”过度得来的,这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外,我觉得作为生产部门,人的“自动化”由其重要,人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事,自动去寻找问题并寻求解决措施,只有这样才能挖掘第一个人的潜力,使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫,使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做,只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产
“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”,如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能,那么在生产上人员的调动方面较为灵活,是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会,我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作,让他们在理论及实践中提高操作质能。
五、对部门发展的思考:
1、设立有关整顿浪费的制度,降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果,到年底的时候评比出优秀的成果,给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情,将员工的智慧充分加以利用,也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划,肯定会造成库存和搬运的浪费,但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作,将各项零部件的生产节拍掌握清楚,然后再制订出科学的计划,避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石,而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的,只有建立起现场管理为生产服务的理念,才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时,对加工余量的`大小应科学、适当,避免不必要的加工和多余的加工,并且在审图时,对图中加严要求的地方应与设计及时沟通,不必要的加严应放松,以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度,为持续改善创造条件,创造出勇于和乐于面对问题的氛围,并提供对员工的方法培训,以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力,从而真正做到全员抓质量的目的。
最后,我觉得,只要能够从一点一滴的小事改起,将丰田的理念逐渐地渗透于日常的生产中,丰田总会带来意想不到的收获。我相信总有一天,当我们面临生产计划跟不上变化的时候,不是改变计划,而是学会控制变化。
没有一个国家的企业能像日本丰田那样带给全球汽车制造业如此深刻的影响。这种影响源自品牌的塑造和其独特的商业文化,以及技术创新和极具前瞻性的意识革命。作为一个汽车制造商,它在日本正以惊人的速度和其他厂家无以匹敌的架势扩大规模,进行并购并以制造出足以统治全球汽车工业的杰出车型为目标。
如今,丰田的生产管理取得了巨大成果,销售业绩长期保持增长,尽管在xx年,全球经济萧条的情况下,它依然能独占鳌头,它的标杆意义已经不再局限于汽车制造业,而是在许多领域成为卓有成效的领先者。
鉴于这个原因,也是作为一名精益从业者的好奇,我怀着崇敬的心情,拜读了丰田生产方式创始人大野耐一的这本著作。在这本里,我看到,从丰田织布机到今天涵盖整个汽车产业链各个领域的丰田株式会社一步步走来的辛酸历程。
这本书自出版以来,被很多丰田生产方式爱好者拜读研究,我也看过很多类似的文章。有人从中看到了丰田佐吉发明自动织机时提出自働化的敏锐观察力和创造力,更佩服他深入现场精神;有人看到了丰田喜一郎在一个大规模生产成流行的时代提出:准时制的概念——按照规定的时间,配送规定数量的合格品,应该是对一个时代的挑战和创新,这种精神值得钦佩;但是我看到的是,丰田汽车最困难的时候,上下一心,向着目标一步一个脚印迈进的踏实精神。
二战后的日本,千疮百孔,百废待兴,在这样的环境下,没有厂房,没有机器,没有足够的人力,但是就是在这样的环境下,用最少的资源,丰田公司创造了奇迹。没有厂房,用木板搭个棚子就可以生产,没有钱买大型机床,那么就用功能最少的机床实现需要的操作,没有人力,那么,我们就自己培训。看到这里,你肯定要说,当时的丰田对产品质量太不负责了。
不,你错了,丰田的理念是:有钢要放到刀刃上。厂房可以破,但是机器不能差,虽然不能买组合机床,但是功能单一的机床的性能却丝毫不差;没有员工,那么就引进美国战时训练工人的系统培训工具:TWI,对员工展开迅速而有针对性的培训。就这样,一套不追求多功能设备的企业,一套拥有自己完整人力资源培养机制的企业,在贫瘠的大地上创造了自己的辉煌。
今天,作为中国人的我们,是否应该觉得汗颜,我们地大物博,我们资源丰富,但是,我们的工业水平却远远落后于日本。
那么我们如何自强?百年之前,我们的先人就提出了:师夷长技以自强的口号。我想这句话,在现在依然有深远的意义,我们的工业现阶段是落后了,但是我们要知道什么是先进的,什么是值得学习的。日本丰田在运营管理方面做的好,我们向他们学习又何妨?我们只要知道自己的目标,学习精华,剔除糟粕,总有一天,我们的民族工业也会有大放光彩的一天!
认真读完大野耐一先生的《丰田生产方式》,实在是让人受益颇多。我们天凯食品同样作为生产企业能学习并且应用到实际工作中的东西亦良多。我们不迷信教条主义,但是一套科学的理论,一个成功的管理方法就应该把好的东西“拿过来”,转变成有利于我们自身发展需要的一套体系。
丰田生产方式是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系,它诠释了“精益生产方式”的新概念,首先,我们的产品应该适应市场需求,在买方市场的环境下,我们必须摆脱“成本主义”,以安全为基础,把重点放在降低成本,在确保产品品质的前提下,提高真正效率,将企业赖以生存的利益最大化;其次,我们要学习丰田生产方式中倡导的以彻底杜绝浪费的思想为基础,追求产品的合理性而产生的生产方式,将“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”结合到我们实际的生产当中灵活运用;最后,团队协作精神不可少,对内,我们要各司其职,鼓励员工努力做好自己的本职工作,争优争先,从而实现准时化生产,实现生产系统的柔性,对外,重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进,要求他们成长与发展,这种态度显示重视他们,我们会有同等甚至是更深远的回报。这便是一种战略上的成功。
我们一定要从丰田生产方式中吸取它的营养来充实自己,使我们变得更加强大!
如果每一个员工都能够尽最大的努力去履行自己的职责,就能够产生强大的力量,并且这种力量可以形成一个力量环,创造极大的生产力!
全世界都在寻求一种能够让员工致力于改进流程的方法,比如六西格玛就是其中一种,但如果六西格玛放在丰田模式(TPS)的背景下,就只是小儿科而已。解释这一结论并不需要理由,我们只需要对照一下,在丰田模式与六西格玛模式之下,作为一个领导者,有什么不同?
在丰田模式之下,你所能够发现最多的是员工积极地解决日常问题,在丰田成立之初,丰田专家就相信,成功的关键在于对员工的投资,丰田模式的核心就在于此,员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原则之中,当丰田说,尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候,实际上是在说,丰田走的是平民路线,而不是专家路线。
比较之下,六西格玛走的是美国式的专家路线,或者说叫精英路线,由公司的精英们设计出流程,然后通过官僚体系的权力层层授权,这种管理思想事实上也体现在美国的教育上,美国商学院体系培养的,实际上就是“六西格玛精英”,这就解释了日本的大学为什么基本上没有商学院,因为日本人相信员工的智慧而不完全是专家或精英的智慧!
丰田文化,对于丰田来说,丰田是一家相信员工智慧的公司,但员工不是完美的,所以,丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神:任何问题都可以暴露出来,在丰田发现问题甚至比解决问题更基本,为此他们的拉线管理:任何员工发现问题都可以拉线,然后让整个生产线停下!
然而,拉线管理的另一面却是,丰田并不在意处罚责任人,而是在意问题,也就是说,丰田觉得暴露问题远比解决问题重要,所以,在丰田,开除一个员工的流程是很复杂的,因为丰田认为,员工的错误本身也是公司智慧的一部分,所以,把这个错误过程暴露出来,也是犯错误的员工的一种贡献!
丰田是一家东方式的公司吗?回答是,不完全。事实上,丰田已经成为东西方文化的一个集大成者,而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方:中国西方化已经很多年了,东西方的结合才是中国企业的出路,
1945年,第二次世界大战结束,日本战败,日本经济处于一片混乱之中。而面对原本就相对落后的汽车工业,丰田公司员工无不对其发展前景表示担忧。面对穷途末路,丰田公司也在求“变”。我们一般可能会想到引进新技术,引进先进生产线来解决当前窘迫的局面,而时任丰田机械车间主任的大野耐认为,生产中存在这严重的浪费和不合理现象,因此要从内部“变”起,并主张通过识别并消除生产过程中发浪费以及不合理现象,以此达到提高劳动生产率的目的。
从此,丰田公司以三年赶上美国为目标,向旧体制发起挑战,励精图治,顽强拼搏,战胜了重重挫折与困难,使生产效率直线提升。从消除浪费及不合理现象,再加上后来逐步推行的准时化生产、合理化建议、质量管理小组等,慢慢的完善形成了新的生产方式,初期被成为大野式管理,并在1962年被正式命名为丰田生产方式。起初,丰田生产方式并不被人所知,直到1973年的石油危机,对于石油资源依赖进口的日本来说,所有经济活动都受到了很大影响,但在此期间丰田公司不仅获得了高于其他公司的盈利,而且利润与年俱增。石油危机后,丰田生产方式在日本企业中得到快速普及,使整个汽车工业迈上一个新台阶。
关于丰田生产方式的介绍有很多,我个人认为丰田生产方式有两大法宝”彻底杜绝浪费“以及”充分利用每一位员工的智慧“。
首先,彻底杜绝浪费,富士康郭台铭有句话讲的很贴合消除浪费的理念:面对微利时代的冲击,赚一块不如省一块,赚一分钱都要看别人的脸色,作文而省一分钱看自己的角色。生产成本的降低既是利润是增加,也是在行业竞争过程中制胜的法宝。丰田生产方式对浪费总结了七大浪费,分别是等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多(早)的浪费。如何去识别和消除这些浪费,是每个企业都应该思考和立即着手去做的。
充分利用每一位员工的智慧,一个企业最重要的就是员工,如何发挥员工的智慧来推动问题解决,推动改善?丰田公司于1951年6月设立本公司职员和工人可随时提出自己对公司的经营管理、技术革新等合理化建议的制度。之后丰田形成了“建议制度——无止境的合理化”丰田在1978年前的合理化过程中,职工提出了46万3千件合理化建议,当时4万名左右职工,人均十几件。进入90年代,平均每年收到的数目达到约200万个,平均每年每人提出35.6个。这些合理化建议,对丰田的崛起起到了决定性的作用。在接受合理化建议的时候,不仅公司有改善,员工也得到了认可,让员工感受到主人翁的责任感。
丰田生产方式包含各种企业管理的知识,值得我们不断研究、学习并转化到自己工作中来,降低成本,提高收益。
丰田生产方式(TPS)就是精益生产方式,是一种不做无用功的精干型生产系统。
读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文,收益良多,能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中,围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心,进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。
全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法,这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且,它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
第一,丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费
丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费,以提高企业的盈利能力,彻底杜绝浪费以提高生产效率,降低成本。技术革新,提高了劳动效率,减少了劳动成本,比如方便快捷的设计软件,更加智能的工具,性能更加稳定的设备等等。
经济生产力发展到今天,消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择,好比书中所说的:作为企业,‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力,降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害书中都已经提到,轻则利润减少,重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司,浪费也大量的存在:大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说,如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费;各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费,这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除,那么我们的生产效率可能提高几倍。
只要杜绝浪费,生产效率就有可能提高10倍,这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。
第二,丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。
准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础,以平准化为条件下进行的。
自动化是指在生产过程中,充分利用人员与设备的有机配合,达到简化生产,消除浪费的目的。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费,其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化:在通过流水作业装配一辆汽车的过程中,所需要的零部件在需要的时刻,以需要的数量,不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”,不是单纯的机械自动化,而是包括人的因素的自动化,是把人的智慧赋予机器,即当机器发生异常情况就会停止运做,等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点,要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动,防止生产不合格品的产生,也让企业更好的解决生产中的难题。
第三,丰田生产方式的体系
根据本国的国情,追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的,探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的,因为没有合适的生产设备。比如,美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产,而日本却用手工敲打出来的。这两者相比,区别相差甚远。后来,日本人对冲压床进行的了细致的研究,从汽车车身的质量与制造模具上入手,一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段,为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品,因为当时的情况是能制造汽车,但是要制造价格便宜的汽车,而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此,丰田企业领导人在深思熟虑的同时,当时的日本政府也为了发展汽车工业,颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促进了国内汽车行业的发展,从而为丰田研究更加便宜,质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为,在政府的大力支持下,丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车,这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。
第四,福特方式的本质。
丰田生产方式同福特方式一样,基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起……进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反,而是“尽量缩小批量,迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点,而且都在日日求新和改革。但是,在日本土地上演化而来的丰田生产方式,“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。
第五,低增长中求生存
从1956年到1965年的后半期起,日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济,让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器,进行大量的生产。当时,经济确实受到了很大的推动,许多企业获得了相当好的效益。在经济高速发展时期,提高效益,提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期,这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境,甚至面临倒闭的危机。而丰田公司,一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想,把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用,创造出“均衡化”的生产方式,来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力,寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。
第六,反复自问
丰田公司反复甚至一直在问自己,公司到底需要向哪方面进步?目前的障碍在哪个环节?如何克服这个障碍?再总结再思考,经验成型保持,进而向全公司推广。
例如:丰田公司反复问5个“为什么”
你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗?这样做,说来容易,做起来就难了!比如,一台机器不转动了,你就要问:
(1)“为什么机器停了?”
“因为超负荷,保险丝断了。”
(2)“为什么超负荷了呢?”
“因为轴承部分的润滑不够。”
(3)“为什么润滑不够?”
“因为润滑泵吸不上油来。”
(4)“为什么吸不上油来呢?”
“因为油泵轴磨损,松动了。”
(5)“为什么磨损了呢?”
“因为没有安装过滤器,混进了铁屑。”
反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。
如果“为什么”没有问到底,换上保险丝或者换上油泵轴就了事,那么,几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的,丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”,积累并发扬科学的认识态度,才创造出来的。
通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅,学到了很多具有实际意义的东西,相信这些东西会照亮我今后的道路。
丰田的成功,核心是人才培育和员工管理。制造产品就是在培训人才。此文章中通过三点对丰田员工管理的独特模式进行了分析。
一、让员工学会动脑筋。现在我们在工作中,习惯性的根据指令做事情,遇到问题首先我们想到的是反馈给上级,等上级给我们进一步的指示,而自己却不会有更多的思考。在最近15车间因到了收货季节,员工开始请假,供应商告知我们要求的交期无法达成,月底需要交货的产品无法出来,下面人员邮件反馈,也只是说明了问题点,而没有进一步的解决方案。我自己也仅仅是将问题反馈给领导。下午在与团队成员讨论此问题时,结合生产部李经理帮忙沟通的结果,与供应商就产品生产进度进行了沟通交流,拿到了相关信息,并与供应商就交期和生产顺序达成了一致。虽然这只是工作中很小的一件事情,但从中我们也需要进行反思:1、当遇到问题,领导不直接给出答案,交由下属去思考,去理顺其中的关联关系,下次遇到这样事情的时候,是不是就具有了这种解决问题的能力?2、对于员工的培养,员工不能很快上手,是不是上级领导太“保姆”化?3、在工作中,领导更注重的是不是应该培养下属解决问题的能力?丰田的管理观“让员工自己寻找答案,上级加以指点,这种做法非常有利于员工个人的发展”。员工的发展在于上级领导的“放手”。
二、“人性化”管理。刚开始看到这个概念,想到的是放松式的管理。实际丰田式的“人性化”被称之为“容易上手”。指不使员工以艰难的姿势作业,以及不让员工从事危险作业。对于采购部工作中,“人性化”管理可以体现在哪些方面,其实以前也没有认真的思考过。近期仔细想想,实际上,如在新人ERP系统操作的培训上,往往我们希望员工能自己去探索,自己去摸索,实际上从另一方面去考虑,实际上运用这种方式增加了培养时间,也造成了公司培养费用的增加。若我们能将在工作中运用到的模块整理成档,直接告诉新员工,是不是可以更快的使员工上手,节约成本。
三、与员工面对面沟通。就是让每个人在充分理解的基础上开展工作,这样的改善是容易开展下去的。无论是在交代任务亦或是在推行某项制度时,需要多听听员工的想法,使双方的信息能够对等。从而达到最终大家想要的结果。
最后,借用丰田生产方式创始人打野耐一先生的一句话:当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯,就证明丰田式生产已经获得了成功。那作为我们自己,若我们将思考、改善形成一种习惯,那更能提升企业的核心竞争力。
篇一:《丰田生产方式》读后感
《丰田生产方式》读后感
丰田生产方式(TpS)就是精益生产方式,是一种不做无用功的精干型生产系统。
——麻省理工学院
读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中,围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心,进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。
全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法,这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且,它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
第一,丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费
丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费,以提高企业的盈利能力,彻底杜绝浪费以提高生产效率,降低成本。技术革新,提高了劳动效率,减少了劳动成本,比如方便快捷的设计软件,更加智能的工具,性能更加稳定的设备等等。
经济生产力发展到今天,消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择,好比书中所说的:作为企业,‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力,降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害书中都已经提到,轻则利润减少,重则企业亏损甚至倒闭。 在我们公司,浪费也大量的存在:大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说,如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费;各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费,这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除,那么我们的生产效率可能提
高几倍。
只要杜绝浪费,生产效率就有可能提高10倍,这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。
第二,丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。
准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础,以平准化为条件下进行的。
自动化是指在生产过程中,充分利用人员与设备的有机配合,达到简化生产,消除浪费的目的。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费,其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化:在通过流水作业装配一辆汽车的过程中,所需要的零部件在需要的时刻,以需要的数量,不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”,不是单纯的机械自动化,而是包括人的因素的自动化,是把人的智慧赋予机器,即当机器发生异常情况就会停止运做,等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点,要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动,防止生产不合格品的产生,也让企业更好的解决生产中的难题。
第三,丰田生产方式的体系
根据本国的国情,追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的,探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的,因为没有合适的生产设备。比如,美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产,而日本却用手工敲打出来的。这两者相比,区别相差甚远。后来,日本人对冲压床进行的了细致的研究,从汽车车身的质量与制造模具上入手,一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段,为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品,因为当时的情况是能制造汽车,但是要制造价格便宜的汽车,而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此,丰田企业领导人在深思熟虑的同时,当时的日本政府也为了发展汽车工业,颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促
进了国内汽车行业的发展,从而为丰田研究更加便宜,质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为,在政府的大力支持下,丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车,这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。
第四,福特方式的本质。
丰田生产方式同福特方式一样,基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起……进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反,而是“尽量缩小批量,迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点,而且都在日日求新和改革。但是,在日本土地上演化而来的丰田生产方式,“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。
第五,低增长中求生存
从1956年到1965年的后半期起,日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济,让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器,进行大量的生产。当时,经济确实受到了很大的推动,许多企业获得了相当好的效益。在经济高速发展时期,提高效益,提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期,这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境,甚至面临倒闭的危机。而丰田公司,一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想,把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用,创造出“均衡化”的生产方式,来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力,寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。
第六,反复自问
丰田公司反复甚至一直在问自己,公司到底需要向哪方面进步?目前的障碍在哪个环节?如何克服这个障碍?再总结再思考,经验成型保持,进而向全公司推广。
例如:丰田公司反复问5个“为什么”
你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗?这样做,说来容易,做起来就难了!比如,一台机器不转动了,你就要问:
(1) “为什么机器停了?”
“因为超负荷,保险丝断了。”
(2) “为什么超负荷了呢?”
“因为轴承部分的润滑不够。”
(3) “为什么润滑不够?”
“因为润滑泵吸不上油来。”
(4) “为什么吸不上油来呢?”
“因为油泵轴磨损,松动了。”
(5) “为什么磨损了呢?”
“因为没有安装过滤器,混进了铁屑。”
反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。
如果“为什么”没有问到底,换上保险丝或者换上油泵轴就了事,那么,几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的,丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”,积累并发扬科学的认识态度,才创造出来的。
通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅,学到了很多具有实际意义的东西,相信这些东西会照亮我今后的道路。
篇二:《丰田生产方式》读后感
《丰田生产方式》读后感
人这辈子没法做太多事情,所以每一件都要做到精彩绝伦。
因为,这就是我们的宿命。人生苦短,你明白吗?所以这是我们为人生做出的选择。我们本可以在日本某地的某座寺庙里打坐,我们本可以扬帆远航,管理层本可以去打高尔夫,他们本可以去掌管其他公司,而我们全都选择了在这辈子来做这样的一件事情。
大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中,围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心,进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。
第一,丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费
丰田公司的生产方式最突出的特点是不能创造价值的浪费,以提高企业的盈利能力,彻底杜绝浪费以提高生产效率,降低成本。通过技术革新,提高了劳动效率,减少了劳动成本。
经济生产力发展到今天,消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择,好比书中所说的:作为企业,‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力,降低成本成为不二之选。
浪费的危害书中都已经提到,轻则利润减少,重则企业亏损甚至倒闭。 第二,丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。
准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础,以平准化为条件下进行的。
自动化是指在生产过程中,充分利用人员与设备的有机配合,达到简化生产,消除浪费的目的。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费,其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化:在通过流水作业装配一辆汽车的过程中,所需要的零部件在需要的时刻,以需要的数量,不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”,不是单纯的机械自动化,而是包括人的因素的自动化,是把人的智
慧赋予机器,即当机器发生异常情况就会停止运做,等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点,要进一步对设备进行彻底维修或保养。
第三,丰田生产方式的体系
丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的,探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的,因为没有合适的生产设备。日本人对冲压床进行的了细致的研究,从汽车车身的质量与制造模具上入手,一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段,为以后制造出许多物美价廉的汽车。
只制造有价值的产品,因为当时的情况是能制造汽车,但是要制造价格便宜的汽车,而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。日本政府扶植日本汽车工业,促进了日本国内汽车行业的发展,从而为丰田研究更加便宜,质量更加优质的汽车提供了缓冲期。
第六,反复自问
丰田公司反复甚至一直在问自己,公司到底需要向哪方面进步?目前的障碍在哪个环节?如何克服这个障碍?再总结再思考,经验成型保持,进而向全公司推广。
说实在的,丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”,积累并发扬科学的认识态度,才创造出来的。
都说日本汽车质量不好,其实,有的是被夸大的。问我为什么?看看全球销量就知道了,丰田旗下的紧凑车型卡罗拉全球销量第一,历经十代洗礼,依然在市场上保持强势。中大型车例如皇冠、凯美瑞等等都是市场上的热门产品。丰田公司对品质的执着,工作的态度,造就了丰田公司的成功。
通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅,学到了很多具有实际意义的东西,相信这些东西会照亮我今后的道路。
篇三:《新丰田生产方式》读后感
丰田管理方式理解与感想
一、对丰田管理模式的理解
我认为,丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后,总结和改善而成的一种管理方式,它是一批人的思想结晶,而不单纯是丰田公司的管理方式,所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司,更重要的是理解和消化,并根据我们的实际情况去改进和改良,我觉得这一点我们目前做的很好,取其精华,去其糟粕。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率
操作的浪费在我们的工作中时刻存在,如可找出这些浪费及改善是关键,要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作,需要大量的人力才能做到,所以我们做好宣传工作,动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费,达到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化
“少人化”是从“省人化”过度得来的,这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外,我觉得作为生产部门,人的“自动化”由其重要,人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事,自动去寻找问题并寻求解决措施,只有这样才能挖掘第一个人的潜力,使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫,使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做,只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产
“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”,如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能,那么在生产上人员的调动方面较为灵活,是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会,我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作,让他们在理论及实践中提高操作质能。
五、对部门发展的思考:
1、设立有关整顿浪费的制度,降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果,到年底的时候评比出优秀的成果,给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情,将员工的智慧充分加以利用,也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划,肯定会造成库存和搬运的浪费,但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作,将各项零部件的生产节拍掌握清楚,然后再制订出科学的计划,避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石,而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的,只有建立起现场管理为生产服务的理念,才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时,对加工余量的大小应科学、适当,避免不必要的加工和多余的加工,并且在审图时,对图中加严要求的
地方应与设计及时沟通,不必要的加严应放松,以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度,为持续改善创造条件,创造出勇于和乐于面对问题的氛围,并提供对员工的方法培训,以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力,从而真正做到全员抓质量的目的。
最后,我觉得,只要能够从一点一滴的小事改起,将丰田的理念逐渐地渗透于日常的生产中,丰田总会带来意想不到的收获。我相信总有一天,当我们面临生产计划跟不上变化的时候,不是改变计划,而是学会控制变化。
会思考的丰田现场读后感(一)
最起初拿到这本书时,心中充满了疑虑与不解,不明白其中的涵义,生产现场如何做到会思考的呢?本期主要读到了《会思考的丰田现场》的前序,明白了丰田管理模式的精髓,它其实是建立在以下四项思考的基础之上:
第一,对人性的尊重
对人性的尊重它不是一句口号,需要我们付诸行动,以实际行动去践行,真正地让员工感到公司就是自己的家,真正的融入公司,做到上下同欲,才可做到"士为知己者死",从而增强员工对工作的归属感。
第二,诸行无常
说的就是我们作为企业的管理者,起着中流砥柱的作用,要学会辩证的看待人与事,要适应环境的变化。
第三,共存共荣
它的本质就是"双赢",我们都有自己的顾客,上下序之间、顾客之间都不能按照自己的意志去办事,要有利他思想,只有这样企业才能持续发展。
第四,现地现物
这也是我们长城管理者提的最多的词,但真正践行的却是很少,很多时候它只作为我们的一种口号。丰田能够强大,这是很重要的一个环节,我们要深层次地了解问题的根源与本质,才可以彻底解决问题。丰田管理模式就是告诉我们:一个企业要想持续发展,做到基业长青,必须要做到以上四点支撑才可以实现目标。
焊装车间 吕红国
会思考的丰田现场读后感(二)
牛志远
读完《会思考的丰田现场》,给我留下印象最深的是丰田的四个核心思想,其中与工作最相关的是现地现场,我们一天90%的时间是在现场,然而,现场物流仍然存在各种问题。通过学习,了解到丰田的现地现物是观察现场,能够了解把握全局,看到的全局观出现问题,要去寻找真正的原因,然后根据现场现有的条件做出相应的改善,使其尽快痊愈。要透过现象去看本质,不能像西方医学那样,"头痛医头,脚痛医脚".而我们却只看到一个点,我觉得我们应该找出问题所在,在根本上解决它。也许丰田公司的一些做法跟我们的实情不同,也不适用,田中教授在书中也多次强调,每一个生产现场都是独一无二的,但他们的经营理念和思想是一种思维哲学,掌握了这种思维哲学,我们就可以根据我们的情况找到适合我们自己的现场管理方式。
杨少飞
丰田模式确实是有许多地方值得大家去学习,几十年来很多公司都学习丰田公司,但是真正学到位的寥寥无几,因为绝大多数都只关注末端的工具和方法,而忽略了起决定作用的思维和思考方式。每一个现场都是独一无二的,也不会有一种生产方式满足于所有的现场,学习丰田模式必须要学习丰田的思维哲学,要根据现场找出适合自己的生产方式。作为物流人员,会经常跟现场打交道,我们要做到真正的深入现场,要做到百分之百的全身心投入到现场。进入现场后态度不能够随随便便,不能对员工的不规范置之不理,否则会对员工造成一种假象,他们会觉得他们的做法得到了你的默认许可,觉得自己是对的。像乌总说的一样,我们要做到眼睛向下,开口管理,去纠正每一人,去解决和改善每一问题点。改善是无处不在的,我们要将改善精神融入到骨子里,发自内心去做改善,尽可能多的去发现问题,去消除浪费。
李程鹏
通过简单的阅读,丰田的核心思想是人,育人的核心在于公司理念和人的理念!公司才有员工,员工才有公司,增加员工归属感责任感,共存共荣的思想更加确定员工地位。就像我们对供应商的扶持,增加供应商的归属和互利共赢思想,一荣俱荣。现地现物,更是我们推行现场办公的初衷!
戴强
压力产生动力,人的潜能是无限的。如果培养员工激发潜能,不断的改善,就是开放了员工身上的宝。要有否定现状的精神,处处都存在着改善,我们要发自内心的去做改善,要全身心的投入改善中。常言讲"人无远虑,比有近忧。"人员工时刻有危机感,加大员工的负荷,增加了员工的创新能力。如果每一个员工都不断的在改进自己岗位,那就是公司的最大的进步。
王维路
在丰田生产方式广受关注的今天,无数企业都在认真学习产生于丰田生产方式的精益工具和方法,但大多数企业导入丰田生产方式的结果往往是" 有其形,无其神",从而导致现场无法继续推行丰田生产方式。
由此可见,企业在学习丰田生产方式的过程中能否学到其中的"神",成为决定成败的关键。由田中正知编写的《会思考的丰田现场》着重于阐述丰田生产方式中的"神",而这也正是制造业现场的哲学观,是看不见的丰田生产方式的精髓所在。本书主要介绍丰田生产方式的思维方式,自动化 、准时化、库存最小化以及改善等背后的思想,丰田生产方式背后的重视制造的文化,培育员工的重要性等方面的内容。这些内容综合起来可称为"制造哲学",是任何致力于导入精益生产的企业都应该掌握的丰田生产方式的灵魂。
重视员工的在学习,重视员工的后天的发展,也是丰田不断取胜的重要原因。带着挑剔的眼光去工作,去发现问题。这样的公司就获得长足的进步。
本书是我们搞生产的良师益友,是我们工作的指南,学会书中精髓,而不局限于书中,创造性开创我们的工作。
我们公司将会不久的将来超过丰田指日可待。
唐振兴
通过对《会思考的丰田现场》的读书交流,我对书中很多观点都比较认可,其中印象最深的几点。1、对待人性的尊重是真正发自内心的,他们经历过战争,经历过痛苦的磨难,深知来之不易的幸福,所以会加倍的努力工作,对待员工让他们感受到在丰田工作是一辈子的骄傲。所有的改善也是每个人主动去做的,不是为了改善而改善,正是我们需要学习的地方。2、诸行无常教给我们要有一个良好的心态和素质,对待别人要宽宏大量,事物不是一成不变,而是在不断的变化,企业要跟随变化做出应对,我们个人也要不断的进步,否则会被淘汰。3、丰田方式中是没有壁垒的,要追寻你需要的结果,要敢于开口,认准和跟死目标,不能半途而废。4、后序是客户,时刻保持着对下道工序的责任心,真心对待客户,会得到真心的回报。5、现地现物是需要磨练自己的洞察力,我们每天晨读的"追求根源,反复5次为什么"深刻理解与认真做到之后就会找到隐藏在背后的管理体系和现状的根源问题。结合自身应该更多的倾听现场的声音,做到现地容易,现物需要更用心的去做。
《丰田现场的人才培育》读后感
李少平
《丰田现场的人才培育》一书,从育人哲学的角度出发,娓娓而谈,揭示了丰田生产方式的四大根本思想,也即“人性尊重”、“诸行无常”、“共存共荣”、“现地现物实情实态”。四个词,简单却大道至简,体现了丰田公司企业文化的精髓。细读全书,颇有心得,结合工作感悟,谈点浮浅体会,狭偏之处,请予指正。
“人性尊重”——体现员工的双层意义
“造物即造人”,是丰田人永远信奉的圭臬,也可以说,“人本主义”是丰田取得成功的决定因素。丰田管理模式中的自働化、准时化等做法即是建立在对人性的尊重,让员工充分发挥潜力和积极性的基础之上的。“尊重人性”又和“尊重人”有着很大的不同,“尊重人性”包含着“把人们从无价值的工作中解放出来,然后专心一意地去做有价值的事情”的利他意义,和“让员工体验到自己的成长、对自我能力认同、发挥潜能实现自我的喜悦”的利己意义。工艺质量部现有在岗员工65人,涵盖生产操作类、专业技术类、管理类的23个岗位。作为部门负责人,如何最大限度的做到“人性尊重”,体现员工价值,挖掘员工内在潜力,是需要考虑的重要问题。要善于看人,要善于关注部门员工日常的工作学习,不断从中挖掘个人的优点、特长。要敢于用人,结合员工个人特点,敢于让青年员工参与、承担部门各项重点工作,让员工在不断的尝试、挑战中,逐渐体现到自我成长,发挥自我潜能。要营造环境,合理做好资源配置,通过各种改善优化工作流程,消除员工工作岗位上冗余的、不必要、无价值、不增值的工作,为员工的成长和价值的实现创造良好的工作环境。
“现地现物实情实态”——实事求是,走向现场
现地现物,是亲临现场查看以彻底了解情况,以实事求是的态度、原则和方法去寻找问题的本质。“现地现物”,说起来容易,做起来难,体现的是一种认真、务实的作风,是实事求是的严谨和担当。丰田人的敬业精神淋漓尽致地体现在“现地现物”的实践当中。对于我们卷烟生产工厂来说,现地现物显得尤为重要。在日常工作中,要把现场当作办公场所,多到现场看,多向一线职工问,多了解生产实际情况。对于生产过程的突发状况、质量问题,不能有“我感觉”、“我觉得”的想当然思想,要实事求是,到现场了解实际情况,根据事实来分析,根据真实情况来处理。如果每位员工都能通过现地现物的实践而了解到实情实态,那么现场的问题将会不断被发现被解决,方法得到不断的改进,流程得到不断的改善,整个系统得到不断的优化,最后实现产品质量和企业竞争实力的持续提升。
“诸行无常”——精准发力,从“无常”到“有常”
在这无常的世事变幻之中,事物若能顺应变化的发展,则会繁荣兴旺,若违背变化的规律,则会走向衰败。丰田公司给出了一个很简单的描述,管理就是使异常回到正常。丰田式管理的宗旨就是使在不断的修正异常的过程中使工厂无常的变化向设置的目标方向前进,而不被无常的变化所迷惑以致失去方向。当前,社会大环境瞬息万变,烟草行业形势日趋严峻,“存量分割发展模式”、“税利增长”、“市场化改革”在不断考验着烟草企业的竞争能力。唯有紧盯目标,精准发力,遵循形势变化不断提升软硬实力,才能顺应发展潮流。如针对省产烟转型升级的重要支撑规格黄金叶(乐途)产品,我厂重点开展“打造乐途质量管控模式”工作,紧紧围绕“满足顾客需求”目标,对顾客声音进行细化分解,围绕顾客需求形成核心指标、支撑指标,从人员、标准、要素保障和产品检验四个方面提升管控能力,同时,也全面促进了精益质量管理水平,质量保障基础更加牢固。可以说是在“无常”变“有常”中获得的增值。
“共存共荣”——凝力聚心,上下同欲者胜
“只要认真实行共存共荣,在关键时刻,员工们就会站出来为公司说话。”丰田公司展现给世人的即是至上而下,从核心制造到相关供应商的“共存共荣”状态。“共存共荣”,也即是古代日本人的处事方法、家族观,是为了更好地生存必须与其他人一起努力的思想。这也与我们的传统文化不谋而合,“和合共生”、“乐群贵和”,就是讲究和谐、共生思想。“十三五”以来,公司在综合分析行业形势、自身态势和发展优势下,提出了实施“二次创业”宏大工程,强化“归零、共生和超越”三种思维。杨自业总经理也专门撰文强调“只有靠强烈共生精神凝聚起来的公司才是伟大的公司”。可以说,共生精神是驱动河南中烟率先迈入第一方阵的核心动力:要求我们作为员工,要时刻与企业同呼吸、共命运,看待问题、对待工作要摒弃主观狭隘,站位高远,以企业发展角度做好本职工作。要求我们作为领导干部,要以身作则,要时刻想员工之所想,干员工之所事,思考谋划如何将员工的个人梦想与部门目标、工厂目标、公司目标统一起来,制定激励如何凝聚起强大正能量的制度导向,营造更加浓烈的“上下同欲者胜”的干事环境、创业平台,为“更大荣耀和尊严”而奋进。
总之,面临河南中烟成长进位、克难勇进的形势,我们一定要立足“大局、全局、长远”三个意识,强化“归零、共生、超越”三种思维,激发动力,促进活力。在公司党组的统领下,实施精益工程,锻造精益品质,求真务实,争先创优,在公司二次创业的大潮中再做新贡献。
小编挑选出这篇优质的“幻城读后感”希望大家都能收获满满,作品中的故事与人物,读完之后忍不住回味。 读后感可以帮助我们更好地理解自己的情感和态度,新手如何写好有关作品的读后感呢?本文供您参考,并请收藏!
一边是火族,一边是冰族,一边是火焰之城,一边是幻雪帝国。
这仅仅是个游戏吧,被无情地操控着,而在这纵横交错的世界中,又蕴含着绵绵不绝的亲情。
卡索和樱空释,玄幻地拥立在漫天飞舞的樱花中,被扬起的及地的白发和白袍翩翩舞动,英俊的脸庞镌刻着深深的忧伤,白色而空洞的瞳仁中,只有彼此。
樱空释为了哥哥的自由做着让人不可理喻的事,而最终满脸笑容的死在哥哥冰冷的剑下……像冰凌浸在火中,冰不再为冰,火无影无踪,剩下的只是后悔和人去楼空。
这本书让我不由自主地沉迷,我好像就是卡索,我是王,我面临着一次次考验,我会用智慧来解决操控者的游戏,可最后,我还是只能慢慢地死去。
释,你是我最亲爱的弟弟。
永远。
郭敬明的文字是轻灵的,浪漫的,狂放不羁的,是那种被称之为“大幻想”的幻想。作品的构思,更像是一种天马行空的遨游。他磅礴的文字翻滚盎然,如似成吉思汗驾驭四十匹战马,滚滚硝烟,挥旗南下,弯弓射雕的气势;又似巨浪借浪而上,肆虐拍荡,再待平静时的另一番嚣张。
我们跟郭敬明在他文字中遨游。我们笑着、哭着、平静地看着,看着释被卡索紧紧地抱着,释的血变成了火焰般的红莲,四处蔓延;看到梨落在雪中下马,跪在卡索面前,说:“王,我来接您回家。”;看到岚裳还是美人鱼的时候,每夜看着卡索寂寞的身影……然后,我们像小孩子一样,难过地哭了。我们蓦然惊醒,从那个忧伤的梦中惊醒。坐在阳台上,面对繁华的世界,面对飘浮不定的云彩,面对渐渐西沉的夕阳,泪流满面。
总是。
一次次地,在得到时失去,一次次地,在幸福时体会痛苦,亲情,自由,权利,那是神为凡人布置的诱饵,无论前世、今生,还是转世,一切的阴错阳差,不过是神的游戏,虚假,无趣。冰冷得不带有一丝温度。
释总是会淡淡地说道,哥,请你自由地,飞翔。
记得读《幻城》的第一遍是xx年的最后一天。依稀记得当初怎么也不肯看。在哥哥的劝导下,翻了第一页。然后,泪水肆无忌惮的在我脸上横冲直撞,只因上面一句话:我匍匐了一百年,微笑着焚烧了一百年,/只为等待与你灰飞烟灭的重逢,/因为你的快乐,/是我生命的全部信仰。
冰海的一边是火族,一边是冰族,在这块大陆上进行无止境的恩怨情仇。
我看见郭敬明把自己的忧伤用文字砌成塔。然后躲在塔尖,用他的忧郁,他的善良把自己牢牢围紧。头埋在双膝,像小孩子一样,突然很伤感地哭泣,突然很明媚地微笑。于是,我们在塔底手忙脚乱地接住他的泪滴、笑容。有时候,他固执极了,固执地微笑,尽管微笑掩饰不住他的忧伤;固执地叫我们不要上来,其实他对我们十分依赖尽管我们也是孩子;固执地用忧伤与美丽希望深深地困住自己,尽管他对自由有着无穷无尽的牵挂。
我们跟郭敬明在他文字中遨游。我们笑着、哭着、平静地看着,看着释被卡索紧紧地抱着,释的血变成了火焰般的红莲,四处蔓延;看到梨落在雪中下马,跪在卡索面前,说:“王,我来接您回家。”;看到岚裳还是美人鱼的时候,每夜看着卡索寂寞的身影···然后,我们像小孩子一样,难过地哭了。我们蓦然惊醒,从那个忧伤的梦中惊醒。坐在阳台上,面对繁华的世界,面对飘浮不定的云彩,面对渐渐西沉的夕阳,泪流满面。
我忽然想起一句话:Evennowthereisstillhope。
“哥,请你自由地……”故事就是由这句话拉开了序幕。
冰族、火族、幻雪神山。生离,死别。在生命繁华的尽头命运如同交织了一张大王,网住了悲伤后那朵硕大的花。卡索,幻雪帝国的王,在游戏之后只剩下怅惘,命运关上了生命之门,最终,只带走了那个幻灭的梦。释,卡索的弟弟。为了哥哥那个永不可得到的自由,最终死在了哥哥的剑下。血如红莲般盛开,那句叹息“哥,请你自由地……”在长空中蔓延着。书的结尾是卡索对释说:释,原谅我,没有等到你。
卡索,樱空释,岚裳,星旧……他们都被命运开了玩笑,年华葬类。亲情,友情,就在繁华后沉沦……
《幻城》是以亲情为主题的小说同生共死,并肩作战,追寻自由。不过,它的结局终究是个遗憾。而我在《幻城》里遨游,发现时光飞逝得那么快,每当开到释和星轨的梦境时,我总是哭得一塌糊涂。《幻城》同时也告诉了我们,这个世界是有阴谋的,善良的背后是一场悲伤的葬礼。惟有亲情这朵美丽的花,在生命的最终章依旧盛开在颠峰之上。
《幻城》,一部旷世之作,它给我们带来的不仅是凤凰的挽歌,还给我们带来视觉上的享受,心灵的一次洗礼。在彼岸边那只孤独的霰雪鸟还在悲伤的绝唱。卡索,你还在樱花树下叹息吗?释,你还在为王追寻那不可得到的自由吗?亦饕餮早已停止了哭声,天空已不在变蓝,曼佗罗蔓延着死亡般的黑色,鸢尾已斩断了前世的缘,悲伤即将上演。
迷离的月色中,是一场华丽的游戏,游乐园里,旋转木马早已停了下来。夜的尽头是无尽的黑暗。而这一切只不过是命运开了个玩笑罢了……
“一段荡气回肠的思念,随风而逝;
一场超越生死的轮回,宿命的牵挂;
一个叫做幻城的故事,终成为过往的云烟。”
当我合上它时发现这句话是多么恰到好处。
它讲的是火族和冰族的斗争。在那个世界里,头发越长灵力就越高。卡索和樱空释是冰雪国里的皇子,兄弟两人的感情非常要好,因为一些误会兄弟俩自相残杀。弟弟死后投胎成为火族皇子。
《幻城》所有出现的人都是幸福的。释、梨落、岚裳、潮涯、蝶澈、月神、皇柝、星轨、星旧。因为他们都拥有爱,虽然所有的爱都没有最美的结局。
整本书好像就是围绕着樱空释的一句话写的。
“哥,请你自由的……”
樱空释踮脚亲吻卡索的眉,卡索把剑扎进弟弟释的心。血液铺满整个无垠大地,红莲盛开,过处,温暖如春。心中满满的痛,只能感叹所有的一切都是那么的阴差阳错。
这本书所充斥着的冷色浪漫所震撼。字里行间透露出的是优雅,也是孤独,是华丽,也是无尽的悲伤……
“哥,你最想要的是什么?”
“释,哥最想在幻雪神山隐居,做逍遥的隐者,对酒当歌。”
“哥,你想做国王吗?”
“不,我喜欢自由……”
后来,我,樱空释,发誓,一定要给哥哥自由,哪怕会牺牲我的一切……
——题记
看完《幻城》的那一夜我做了一个梦……
这就是一个梦境,在梦境里我站在空无一人的寒冷冰原上。巨大的冰川像是斧头般劈过蓝天,浩大而漫长的风雪好像没有止境一般的从身后袭来,然后滚滚的朝遥远的地平线处卷去。大团大团的雪花吹开视线,搅动着白茫茫的光。
天地间是尖锐的呼啸声,穿透过耳膜把胸腔击得发痛。
银色的骑士和裹着黑色斗篷的妖术师,他们沉默着站在镜面般的冰原之上,他们的眼神沉寂的像是永恒的庞大宇宙,
梦里的我一步步做向我们,慢慢靠拢。心口处是激动儿恐惧的心情。
然后,我慢慢变成了他们……
站在队伍里不说话看着卡索和樱空释的生活,我不能乱走动,不能说话,静静地望着他们。
卡索是未来的王,可是他不想做,他想在幻雪神山上做一个逍遥的隐士,整日对酒当歌。而现在的他,和樱空释一起生活在幻雪城里。樱空释是卡索的弟弟。他们两个在一起生活形影不离,他们都爱着对方,保护对方。樱空释深知哥哥的梦想,他就想千方百计的阻止卡索做王,在他200岁的那一年,他见到了哥哥的王后岚裳,他逼死了她,因为他知道岚裳是阻止自己成王的一块儿绊脚石,他烧了自己最心爱的宫殿,那是父王送给自己的礼物,在那场大火中释失去了一只眼睛。父王看到了释的样子就有了让释当王的念头。卡索知道了一切便杀死了樱空释,冰剑刺入是的那一瞬间,释说:“哥,没想到你真的会杀了我,不过我不恨你,为了你,我愿意牺牲我的一切包括我的生命......”
我,在一边看着,先去组织却发现自己的脚无法行走,想说话大叫却发现我的就发不出声,我挣脱着这些约束。却发现那只是一个梦。醒来后的我却发现脸湿湿的,很明显我在梦中哭过。
坐在窗前,仰头看着蓝天却在想:释,是不是在天堂为哥哥歌唱?回想着一幕幕的杀掠,最初的心愿还不是为了卡索?
如果我有这样一个弟弟该多好!如果我就是卡索,我一定会感到很幸福,我不会如此狠心,用冰剑刺死他,如果我有这样一个弟弟,我会在风雪来临之际为他遮风挡雪……
读《丰田失败学》有感
文/徐东东
近期部门组织了学习《丰田失败学》一书,在读完《丰田失败学》之后,学到了很多,感悟也很多,下面我就谈谈我的读后感言吧!
1、丰田失败学中,第一章第三节的标题是:首先问发生什么事了?对我印象挺深刻的,在丰田总能听到去查明真正的原因这句话。他们之所以问为什么,其实是在确认事实、把握状态的基础上查明真正的原因。有的时候为了查明真因他们会通过一些方法反复去问,直到找到真正的原因。发生问题后,我们是去询问,并不是去质问,同时要注意我们的语调,避免气氛变得紧张。
2、第四章第二节的标题是:不告诉下属答案。在很多公司领导安排下属工作的时候,经常会把答案直接告诉下属,你就这样做就好了。这样做虽然不会出现什么问题,但是下属失去了用大脑去思考的能力。而在丰田却相反,若果某岗位出现问题,领导会让下属就在这岗位不要动,让下属动用自己的思维去思考问题和解决对策。
3、最后永不言弃方能创造奇迹。在认为自己做不到而放弃的瞬间其实你就已经失败了,做不到是因为没有做到极限。
读完《丰田失败学》不仅对我的工作有很大帮助,同时对我今后的生活和为人处事也有很多指导作用,失败不可怕,可怕的是同样的失败反反复复发生。常言道,失败是成功之母,是建立在正确的对待失败和采取相应的对策以及今后的改善之上的。只是放任失败不管,终究会变成最大的隐患。作为新沪人,须得贯彻落实丰田失败学的精神,努力地不让同样的失败再次出现,对现行的生产安全和品质提高一个新的台阶。
读后感《最新丰田读后感范例》一文希望您能收藏!“好读后”是专门为给您提供读后感文章而创建的网站。同时,hdh765.com还为您精选准备了丰田读后感专题,希望您能喜欢!